Анализ системы премирования труда в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность данной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто - но разработка системы премирования нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса премирования - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опираться система премирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Целью данного исследования является исследование и разработка системы премирования в организации.

Объект: система премирования ООО «Вояж».

Предмет исследования - комплекс вопросов анализа системы премирования.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность премии;

- рассмотреть виды показателей премирования на предприятии;

- рассмотреть разработку системы премирования в ООО «Вояж»;

раскрыть место премирования в системе оплаты труда;

- выявить недостатки действующей системы премирования в организации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы премирования в ООО «Вояж».



1. Теоретическая основа премиальной системы оплаты труда работников организации

1.1 Экономическое содержание премиальной системы оплаты труда

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений. Имея современное оборудование, налаженное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать, поскольку тем же самым может обладать и конкурент. Существует еще один немаловажный фактор, от которого в значительной степени зависит результат деятельности предприятия. Это человеческий фактор, человеческий потенциал, уникальность которого определяется способностью к рационализации и творчеству, изобретательностью, нестандартным подходом к решению проблем.

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия. Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы оно, в свою очередь, мотивировало их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей предприятия.

Важная проблема создания нового механизма оплаты труда на российских предприятиях - формирование ее постоянной части (оклад, тариф) и переменной части (вознаграждения, премии). Основная задача в этой области - формирование оплаты за качество выполняемых функциональных обязанностей (или работы), а также за результаты деятельности подразделения, в котором работает данный работник, и всего предприятия в целом. Основная функциональная нагрузка переменной части заработной платы состоит в стимулирующем дифференцированном характере важных для предприятия индивидуальных показателей (творчество, образование, научная деятельность и пр.). В связи с тем, что премия зависит от эффекта, т.е. перевыполнение тех или иных установленных нормативов, она должна выплачиваться из прибыли, носить адресных характер. Стимулирование за результаты деятельности подразделения и предприятия в целом должно осуществляться через премию.

При решении вопросов, связанных с оплатой труда на современном предприятии, особенно важен выбор соотношения основной части заработной платы (гарантированная оплата - тариф или оклад) к ее переменной части (дополнительная заработная плата, вознаграждения, премия), так как основная функция заработной платы - мотивация сотрудников к более продуктивной работе.

Переменная часть заработной платы включает премии. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрительные выплаты за достижение определенных показателей в труде. Они могут быть частью некоторых систем заработной платы, таких как повременно-премиальная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная.

Основное предназначение заключается в стимулировании качественного выполнения и перевыполнения задач, которые ставит работодатель, для эффективного развития бизнеса. Развитие системы премирования заключается во внедрении премирования по целям. Через премирование проявляется экономическая взаимосвязь между ростом производительности труда и ростом размера заработной платы.

Как уже отмечалось, заработная плата выполняет двоякую роль: как плата за труд и как стимул к дальнейшему труду. Каждый элемент ее организации является стимулирующим: оклад в основном стимулирует рост квалификации работника, доплаты и надбавки высокую результативность труда. Природа стимулов к труду наиболее полно выражена в премировании, т. к. связана с потребностями человека и перерастанием их в личные интересы.

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Организация премирования означает разработку и применение системы воздействия на интересы работника посредством стимулов охватывающих самые актуальные количественные и качественные стороны результатов труда. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размера премирования.

При выборе круга интересов работника важно, чтобы его личные интересы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах. Например, интерес к профессиональный знаниям может быть отражен путем установления повышенной заработной платы при росте мастерства или при учебе в институте; заинтересованность в жилье - путем предоставления предприятием жилья семье работника или частичной оплате стоимости жилья.

Существенным недостатком системы премирования может стать появление антистимула как следствие недостаточно продуманногоотбора стимулов к труду. Показатель, выбранный в качестве стимула, на деле может обернуться антистимулом. Например, если премирование медицинских работников установить в зависимости от количества пациентов - наиболее распространенного объемного показателя работы медицинских учреждений, то у работников может появиться стремление к росту числа больных. Чтобы предупредить появление антистимула, применяются разные способы, например, в систему поощрения включают другие показатели, корректирующие действие основного показателя.

В системе показателей обычно предусматривается иерархиястимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредствомприменения двух-трех показателей, либо путем установленияобязательных и дополнительных условий премирования, либо путемустановления главного, основных и дополнительных показателей премирования.

В первом случае устанавливается два-три показателя работы вкачестве стимулов к труду.

Второй вариант установления иерархии стимуловпредусматривает использование условий премирования. Условияпремирования - это количественные и качественные показатели работы,соблюдение которых позволит работнику получить премию. Привыполнении обязательных условий премирования работнику начисляется большая часть премий (60-70 %). Выполнение дополнительных условий премирования увеличивает размер премий.При невыполнении обязательных условий размер премий может

сокращаться до 50%.

