Стратегия управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Становление стратегического подхода к управлению трудом

2. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

2.1 Типизация стратегий управления персоналом и их составляющие

2.2 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом

2.3 Критерии оценки при формировании вариантов и выборе стратегии управления персоналом

3. Реализация стратегии управления персоналом во взаимосвязи с целями и жизненной фазой организации

Заключение

Список литературы

Введение

Одной из функций менеджмента является планирование. В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации.

Данная тема актуальна на сегодняшний день так как старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. Объектом исследования данной курсовой работы является организация ЮКОС, предметом - реализация стратегии управления персоналом во взаимосвязи с целями и жизненной фазой данной организации. Целью курсовой работы является изучение системы стратегического управления персоналом организации. Для этого нам необходимо:

1. рассмотреть этапы становления стратегического подхода к управлению трудом;

2. выделить типы стратегий управления персоналом и их составляющие;

3. изучить влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом и критерии их оценки.

1. Становление стратегического подхода к управлению трудом

стратегический управление труд персонал

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школа научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон), а затем и классическая (административная) школа управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. При этом планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля (budgeting and control). Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века. В силу этого, планирование деятельности фирмы рассматривалось как составление годового бюджета организации, где скрупулезно учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности. Однако первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций привели к тому, что возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

Исторически долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики сформировалось в теоретическом и практическом плане в 50-х годах XX века. На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование (long range planing), когда ведущим было утверждение о перенесении тенденций развития предприятия на будущее. Особенно эффективные результаты достигались на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение при этом рассматривалось или как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, или как аккумулирование (накопление) ресурсов для возможного «рывка» в будущем.

Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. Поэтому планирование стало целевым, когда ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды. Данное направление получило название «стратегическое планирование» (strategic planning) и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран.

На сегодняшний день можно считать уже общепризнанным, что «отцами» стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Альфред Д. Чандлер впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления. Кеннет Эндрюс сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия. Игорь Ансофф в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний.

В середине 70-х годов после известного мирового экономического кризиса динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои. Это привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло. Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление» (strategic managment). Впервые концепция стратегического менеджмента была изложена публично И. Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление», переведенная затем на русский язык. В ней большое внимание уделяется не только процессам разработки, но и реализации стратегии.

В конце 80-х годов взошла звезда Генри Минцберга, лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления. Он сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом.

К середине 1990-х годов, когда начался экономический рост в большинстве промышленно развитых стран, появились новые, свежие идеи, связанные со стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура.

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего .как опыт управления в капиталистических. Особо следует отметить В. М. Ар-хипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях. В тот период времени такой тезис носил явно революционный характер.

Исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева . За последующие годы количество монографий в области стратегического планирования и управления, изданных отечественными исследователями, нельзя назвать большим. Обращают на себя внимание работы В. М. Архипова, С. П. Болотова, О. С. Виханского, А. П. Градова, Р. А. Фатхутдинова, Э. А. Уткина, А. Т. Зуба, В. С, Катькало.

Стратегический менеджмент в последние годы непрерывно усложняется. Наиболее важные функции менеджмента преобразуются в объектно-ориентированные, относительно самостоятельные разновидности - стратегический маркетинг, инновационный менеджмент, логистический менеджмент и многие другие направления, влияющие на стратегическое развитие фирмы.

Стратегическое управление как особая функция возникло еще на заре развития человеческого общества и продолжает непрерывно развиваться и по сей день. Отличительной особенностью развития современного стратегического менеджмента является поиск методов достижения долгосрочных конкурентных преимуществ в условиях непрерывных изменений, развитие и эффективное использование внутреннего потенциала организаций на основе инноваций, противостояние угрозам обостряющейся и становящейся глобальной конкуренции.



2. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами

2.1 Типизация стратегий управления персоналом и их составляющие

Кадровая политика - формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития страны.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой стратегии включают:

а) поднятие престижа предприятия;

б) исследование атмосферы внутри предприятия;

в) анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

г) обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:

1. стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают пять различных подходов к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста (предпринимательства). Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Организации необходимы персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать ответственность на себя, умеющие работать в группах. Вознаграждение за работу, в основном, нематериальное, а привлечение к различным проектам.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Для сохранения стабильности фирмы и одновременного внесения необходимых изменений требуются квалифицированные и лояльные работники, умеющие адаптироваться к изменениям, легко обучаемые. Возможность карьерного роста при данной стратегии четко формализована и структурирована.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста (резкого изменения курса). Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В этом случае осуществляется привлечение персонала из числа высококвалифицированных специалистов, применяется ротация кадров. Значительное материальное стимулирование персонала при реализации данной стратегии не предусмотрено.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения (ликвидации). Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Прием новых сотрудников не производится.

