Система управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым. Предприятие представляет собой сложную экономическую систему, включающую на входе десятки и сотни видов сырья, материалов, топлива и энергии, информации, а на выходе - разнообразные виды продукции и услуги. В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. управление линейный матричный

“Наилучшая” система - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Цель данной курсовой работы: на основе исследования системы управления выявить наилучшую структуру управления организацией на примере компании ООО «КВИК».

Задачи данной работы:

1. исследовать основные методы и подходы системы управления организацией;

2. проанализировать классификация типов управления организацией;

3. исследовать принцип построения структуры управления организацией.



1. Системный подход к управлению организацией

1.1 Понятие организации и системы управления

Организация (от позднелатинского «organizо» - «сообщаю стройный вид», «устраиваю») - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

1. Наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы

2. наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;

3. наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Выделяют два типа организации: формальные и неформальные.

Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации.

Никакая организация не может существовать без системы, с помощью которой руководитель и будет управлять своей организацией. Так что же такое система управления?

Никакая организация не может существовать без системы, с помощью которой руководитель организации будет управлять.

Система - целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности. Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязных действующих элементов. Признаками системы являются множество составляющих ее элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связей между ними, целостность и единство элементов, наличие структуры и иерархичности, относительная самостоятельность и наличие управления этими элементами.

Система может включать большой перечень элементов и ее целесообразно разделить на ряд подсистем.

Подсистема - это набор элементов, представляющих автономную в нутри системы область, например, технологическая, экономическая, организационная, правовая подсистема.

Свойства систем:

· свойство связности. Элементы набора могут действовать только друг с другом, в противном случае эффективность их деятельности резко снижается;

· свойство эмерджентности: потенциал системы может быть большим, равным или меньшим суммы потенциалов составляющих его элементов;

· свойство самосохранения. Система стремится сохранить свою структуру неизменной при наличие возмущающих воздействий и использует для этого все свои возможности;

· свойство организационной ценности. Система имеет потребность в организации и управлении.

В системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем (система может обладать свойствами, не присущими ее элементам и может не иметь свойств, первоначально присущих большинству ее элементов). Например, директорат компании вынужден подчиняться определенным правилам взаимоотношений, хотя отдельные руководители предпочитали бы более неформальные отношения; при проведении совещания может быть выработана идея, которая не пришла бы в голову ее участникам при индивидуальной работе. Каждая система имеет входное воздействие, систему ее обработки, конечные результаты и обратную связь.

Система может включать большое число группировок, однако основной является группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.

Техническая подсистема включает станки, оборудование и другие работоспособные изделия, имеющие инструкции для пользователя и используемые им.

1.2 Система управления организацией

Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве.

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления:

1)руководители низового звена -- технический уровень (мастера -- младшие начальники), которые руководят непосредственными исполнителями работ;

2)руководители среднего звена -- руководители подразделений;

3)руководители среднего звена, взаимодействуют на своем уровне с поставщиками и потребителями и поставляют большую часть ин-формации высшему руководству;

4)руководители высшего звена, которые разрабатывают страте-гию, формулируют цели и политику, взаимодействуют с внешней средой, принимают важнейшие решения, отвечают за мотивацию персонала, общую организацию работ и управление предприятием.

В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций: взаимодействие с внешней средой, определение стратегии и политики, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала, планирование и подготовку производства, управление производством, контроль производства и качества продукции, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие решений, внедрение мероприятий.

Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.

Процесс управления начинается со взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализ предприятия принимает стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТЦ), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.

После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.

После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался -- взаимодействием с внешней средой.

Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.

1.3 Методология системы управления

На каждом этапе развития организация вызывает к жизни определенные тенденции изменения систем управления. Исследование систем управления или проблем функционирования систем управления всегда должно проводиться для достижения каких-либо известных (установленных) целей.

Метод структуризации целей предусматривает определение системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. Многообразие целей на высшем, среднем и низшем уровнях их структуризации обычно не может быть сведено к одному измерителю.