Более сложный порядок премирования предусмотрен приустановлении третьего варианта иерархии стимулирования, т.е. приделении показателей на главный, основные и дополнительные. Главнымпоказателем считается тот, который является самым важным стимулом вработе предприятия и от выполнения которого зависит почти половина(или больше половины) размера премии.

Основными показателями премирования могут быть два-три менееважных, но столь же значительных показателей деятельности, например,состояние собственного капитала, рост производительности труда,экономия ресурсов и др. При их выполнении увеличивается базовыйразмер премии на 20-40 %.

Дополнительные показатели премирования должны бытьчастными, присущими отдельным профессиям. Например, дляэкономиста это может быть обоснованность плановых расчетов, длябухгалтера - своевременность представления отчетов, для продавца -санитарное состояние рабочего места и т.д. При соблюдениидополнительных условий премирования базовая величина премииувеличивается на 10 %.

Показатели премирования должны быть простыми, понятными илегко запоминающимися для работников. Считается, что приусложнении системы премирования ухудшается ее восприятие иснижается действенность. В системе премирования рекомендуетсяуказывать минимум показателей, что также продиктовано принципом запоминаемости и простоты учета.

В зависимости от периодичности выплаты различают премии, выплачиваемые за месяц, квартал, год и разовые. Премии, выплачиваемые за месяц, обычно связаны с текущим премированием. Показатели этого вида премирования содержатся в статистической и бухгалтерской отчетности за месяц работы. Премирование за месяц наиболее популярно, т.к. премия выплачивается работникам часто иоказывает на них заметное воздействие.

Реже применяется квартальное премирование. Показателями квартального премирования обычно бывают те, которые включены в квартальную отчетность. Считается, что эти показатели не должны дублироватьпоказатели премирования за месяц.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения поитогам работы за год и за выслугу лет, т.е. так называемые тринадцатой ичетырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годовоговознаграждения.

Существуют виды премирования, предусматривающие социальныестимулы, например, поощрение за сохранность тары, за изобретательство ирационализаторскую деятельность. Особенность таких видовпремирования состоит в том, что средства на премирование образуются врезультате достижения цели премирования, а премии выплачиваются лишьтем, кто участвовал в этой работе.

Распространенным видом премирования является единовременноепоощрение за выполнение особо важных заданий. Оно такжевыплачивается лишь непосредственным исполнителям. Единовременноепоощрение может устанавливаться при соблюдении определенныхусловий, например:

?выполнение специальных срочных и внеплановых работ;

?выполнение особых заданий, направленных на экономию

материальных финансовых и трудовых ресурсов;

?выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением

аварий или ликвидацией их последствий.

Действующая на предприятии организация премированияпериодически анализируется с целью определения эффективности ееприменения. Изменение условий деятельности, смена приоритетовхозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все этотребует изменений и системы стимулирования труда.

Таким образом, было установлено, что работники организации являясь основным ее капиталом, проявляют стремление к достижению целей учреждения посредством премиальных выплат. То есть, премия - это поощрительные выплаты за достижение определенных показателей в труде.

1.2 Премирование рабочих организации

Текущее премирование за основные результаты деятельности, как правило, осуществляется: рабочих - ежемесячно, руководителей, специалистов и служащих - ежеквартально, поскольку показатели их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной отчетности. Однако в цехах для этих работников может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования исходя из первичной оперативной цеховой отчетности. Вместе с тем возможны и иные периоды деятельности, по результатам которых начисляется премия за основные результаты.

При длительном производственном цикле, при сезонных работах период учета показателей определяется длительностью цикла, сезона использования аккордной сдельной оплаты труда. Когда оговаривается конкретный срок выполнения работ, период учета показателей совпадает с фактическим сроком исполнения задания. При необходимости обеспечения ежедневной ритмичной работы в заданном объеме возможен поштучный (постепенный) учет выполнения показателя.

Премирование рабочих за основные результаты хозяйственной деятельности может быть как индивидуальным, так и коллективным.

Индивидуальное премирование (непосредственно отдельных работников) целесообразно использовать, когда условия организации производства предопределяют работу каждого независимо от других; выполняются работы, требующие особых навыков, умения работать на специальном оборудовании; имеется учет индивидуальных результатов труда и т.п. В этом случае индивидуальные показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессиям или видам работ, а премия начисляется на основную заработную плату каждого рабочего.

Коллективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации и оплате труда. Его цель - создать у рабочих заинтересованность в общих, конечных результатах работы бригады, участка, цеха. Премия начисляется по коллективным показателям премирования на основную заработную плату бригады в целом (или отдельного рабочего).

Коллективная премия, начисленная в целом по бригаде, распределяется между работниками с учетом личного трудового вклада каждого исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ). Коллективное премирование может быть дополнено индивидуальным. Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с показателями работы того участка, цеха, в котором они трудятся, и с учетом степени влияния рабочих на изменение этих показателей. Премирование коллективов бригад и отдельных рабочих рекомендуется нацеливать на улучшение результатов их деятельности, и прежде всего качественных показателей. Такими показателями для рабочих сдельщиков и повременщиков основного производства могут быть:

· улучшение качества продукции, работ - улучшение сортности (марочности) продукции, рост сдачи ее с первого предъявления; уменьшение случаев возврата некачественной продукции, рекламаций; снижение брака, отсутствие претензий к продукции, работам, услугам со стороны служб технического контроля и потребителей и др.

· снижение материальных затрат - экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, инструмента, запасных частей; уменьшение потерь, отходов на единицу продукции по сравнению с фактически достигнутым в предшествующем периоде и т.д.

· освоение новой техники и прогрессивной технологии - повышение коэффициента загрузки оборудования, сокращение затрат на его эксплуатацию; повышение коэффициента сменности работы новых типов машин, высокопроизводительного современного оборудования; сокращение сроков освоения прогрессивной технологии и др.

В определенных условиях производства, и главным образом при повременной форме оплаты труда, целесообразно стимулировать рост объемов и производительности труда.

Что касается рабочих-сдельщиков, то очевидно, что сдельная форма оплаты непосредственно стимулирует увеличение количественных результатов труда и, как правило, не требует дополнительного премирования по этим показателям. В то же время, организуя премирование рабочих-повременщиков за перевыполнение норм и планов, следует сопоставить целесообразность такого премирования с возможностью перевода повременщиков на сдельную оплату труда.

Для обеспечения заинтересованности в росте объемов производства и производительности труда необходимо использовать показатели (или условия) премирования, характеризующие выполнение плана производства продукции в заданной номенклатуре, нормативного объема производства продукции (работ) выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки; рост (прирост) объемов производства продукции; выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания; выполнение работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.

При определении величины объемных показателей для бригад и отдельных рабочих нужно исходить, прежде всего из производственной программы соответствующего участка, цеха, резервов использования производственных мощностей и планов снижения трудоемкости продукции (работ, услуг).

Для рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, непосредственно характеризующие улучшение качества их работы:

- обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования основных цехов, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования;

- улучшение коэффициента использования оборудования;

- бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой, транспортными средствами, энергией, топливом и т.д.

Рабочих-контролеров служб технического контроля следует премировать только по показателям, характеризующим их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции: отсутствие рекламации по качеству продукции, пропусков продукции с браком на последующие операции или за пределы подразделения (предприятия); выполнение плановых мероприятий по профилактике брака; сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.п.

Таким образом, различают несколько форм премирования трудовой деятельности:

- индивидуальное премирование;

- коллективное премирование.

Индивидуальное премирование охватывает непосредственно отдельных работников, аколлективное премирование может использоваться как при коллективной, так и при индивидуальной организации и оплате труда.

Также, необходимо использовать показатели (или условия) премирования:

- выполнение (и перевыполнение) установленных норм выработки;

- рост (прирост) объемов производства продукции;

- выполнение (и перевыполнение) ежедневного планового задания;

- выполнение работ с меньшей численностью по сравнению с нормативной и др.

1.3 Разработка положений о премировании

Все вопросы, связанные с премированием, должны быть отражены в премиальных положениях, которые разрабатываются для предприятий и отдельных его подразделений. Как правило, системы премирования утверждаются руководителем предприятия. Вместе с тем сложилась практика предоставления руководителям внутрипроизводственных подразделений (цехов, отделов, служб) права самостоятельно разрабатывать положения о премировании своих работников (рабочих, специалистов, служащих), которые после согласования с руководителем предприятия и профсоюзным комитетом включаются в коллективный договор.

Согласно действующему законодательству работодатель разрабатывает положения о премировании тех или иных категорий работников предприятия, которые после согласования с профсоюзным органом доводятся до сведения работников. Указанные положения прилагаются к коллективному договору.

В премиальном положении должен быть дан ответ на следующий минимум вопросов:

- за что производится премирование;

- кто подлежит премированию;

- в каком размере начисляются премии;

- как часто производится премирование;

- из каких источников осуществляется премирование.