Пятую группу эталонных стратегий составляют стратегии прибыли (рациональности). Данная стратегия характерна для компании находящейся на стадии зрелости. Основной задачей является произвести больше продукции и минимизировать затраты. При реализации данной стратегии все четко формализовано, преобладает бюрократический подход во всем.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

2.2 Влияние внешних и внутренних факторов при формировании стратегии управления персоналом

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде.

Внутренняя среда организации и ее основные элементы. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание

отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам

и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя.

Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

1. производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.);

2. персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников).

Анализ внешней деловой окружающей среды. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экоиомических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования. При этом, описывая природу деловой окружающей среды, следует обратить внимание на динамизм и сложность.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. В свою очередь, эта неопределенность влияет на исполнителей, так как это функция опыта, накопленного в рамках отрасли, и свойств отдельной личности. Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности. В то же время менее опытные управленцы или те, кто думает, что они не могут повлиять на ход развития событий, оказываются не в состоянии успешно справиться с неопределенностью, обусловленной изменениями во внешнем окружении.

Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже:

1. Степень изменения цен поставщиков.

2. Степень изменения цеп конкурентов.

3. Степень изменений в предложении труда.

4. Степень изменения в кривой спроса на продукт.

5. Степень изменения цены капитала.

6. Степень изменений в возможностях финансирования.

7. Степень изменения в методах конкуренции.

8. Степень изменений в политике регулирования рынка.

9. Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

10. Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

11. Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

12. Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Сложность внешней окружающей среды определяется рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует фирма (отрасль). Вообще говоря, сложность измеряется степенью географической дисперсии, или концентрации, таких элементов окружающей среды фирмы, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением степени разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. Можно перечислить ряд элементов, которые определяют сложность окружающей среды:

1. Количество различных поставщиков одной категории материалов в определенной рыночной нише.

2. Уровень географической концентрации/дисперсии поставщиков
в определенном секторе рынка.

3. Уровень географической концентрации/дисперсии труда в определенном секторе рынка.

4. Уровень географической концентрации/дисперсии отраслевых продаж в определенном секторе рынка.

5. Уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка.

6. Уровень географической концентрации/дисперсии компаний-конкурентов в определенном секторе рынка.

7. Уровень социокультурной диверсификации в рыночной нише.

8. Уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише.

9. Уровень технологической диверсификации внутри отрасли.

Анализ динамизма и сложности внешней деловой окружающей среды очень важен при выборе методов исследования. Очевидно, что с увеличением динамизма и сложности изменяется роль формализованных методов прогнозирования и повышается роль неформальных экспертных оценок.

Внешняя деловая окружающая среда обычно подразделяется на следующие:

а) общую (дальнюю) окружающую среду;

б) специфическую (ближнюю) окружающую среду.
Воспользуемся проведенным делением для более подробного рассмотрения исследуемого явления.

Анализ общей (дальней) окружающей среды. Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными (неприбыльными) организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью.

Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть -- покупается фирмами за определенную плату. Наличие нескольких прогнозов по определенной теме исследования, выполняемых независимо друг от друга разными организациями, позволяет получить более полную информацию и принимать более достоверное решение.

В нашей стране организация таких центров консалтинговой помощи, связанных с разработкой указанных прогнозов, должна рассматриваться как одна из составляющих рыночной инфраструктуры, позволяющей компенсировать элементы стихийности рынка и сделать развитие национальной экономики более устойчивым.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды.

Таблица 1 - Экономические, социополитические, технические прогнозы

Экономическая среда	Социополитическая среда	Технологическая среда
прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Необходимо отметить также, что в условиях значительной неопределенности функционирования экономической среды прогнозы ее развития не являются достаточно надежными, учитываемыми на уровне предприятия.	Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. Кроме прогноза политической обстановки в стране предприятие заинтересовано в получении информации по перспективам государственного регулирования в следующих областях деятельности: социальной защищенности населения; внешней торговли; политики ценообразования; политики в сфере экологии; охраны труда и здоровья трудящихся; ограничений на производство того или иного продукта путем контроля его качества.	Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза. При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики: государственные расходы на НИОКР; выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий.

Следует отметить, что в условиях жесткого централизованного управления и директивного планирования анализ общей окружающей среды в нашей стране не требовался, так как предприятию при помощи спущенного сверху плана определялись как условия производства, так и сама номенклатура производимой продукции и способы ее реализации. В условиях рыночной экономики анализ общей окружающей среды позволяет предприятию. действовать более эффективно, заранее готовясь к возможным негативным изменениям и, наоборот, стремясь максимально использовать положительные тенденции народнохозяйственного развития.