Метод организационного моделирования предполагает разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.

Рационализация технологии организационных процессов представляет собой совокупность различных методов для исследования процесса технологического характера организации. Преимущество концепции: она носит прикладной характер, четкость постановки математических задач, но ее нельзя использовать для проектирования новых организационных структур управления, она используется для совершенствования действующих организационных структур управления.

Все вышеперечисленные подходы должны интегрироваться в единую методологическую базу для проектирования организационной структуры управления с использованием количественных и качественных методов оценки системы управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы/узкие места в работе аппарата управления, выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры управления, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.) для проектируемой организации. Важно при этом обоснованно выбрать организации - аналоги проектируемой системы и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования организационных структур управления в такого рода организациях. Метод аналогий наиболее применим для выработки типовых структур управления производственно-хозяйственными организациями и определения границ и условий их применения, а также неотделим от работы высококвалифицированных и опытных экспертов, а также руководителей и практиков.

В процессе исследования системы управления используют экспертные методы. Суть этих методов заключается в усреднении мнений специалистов-экспертов по изучаемым проблемам.

Таким образом, на любом уровне хозяйственной деятельности управление является важнейшим условием слаженной, четко скоординированной работы участников производства. Вся жизнь, весь процесс развития общества в значительной мере зависит от того, насколько эффективным будет управление, насколько быстро и полно будут вовлечены в экономический оборот огромные ресурсы и резервы страны. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования. Объект управления, или управляемая подсистема на предприятии представляет собой производственные фонды в их постоянном движении, непрерывность и ритмичность которых определяются объективными условиями: с одной стороны, особенностями технологического процесса, с другой - организацией управления этими процессами. Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. На каждом этапе развития организация вызывает к жизни определенные тенденции изменения систем управления. Исследование систем управления или проблем функционирования систем управления всегда должно проводиться для достижения каких-либо известных (установленных) целей.



2. Типы организационных структур управления

2.1 Линейная и линейно-функциональная структуры

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Большое внимание руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и функциональных связей.

Выделяют несколько организационных структур управления.

Линейная. Образуется в результате построения структуры управления из-за взаимоподчиненных элементов в виде прямой иерархической лестнице. При этом каждое звено структуры имеет несколько исполнителей и руководителей. Данная структура имеет формальные и вертикальные связи. Ориентирована на получение оперативного результата решения текущих задач. Так же у такой структуры есть преимущества и недостатки.

Преимущества линейной структуры:

1)высокий уровень дисциплины;

2)четкая система взаимодействий;

3)быстрая реакция на распоряжения.

Недостатки линейной структуры:

1)перегрузка руководителя высшего звена;

2)затягивание решений простых вопросов.

Линейно-функциональная структура. Наиболее распространенная ОСУ для отечественных предприятий. Позволяет преодолеть недостатки предшествующих типов. Данная структура обеспечивает такое распределение управленческого труда, через которое проходят производственные задания, а функциональные подразделения при этом осуществляют консультирование и оказывают помощь.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1)разумное сочетание линейно-функциональных взаимосвязей;

2)высокая проработанность управленческих решений;

3)высокая ответственность и стабильность.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1)слабая восприимчивость, нововведения;

2)ограничение роста предприятий.



2.2 Функциональная, матричная и дивизионная структуры

Функциональная структура. Характеризует специализацию руководителей структурных подразделений на конкретную функцию и направление в управленческой деятельности. Данная функция существенно повышает эффективность управления, так как вместо менеджеров, которые должны разбираться во всех вопросах предприятия, образуется штат компетентных специалистов, отвечающих за конкретную управленческую деятельность.