Исходя из этого в премиальном положении должны быть выделены раздела: показатели и условия премирования; перечень работников, подлежащих премированию; размеры премий; периодичность премирования и срок выплаты премий; источники финансирования премирования.

Выделяют следующие виды премирования: регулярное (за месяц, квартал, год) за достижение и превышение установленных результатов производственной деятельности; единовременное (разовое); специальное. Премии, выплачиваемые за месяц, обычно связаны с текущим премированием. Показатели этого вида премирования содержатся в статистической и бухгалтерской отчетности за месяц работы. Премирование за месяц наиболее популярно, т.к. премия выплачивается работникам часто и оказывает на них заметное воздействие.

Реже применяется квартальное премирование. Показателямипремирования обычно бывают те, которые включены в квартальную отчетность. Считается, что эти показатели не должны дублировать показатели премирования за месяц.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет, т.е. так называемые тринадцатой и четырнадцатой зарплатами. Стимулом этих премий является, как правило, стаж работы: чем больше стаж работника, тем выше размер его годового вознаграждения.

Регулярноеза премирование за достижение и превышение установленных результатов производственной деятельности может быть индивидуальным и коллективным. При индивидуальном премировании выделяются лучшие работники за высокое достижение индивидуальных результатов работы. Коллективное премирование направлено на стимулирование персонала к достижению общего высокого результата деятельности. Коллективная премия начисляется бригаде, или подразделению работников, а затем распределяется между ними с учетом индивидуального вклада каждого в общие результаты труда подразделения.

Система показателей премирования должна быть прежде всего ориентирована на достижение стратегических целей и задач предприятия. Важнейшими показателями, за которые устанавливаются премии, могут быть: рост производительности труда; сокращение затрат труда; рациональное использование рабочего времени; повышение качества продукции, работ, услуг; снижение издержек производства; экономия сырья, материалов, энергии; перевыполнение (если это необходимо и поощряется) производственных заданий; работа без брака и рекламаций; гарантированное качество обслуживания; рациональное использование техники и др.

Распространенным видом премирования является единовременноепоощрение за выполнение особо важных заданий. Оно также выплачивается лишь непосредственным исполнителям. Единовременное поощрение может устанавливаться при соблюдении определенных условий, например:

-выполнение специальных срочных и внеплановых работ;

-выполнение особых заданий, направленных на экономию

материальных финансовых и трудовых ресурсов;

-выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением

аварий или ликвидацией их последствий.

Специальные премии устанавливаются за какие-либо рекордные достижения, новаторство, создание новой техники и технологии, за проявленное мужество при ликвидации аварии, спасение жизни человека, предотвращение какой-либо угрозы и т.п.

Действующая на предприятии организация премированияпериодически анализируется с целью определения эффективности ее применения. Изменение условий деятельности, смена приоритетов хозяйствования, привыкание работников к старым стимулам - все это требует изменений и системы стимулирования труда.

То есть, можно утверждать, что наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.



2. Анализ оценки персонала ООО «Вояж»

2.1 Общая характеристика организации

Туристическая фирма «Вояж» предоставляет туристическое и экскурсионное обслуживание. Фирма уделяет особое внимание тому, чтобы дать возможность своим клиентам познакомится с реальной жизнью страны, в которую они хотят отправиться.

Согласно учредительным документам, полное наименование предприятия звучит как: общество с ограниченной ответственность «Вояж».

Фактический и юридический адрес фирмы: 680030, г. Хабаровск, ул. Волочаевская, 123. Тел./факс.: +7(4212)30-00-88.

Целью деятельности ООО «Вояж» является качественное и полное удовлетворение потребностей клиентов в рамках предоставления туристических услуг.

Миссия организации состоит вособом подходе к клиентам с целью удовлетворения любых вкусов и запросов.В виду своей многопрофильной деятельности,компания осуществляет отправку большого числа туристов во многие страны, а также регионы Российской Федерации. Она предлагает широкий набор туристских маршрутов, отличное размещение и питание по умеренным ценам.

Ключевыми задачами туристической компании «Вояж» являются: повышение качества предлагаемого продукта; увеличение числа клиентов, желающих совершить путешествие; совершенствование методики продаж; увеличение объема продаж, анализируя популярность тех или иных направлений; совершенствование форм обслуживания клиентов за счет повышения профессионального уровня сотрудников фирмы; квалифицированные консультации по всем вопросам, связанным с поездкой, приобретением авиабилетов, оформлением виз и медицинских страховок, благодаря которым возможна разработка программ отдыха, наиболее адекватная современным требованиям рынка.

ООО «Вояж» вправе заниматься следующими видами туристкой деятельности:

- бронирование авиабилетов, железнодорожных билетов;

- организация групповых и индивидуальных туров;

- туроператорская деятельность;

- турагентская деятельность.

