Централизация и децентрализация разработки решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЧелГУ»)

Факультет заочного и дистанционного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Разработка управленческого решения»

Тема: Централизация и децентрализация разработки решений

Челябинск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие управленческого решения

2. Централизация и децентрализация управленческих решений

3. Преимущества и недостатки централизации и децентрализации принятия решений

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Управленческие решения, принимаемые на сегодняшнем уровне, это решения, которые приведут к истощению экономики. Лишь развивая и внедряя современные подходы и технологии менеджмента можно развить бизнес до высокого и конкурентоспособного уровня. Важную роль здесь играет применение таких методик на всех уровнях управления.

Актуальность работы заключатся в том, что на современном этапе развития экономики у предприятий есть все возможности повышать качество своей продукции и услуг, получая от этого в конечном итоге прибыль. Наука менеджмента и область знаний в сфере управленческих решений ушла довольно таки далеко от практического применения полученных методик и технологий.

Целью данной работы является анализ процесса централизации и децентрализации управленческих решений.

В связи с этим, передо мной стоит ряд задач:

дать определение понятию управленческого решения;

охарактеризовать сущность и характерные особенности решений;

проанализировать структуру принятия решения;

охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;

проанализировать возможный риск при принятии решений.

Объектом исследования являются управленческие решения.

Предметом исследования в данной работе является процесс разработки управленческих решений.

1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

централизация решение управленческий

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. [11]

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение, при выборе решения, так как лицо, принимающее решение формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки управленческого решения.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них. [8]

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники -- выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется. [7]

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив - «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение рас­ходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

* большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

* решения, принятые на низших уровнях, более важны;

* различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

* уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании. [3]

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

3. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

Эффективность системы управления зависит от многих факторов, которые позволяют совершенствовать структуру управляемого объекта и повышать ее функциональные возможности. Эти возможности необходимы для ликвидации негативных внутрисистемных процессов, то есть для оптимизации.

Принцип оптимизации в реальной действительности дает руководителю ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Этот принцип находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Следовательно, оптимизация как важный принцип управления направлена на повышение эффективности управляемой системы. Рассмотрим достоинства и недостатки централизации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией. Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом.

Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо изложенных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

- подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

- снижение оперативности управления;

- снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям производства и работы.

Преимущества и недостатки децентрализации управления:

Целевое назначение децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделяют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям организации в полном объеме функций по различным направлениям ее деятельности, в то время как функциональная де­централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единоначалия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - определяется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, состоянием динамики (расширяется, или реконструируется, либо в кризисе), требующим централизованного руководства». [11]

Одним словом, проблема выбора между централизацией и децентрализацией очень непроста, так как это решение определяют не только структурные факторы организации, но и профессионализм, умение, желание и постоянное творчество руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

При этом как централизованный, так и децентрализованный процесс принятия решений имеет ряд преимуществ и недостатков. Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

Степень централизации можно определить с помощью количества, важности, последствий решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, качества и частоты контроля за работой подчиненных. При этом если степень централизации высока, то в такой организации руководители высшего управленческого звена принимают все решения и осуществляют полный контроль за их реализацией.

В свою очередь, децентрализация образует плоские системы со сравнительно небольшим числом уровней иерархии. При этом решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными, централизованный контроль за исполнением принятых решений сокращается. Однако эффективность децентрализации зависит от выполнения ряда правил и использования коллективного способа принятия решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление (методолого-акмеологические аспекты). М., 2008

2. Виханский, О. С, Наумов, А. И.Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов.-- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Экономистъ, 2006. --670

3. Глущенко В. В. Разработка управленческих решений. - М.: Крылья, 2008. - 400с.

4. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2007

5. Клаузевиц К. “Управление на предприятиях”. М.,2008 г.

6. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - М.: Логос, 2000.

7. Лем С. Маска. Не только фантастика. М.: Наука, «Системы оружия двадцать первого века». 2006 г.

8. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2004. - с. 68

9. М. Мескон "Организационная структура". М:2007 г.

10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. / М.: ИНФРА-М, 2000

11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 58

12. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003.

13. Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2009 г.

14. http://www.kycherova.ru/

15. http://teororgan.ru

Размещено на Allbest.ru