Преимущества данной организационной структуры:

1)освобождение линейных руководителей от решения непроизводственных вопросов

2)широкое использование инициативы и творчества работников

3)повышение качества принимаемого решения

Недостатки структуры:

1)резкое усложнение взаимосвязи

2)затруднение координации действий

3)размытая ответственность

Дивизионная структура управления. Данная структура появилась в 20-30-е годы 20 века. Она позволяет преодолеть недостатки линейно-функциональной структуры и рациональное сочетание центра руководства и децентра деятельности крупных производственных подразделений. В основу структуры положена децентрализация по определенному результату. Таким образом, структура позволяет предприятию успешно продолжать свой рост и эффективное управление.

Преимущества дивизионной структуры:

1)она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2)обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

3)при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4)более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1)большое количество "этажей" управленческой вертикали;

2)между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

3)разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

4)основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

5)дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

6)в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Матричная организационная структура управления. Обеспечивает более широкие возможности деятельности организации и в частности в развитии горизонтальных и неформальных связей. Принципиальная особенность этого типа в том, что организация развивается в двух типах: функционально и проективно. Это вызывает необходимость поддержания баланса между ними. При матричной структуре все работы осуществляются в рамках конкретных проектов, для поэтапного выполнения которых создаются соответствующие матричные выпады. Руководитель проекта при выполнении конкретного этапа работает на временной основе со специалистами, которые находятся в непосредственном подчинении у функциональных руководителей.

Преимущества матричной структуры:

1)интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2)получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3)значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4)вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5)сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6)усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7)достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8)преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:

1)структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

2)она является трудной и порой непонятной формой организации;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

3)для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

4)мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

5)при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

6)наблюдается частичное дублирование функций;

7)несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

8)отмечается конформизм в принятии групповых решений;



3. Структура управления организацией на примере компании ООО «КВИК»

3.1 Характеристика компании

Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК», учреждено на основании действующего законодательства Российской Федерации в соответствии с Учредительным Договором участников фирмы, в результате реорганизации, путем преобразования Акционерного общества закрытого типа «ГЕМАЛТ» и является его полным правопреемником.

ООО «КВИК» является официальным представителем ОАО «Московского завода сычужного фермента» в Алтайском крае и прилегающих к нему регионах по реализации молокосвертывающих препаратов и бактериальных концентратов.

Большая часть работ и объемы продаж приходятся на летние месяцы, что связано с СЕЗОННЫМ характером производства и переработки молока.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью, фирма «КВИК».

Сокращенное наименование Общества: ООО «КВИК»

Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению общего собрания участников Общества, либо по основаниям, предусмотренным действующим законодательством Российского законодательства.

ООО «КВИК» действует на основании таких нормативных документов, как:

1. Свидетельство о постановке на учет в Налоговом органе юридического лица;

2. Свидетельство о внесении записи в единый государственный реестр юридических лиц;

3. Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе в качестве налогоплательщика налога НДС;

4. Свидетельство о постановке на учет в ЕГРПО (комитет статистики).

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

1. научно-практическая деятельность в области прикладной биохимии;

2. создание и выпуск наборов химических и биохимических реактивов для научно-практической работы;

3. коммерческая деятельность.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных Федеральным законодательством. Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Высшим органов управления Общества является общее собрание его Участников. Оно состоит из Участников или надлежащим образом назначенных Участниками своих Представителей.

Общее собрание Участников Общества вправе решать все вопросы деятельности Общества. К исключительной компетенции общего собрания Участников Общества относятся:

1)изменение Устава Общества, изменение размера его Уставного капитала;

2)образование исполнительных органов Общества и долгосрочное прекращение их полномочий;

3)утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределения его прибылей и убытков;

4)решение о реорганизации или ликвидации Общества;

5)избрание ревизионной комиссии (ревизора) Общества;

6)прием (исключение) Участников Общества;

7)принятие внутренних нормативных документов;

8)установление размеров и порядка внесения дополнительных взносов в имущество предприятия;

9)принятие о привлечении к имущественной ответственности Участников и должностных лиц Общества за ущерб, причиненный Обществу по их вине;

10)решение вопросов о создании, утверждении их учредительных документов;

11)другие вопросы по соглашению Участников Общества.