К целевому рынку относятся дети, молодежь, люди среднего и пожилого возраста, предпочитающие проводить летние и зимниеканикулы и отпусказа пределами страны или путешествуя по России.

«Вояж»осуществляет свою деятельность с 1992 года. Компания преодолела множество финансовых кризисов в стране. Между тем, ООО «Вояж» остается одной из ведущих туристических фирм, успешно реализующих свою деятельность. Успех туристической деятельности компании достигнут за счет опыта, полученного за годы работы, а также за счет отлаженной системы реализации и гибкой агентской политике.

Компания имеет официально зарегистрированную круглую печать со своим наименованием, официальный бланк, логотип.

Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью в Российской Федерации».

ООО «Вояж» предлагает следующие виды туристических услуг:

- туры по России;

- туры за рубеж;

- продажа авиа и железнодорожных билетов;

- осуществление визовой поддержки.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Рекламная политика ООО «Вояж» включает в себя наружную рекламу, реклама и участие компании в массовых событиях городского и краевого масштаба, указатели на улицах, все эти средства привлекают немало клиентов в агентство.

Рекламная деятельность ООО «Вояж» состоит из следующих составных частей:

- прямая реклама (лично вручаемые рекламные материалы, информационные письма, листовки и т.п.);

- Реклама в журналах и газетах.

ООО «Вояж» публикует свои рекламные объявления в газетах и региональных выпусках: «Выбирай», буклетах мебельной фабрики «Династия», «Из рук в руки», «Лучшее в Хабаровске». Также, в информационных интернет изданиях.

Внимание привлекает наружная реклама, размещенная на улицах города, вблизи больших магазинов и на оживленных улицах. Как показал опрос проведённый среди туристов самостоятельно пришедших в фирму, они узнали о компании благодаря наружной рекламе и рекламе в СМИ.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Целью организационной структуры являются:

*Разделение и кооперация труда;

*Определение задач и обязанностей работников;

*Определение ролей и взаимоотношений.

Организационная структура, представленная на рисунке 1, может быть охарактеризована как традиционная линейно-функциональная, которой присущи система бюрократических отношений и преимущественно вертикальные функциональные связи. В их основе лежит принцип четкой должностной иерархии, в рамках которой линейный персонал ориентирован на выполнение указаний вышестоящих руководителей, а в целом - генерального директора компании.

Основным механизмом управления структуры данного типа является выявление наиболее ценных потребностей персонала, с целью их удовлетворения, путем вознаграждения.

2.2 Анализ состава, структуры персонала и организации труда в ООО «Вояж»

При анализе численности и качественного состава работников ООО «Вояж» изучались его важнейшие структурные компоненты - профессионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Для анализа выделяются три категории работников: руководители, специалисты и обслуживающий персонал. Детальное изучение причин и характера изменений в составе работников позволяет наметить организационно-технические мероприятия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ООО «Вояж» представлена в табл. 1:

Таблица 1 - Динамика численности работников в ООО «Вояж» по категориям в 2013-2014 гг.

Категории работников	На конец 2013 года	На конец 2014 года
	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %
Среднесписочная численность :
всего	18	100	20	100
в том числе: Руководители	3	16,7	3	15
Специалисты	12	66,6	14	70
Обслуживающий персонал	3	16,7	3	15

Как видно из таблицы 1, доля руководителей и обслуживающего персоналав 2014 году относительно 2013 года снизилась с 16,7 до 15%. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (в 2014 г. - 70% от общей численности). Абсолютная численность специалистов и обслуживающего персонала увеличилась на 2 человека.

Рассмотрим анализ структуры занятых работников в представительстве ООО «Вояж» (таблица 2).

Таблица 2 - Структура занятых в ООО «Вояж» за 2010-2014 гг. (человек)

Категории занятых	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.
Менеджеры по туризму, авиа-, ж/д-кассиры, бухгалтера	9	8	8	12	14
Управленческий персонал	2	2	2	3	3
Итого	11	10	10	15	17

Из таблицы 2 можно сделать вывод, что в целом, начиная с 2009 года по 2014 год, наблюдается положительная динамика численности персонала с 11 до 17 человек. Численность управленческого персонала в исследуемый период увеличилась на одного человека, из группы категории менеджеров - с 9 до 14 человек. Можно сделать вывод о том, что предприятие ООО «Вояж» динамично развивается.

Частота применения и уровень охвата стимулированием труда показана в таблице 3.



Таблица 3 - Показатели периодичности стимулирования труда персонала ООО «Вояж»

Формы стимулирования	Периодичность	Охват
Заработная плата	Ежемесячно	Весь персонал
Бонус	Ежемесячно по результатам работы	Менеджеры по туризму, авиа-кассиры
Благодарность	По результатам работы	Весь персонал
Ценные призы	По результатам работы	Весь персонал
Выговор	По факту	Весь персонал

В таблице 4 представлены категории работников, подлежащих выплатам, согласно определенным выше формам стимулирования труда персонала.

Таблица 4 - Стимулирование труда работников ООО «Вояж»

Категории персонала	Премия, в % от оклада	Бонус (%)
Руководители, в том числе: генеральный директор; директор офиса компании; директор авиа-отдела.	50	20
Менеджеры	12	20
Авиа-, ж/д-кассиры	12	20
Бухгалтера	25	-
Водитель	25	-
Уборщица	25	-

При этом руководящие должности гораздо чаще получают бонусы, специалисты - реже. Во многом данная тенденция подтверждается тем, что, как правило, категория специалистов более подвержена текучести кадров. В то время как у руководителей, работающих в компании на протяжении долгих лет, формируется база постоянных клиентов.

Большое значение в современных условиях хозяйствования приобретает изучение качественной характеристики состава работающих (состав работающих по полу, возрасту, стажу работы, уровню образования и квалификации рабочих, состояние трудовой дисциплины, охват рабочих производственным оборудованием и т.п.), т.к. производительность труда во многом зависит от качественной характеристики руководителей и специалистов.

Анализируя структуру персонала по половому признаку (см. рис. 2.1).

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «Вояж»по половому признаку

Как видно из рисунка 2 -90% всех работников составляют женщины, и всего 10% сотрудников компании ООО «Вояж» - это мужчины.

Структура персонала ООО «Вояж» по возрасту представлена в виде диаграммы на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «Вояж» по возрасту



Данные рисунка 3 показывают, что 75% работников имеют возраст от 26 до 40 лет - это наиболее активный и трудоспособный возраст, 15% работников компании имеют возраст от 18 до 25 лет. И всего 10% сотрудников в возрасте от 41 до 50 лет - в основном, это работники руководящих должностей. Автор делает вывод о том, что сотрудники организации находятся в наилучшем трудоспособном возрасте, что является хорошим признаком для развития организации.

Структура персонала ООО «Вояж» по образованию представлена на рисунке 4. оплата премирование материальный стимулирование

Данные рисунка 4 показывают, что 95% работающих имеют высшее образование, и 5% работников имеют среднее профессиональное образование. Это говорит о том, что ООО «Вояж» старается подбирать персонал в соответствии с их развитостью и образованностью, но также дает возможность молодым и амбициозным людям возможность получения работы.

Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Вояж» по образованию

Каждый год сотрудники компании посещают рекламные туры по различным направлениям, чтобы увеличить свои знания отельной базы, климатического и культурного потенциала регионов.

Директор туристического отдела каждый год приглашается на встречи директоров компаний в Испании, ОАЭ, где специалисты делятся мнениями, опытом в сфере туризма.

Авиа кассиры проходят курсы по повышению квалификаций, учатся работать на новых системах по продаже авиабилетов.

В должностные обязанности старшего менеджера по туризму, помимо руководстватуристическим отделом, входит обязанности по обучению молодыхсотрудников. Поэтому, при трудоустройстве молодого специалиста в компанию, проблема адаптации практически отсутствует.

Структура персонала по стажу представлена на рисунке5.

На рисунке 5 видно, что количество сотрудников, работающих в компании от 1 года,составляют 20%, также, 20% всех работников составляютсотрудники, занимающиеся туристической деятельность в ООО «Вояж», свыше 10 лет, 25% персонала работают в компании от 6 до 10 лет и 35% сотрудников - от 1 года до 5 лет.

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Вояж» по стажу работы

Необходимо уделить внимание характеристике движения рабочей силы. Для этого составим вспомогательную таблицу (таблица 5)



Таблица 5 - Движение кадров ООО «Вояж» за 2012-2013 годы

Показатели	2013 г	2014 г	Темпы роста (%)
Численность работников, занятых на начало года	16	20	25
Численность работников, занятых на конец года	20	17	-15
Принято работников	6	4	-33,3
Уволено работников	2	7	250
в том числе:
- на учебу	-	-	-
- на пенсию	-	-	-
- по собственному желанию	2	7	250
- по инициативе администрации	-	-	-
- по суду	-	-	-
Среднесписочная численность работников	18	18,5	2,8
Общий оборот, чел	8	11	37,5
Коэффициент по приему, %	33,3	21,6	-
Коэффициент выбытия, %	11,1	37,8	-
Коэффициент текучести, %	11,1	37,8	-

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2013г. (37,8% и 11,1% соответственно), общий оборот рабочей силы увеличился на 3 чел. или на 37,5%. Основная причина увольнения - по собственному желанию. Коэффициент текучести на предприятии можно назвать высоким (нормальным считается коэффициент текучести не превышающий 10 %). Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи. В целом по предприятию показатель текучести кадров увеличился по сравнению с 2013 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии.