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности Общества, кроме отнесенных к исключительной компетенции общего собрания Участников:

1.Осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с основными направлениями деятельности Общества.

2.Без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы в отношениях с гражданами и юридическими лицами. В пределах предоставленных ему прав распоряжается имуществом Общества, открывает расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, издает приказы.

3.Назначает должностных лиц и персонал Общества.

4.Не реже одного раза в год Директор отчитывается перед общим собранием Участников о результатах деятельности Общества;

5.Директор вправе во всякое время отказаться от исполнения своих обязанностей, предупредив об этом всех Участников Общества в письменной форме не позднее, чем за 30 дней.

6.Директор избирается на эту должность решением общего собрания Учредителей большинством голосов присутствующих на собрании. С ним заключается трудовой контракт, как с наемным работником, который должен быть подписан всеми Участниками и содержать подробную регламентацию прав и обязанностей

3.2 Анализ организационной структуры управления ООО «КВИК»

Построение структуры управления организацией - это важная составная часть общей функции управления.

Прежде чем понять какая структура управления действует в предприятии ООО «КВИК», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.

Структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления. Для фирмы "КВИК" в силу относительно не большого ассортимента продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно- функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: финансовый отдел, маркетинговый отдел, производственный и административно-хозяйственный отделы.

Для каждого из выделенных отделов с учетом стратегии были определены полномочия (линейные и штабные), а также должностные инструкции, определяющие основные задачи и функции работника.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Многолетний опят использования этой структуры управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении такими небольшими предприятиями, как ООО «КВИК». Но необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя.

3.3 Совершенствование структуры ООО «КВИК»

Цель деятельности ООО «КВИК» можно сформулировать следующим образом: максимальное получение прибыли, путем коммерческой деятельности, связанной с созданием, выпуском и продажей наборов химических и биохимических реактивов для научно-практической работы, а так же научно-практической деятельности в области прикладной биохимии;

Основная общая цель организации образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

С учетом сформулированной фирмой «КВИК» цели можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

*расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

*постоянное обновление ассортимента;

*установление приемлемых цен на все виды продукции;

*поиск и внедрение новейших технологий и техники;

*повышение квалификации сотрудников;

*изучение потребностей потребителей.

Для обеспечения выживаемости предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо прежде всею уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого необходимо:

а) владеть методикой оценки финансового состояния предприятия;

б) иметь соответствующее информационное обеспечение;

в) иметь квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике.

Каждое предприятие, начиная свою деятельность, должно располагать определённой денежной суммой. Оборотные средства предприятий призваны обеспечивать непрерывное их движение на всех стадиях кругооборота с тем, чтобы удовлетворять потребности производства в денежных и материальных ресурсах, обеспечивать своевременность и полноту расчетов, повышать эффективность использования оборотных средств.

Проблема эффективного хозяйствования торговых предприятий включает лучшее использование их фондов, и в первую очередь - оборотных средств. Наличие у предприятия достаточных оборотных средств является необходимой предпосылкой для его нормального функционирования в условиях рыночной экономики.

Резервы и пути ускорения оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов: объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо:

*совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

*полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

*совершенствовать организацию торговли, внедрять прогрессивные формы и методы продажи;

*совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями;

*улучшать претензионную работу;

*свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, сократить подотчетные суммы, расходы будущих периодов;

*не допускать дебиторской задолженности.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств.

Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы, и таким образом, увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов, а высвободившиеся средства использовать в соответствии с потребностями предприятия.

Для мотивации персонала можно использовать

1. Материальное стимулирование:

*использование премий за повышение качества продукции;

*надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

2. Социальные потребности:

*поощрение поддержки одним сотрудником другого;

3. Потребности в уважении:

*обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

*привлечение подчиненных к формулировке целей;

*вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

4. Потребность в самовыражении:

*предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

*предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.



Заключение

Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов. Инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.

Размещено на Allbest.ru