Важно также отметить, что большинство персонала увольняется с предприятия, проработав в нем недолгое время, как правило, не более одного года. Это говорит о неэффективной системе управления персоналом, в частности, системы найма и отбора персонала.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования качества предоставляемых услуг, а также увеличение числа туристов за счет развития въездного и внутреннего туризма.

2.3 Анализ существующей системы премирования труда в ООО «Вояж»

В ООО «Вояж» разработантрудовой договор, в котором конкретно оговорены размер зарплаты, условия оплаты труда. Труд работников оплачивается в соответствии с его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы проводится индексация заработной платы в соответствии с индексацией минимального уровня оплаты труда в РФ и в указанные дни выдается аванс и производится расчет.

Премиальная доплата всем работникам включается в фонд заработной платы, который в свою очередь входит в состав издержек обращения. Размер премии определяется исходя из показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Главный показатель премирования - получение прибыли ООО «Вояж». Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской отчетности. Премирование работников за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности производится помесячно. Премии работников начисляются за фактически отработанное время на заработок по окладам. Начисленные премии распределяются между членами коллектива, с учетом квалификации, отработанного времени и реального вклада каждого работника.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

Выплата премии, доплат и надбавок производится вместе с выдачей заработной платы, после составления бухгалтерского отчета и выведения результатов финансово-хозяйственной деятельности за прошедший месяц, т.е. на один месяц позже.

При наборе персонала используются следующие источники (рисунок 6)

1.Внутренние источники:

- поиск работников среди родственников и знакомых, работающих в ООО «Вояж»;

- ротация работников.

2.Размещение объявлений в газетах: «Презент», «Из рук в руки», «Работа сегодня», «Тихоокеанская звезда».

3.Центр занятости.

ООО «Вояж» осуществляет прием персонала на работу в соответствии с действующим законодательством. Кандидат, успешно прошедший отбор на вакансию, пишет заявление о приеме на работу по установленному образцу. Затем с кандидатом проводятся собеседование и тестирование по итогам которого руководством принимается решение о направлении претендента на обучение, которое продолжается две недели и заканчивается сдачей экзамена. Кандидат, успешно сдавший экзамен, получает разрешение на самостоятельную работу с 3-х месячным испытательным сроком. После окончания испытательного срока работник приступает к выполнению своих должностных обязанностей в полном объеме.

Проанализировав отчеты о нарушениях дисциплины труда работниками и приказы о поощрениях по ООО «Вояж», применяемые к работникам организации, было выявлено, что нарушение трудовой дисциплины влечет за собой наложение дисциплинарного взыскания (таблица 6).

Таблица 6 - Показатели применения дисциплинарных взысканий в ООО «Вояж» за 2010-2014 (кол.случаев)

Вид дисциплинарного взыскания	2010г.	2011г.	2012г.	2013г.	2014г.
Замечание	2	2	14	10	8
Выговор	2	4	5	4	1
Штрафы	1	1	2	1	0
Лишение премии	0	1	3	2	1
Увольнение	0	0	0	0	0
Итого	5	8	24	17	10

Из таблицы 6 видно, что наибольшее число фактов дисциплинарных взысканий зафиксировано в ООО «Вояж»в 2012 г. (24 случаев) и 2013 г. (17 случаев). По мнению руководства ООО «Вояж», работники работают плодотворно, но допускают ошибки в работе, что отрицательно сказывается на деятельности организации в целом, поэтому самым действенным дисциплинарным взысканием является лишение премии: в 2012 г. 3 взыскания, в 2013г. 2 взыскания.

На основании изученных приказов о нарушениях было выявлено, что наиболее частыми причинами нарушений трудовой дисциплины с 2010 по 2014 года были: самовольное отлучение работников с рабочего места, невыход на работу без уважительной причины, опоздание на работу.

С целью изучения удовлетворенности сотрудников трудом, был проведен опрос среди сотрудников ООО «Вояж». Выборочная совокупность составила 18 человек. Показатели удовлетворенности трудом представлены на рисунке 7



Рисунок 7- Удовлетворенность персонала ЗАО «Связной-Логистика» трудом, (%)

Как показано на рисунке 7 52% респондентов отметили, что они удовлетворены трудом в ООО «Вояж», 36% - скорее удовлетворены, чем не удовлетворены, 10% - скорее не удовлетворен, чем удовлетворены и 2% абсолютно не удовлетворены. Автор делает ввод о том, что в целом сотрудники предприятия удовлетворены трудом.

Удовлетворенность персонала ООО «Вояж» заработной платой и системой премирования представлены в рисунке 8.

Рисунок 8 - Удовлетворенность персонала ООО «Вояж» заработной платой и системой премирования (%)

Из рисунка 8 следует, что 74% респондентов удовлетворены заработной платой и системой премирования, 26% не удовлетворены.

В ходе анализа действующей системы управления трудовым коллективом в ООО «Вояж»были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие системности в документации: отсутствие нормативно-правовых документов, регламентирующих работу с персоналом, наблюдается дублирование функций в должностных инструкциях у работников, некоторые функции не закреплены документально, что влечет перекладывание ответственности, выполнение лишней работы, загруженности менеджеров отдела; отсутствует Положение о премировании.

2. Не разработаны специальные критерии набора персонала в ООО «Вояж».

3. В ООО «Вояж» не предусмотрен процесс кадрового планирования, который всегда направлен на удовлетворение запросов организации и обеспечение эффективности трудовой деятельности на каждом рабочем месте. В связи с чем, руководитель не способен корректировать организационные цели, изменения технических, экономических и организационных условий, влекущих за собой кадровые последствия.

4. В результате опроса было выявлено, что не все сотрудники удовлетворены рабочим местом, возможностью карьерного роста и заработной платой. Неудовлетворенность персонала исходила также из-за неудовлетворенности в несоответствии объема выполняемых работ, оснащенности рабочего места, системы премирования.



3. Мероприятия по совершенствованию системыпремирования труда ООО «Вояж»

3.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования

Система премирования на исследуемом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды премирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

* характер и сложность работы;

* роль труда в общем результате деятельности организации;

* эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

* Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

* Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

* Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Оплата труда, выплата стимулирующих и поощрительных (премии) выплат в ООО «Вояж» требуют более детального рассмотрения, поскольку, данные категории мотивации отражены только в трудовом договоре. В целях улучшения деятельности организации в целомнеобходимо разработать положение о премировании работников ООО «Вояж», используя систему Performancemanagement.

В международной практике все чаще используется термин Performancemanagement- системы управления эффективностью вместо системы управления по целям (managementbyobjectives - MBO), хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи.

И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению эффективности компании и бизнеса в целом.

Основные принципы системы Performancemanagement:

1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. Это означает, что они должны быть:

*specific - специфичными для организации/подразделения/сотрудника;

*rneasurable - измеримыми (определите метрики для подсчета производительности);

*achievable - достижимыми, реалистичными;

*relevant - релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;

*time-based - основанными на установлении четких сроков выполнения.

2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рисунок 9).

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения - целями руководителя подразделения, цели отдела - целями руководителя отдела.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех-пяти ключевых целей.

Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. Кто же устанавливает цели? При авторитарном стиле управления - непосредственный руководитель исходя из целей компании/подразделения/отдела.

При демократическом стиле управления сотрудникам предоставляется возможность разработать цели самостоятельно, после чего происходит процесс их обсуждения и согласования с непосредственным руководителем.

3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (кеуperformanceindicators), т.е. ключевые показатели деятельности или эффективности; можно также использовать русские варианты данного термина: КПЭ - ключевой показатель эффективности, или КПД ключевой показатель деятельности.

4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.

5. Осуществляется performancereview- периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, KPI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gар -разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели /задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется developmentplan- план развития сотрудника.

Для начала необходимо определить возможные категории премирования.

Категория А: менеджеры по туризму, руководитель подразделения, от которых зависит бизнес-результат.

Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают бизнес-результат.

Категория С: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

В зависимости от категории сотрудников устанавливается период постановки целей ( исходя из опыта российских компаний).

Таблица 7 - Период постановки целей

Категории	Период постановки
А	Полгода - год
В	Месяц - квартал
С	Квартал - полгода

Исходя из таблицы, период постановки целей для ООО «Вояж» будет принята категория А: полгода - год.

Следующим этапом разработки переменной части заработной платы выступает формирование таблицы целей. Данная таблица включает несколько шагов:

Первый шаг включает определение целей в соответствии с принципом SMARTи проведенной декомпозицией.

Большинство компаний оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (например, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) - высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном эквиваленте) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т.д.

Постановка трех-пяти целей/задач позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей.

Второй шаг предполагает определение KPI - ключевых показателей эффективности для достижения целей. В данном случае для одной цели возможно применение как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.