За рубежом фирмы уделяют анализу общей окружающей среды приоритетное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73% компаний анализировали общую окружающую среду в полном объеме, 15% -- анализировали ее лишь частично и только 12% компаний вообще не занимались данной деятельностью.

Г. Гринли приводит следующую градацию наиболее часто встречающихся методов прогнозирования в процессе анализа общей (дальней) окружающей среды (табл. 2.1).

Таблица 2 - Наиболее часто применяемые методы прогнозирования при анализе общей деловой окружающей среды

Экономическая среда	Социополитическая среда	Технологическая среда
Экстраполяция	Исторические аналогии	Сценарный прогноз
Регрессный анализ	Морфологический анализ	Качественная экстраполяция
Экономические модели	Демографический прогноз	Морфологический анализ
Балансовые методы прогнозирования	Качественная экстраполяция	Метод «Дельфи»
Экспертные методы	Сценарный анализ
Метол «Дельфи»	Качественный профиль

Анализ специфической (ближней) окружающей среды. Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ). Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения) производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития, такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.

Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических решений (например, возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления выпускаемой продукции.

Анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

2.3 Критерии оценки при формировании вариантов и выборе стратегии управления персоналом

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Рис. 1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии

Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют большого количества новых специалистов и, соответственно, больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:

а) критерий степени соответствия ситуации в организации с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собственных возможностей и устремлений. В противном случае стратегия будет сомнительной и малоуспешной.

б) критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурентных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии. Конкурентные преимущества - это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая организация должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха. Как правило, каждая организация может иметь несколько (не более трех-четырех) конкурентных преимуществ, относящихся к разным элементам или сферам ее внутренней среды: технологии, маркетингу, реализации продукции и т.д.

в) критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации, способствует достижению наиболее значимых параметров - росту прибыли, росту долгосрочной деловой активности и росту конкурентоспособности организации.



3. Реализация стратегии управления персоналом во взаимосвязи с целями и жизненной фазой организации

В качестве объекта исследования была выбрана компания «Роснефть».

«Роснефть» - крупнейшая нефтяная компания России. Полное наименование - ОАО НК «Роснефть». В 1991 году на базе расформированного Министерства нефтяной и газовой промышленности СССР была создана государственная нефтяная организация «Роснефтегаз». В 1993 году она была преобразована в государственное предприятие «Роснефть». В сентябре 1995 года «Роснефть» была акционирована.

В начале 2000-х годов основной деятельностью руководства компании было усиление контроля над активами, снижение долговой нагрузки и получение лицензий в Восточной Сибири. Определяющим фактором повышения роли госкомпании в российской нефтяной отрасли стала поддержка со стороны высшего руководства страны. В 2002 году компания вернула в свой состав потерянный в 1997 г. «Краснодарнефтегаз», в начале 2003 была куплена компания «Северная нефть».

22 декабря 2004 «Роснефть» за счет заёмных средств приобрела компанию «Байкалфинансгруп», которая тремя днями ранее выиграла аукцион по покупке «Юганскнефтегаза», ранее принадлежавшего «ЮКОСу». В связи с покупкой «Юганскнефтегаза» объём запасов и добычи «Роснефти» увеличился в несколько раз.

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России. Основным акционером компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций.

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть компании охватывает 38 регионов России.

Списочная численность сотрудников по дочерним обществам на 31.12.2008 составила 170 872 человека. Списочная численность на конец 2008 года по предприятиям, входящим в периметр централизованного бизнес-планирования (ЦБП), составила 134 610 человек, а среднесписочная численность - 114 288 человек. Наибольшая доля персонала (25,9%) по-прежнему была занята в нефтедобыче. Доли занятых в сбыте (18,7%) и нефтепереработке (16,4%) так же, как и доля занятых в нефтедобыче, уменьшились за счет выведения ряда работников в сервисные предприятия. Доля работников профильных сервисных предприятий составила 23,9%, а прочих сервисных предприятий - еще 11,6%, на науку и прочие предприятия приходится 2,5% численности. Доля сотрудников центрального аппарата управления Компании составляет 1% от общей численности Компании. Текучесть кадров составила 10,6%. В 2008 году средний возраст сотрудников составлял 41 год. Руководящие должности занимали 12% сотрудников.

Компания проводит плановую оптимизацию численности персонала, которая является одним из элементов интеграции новых активов и постоянного повышения эффективности производства. При этом используются преимущественно «мягкие» способы оптимизации, реализация которых позволяет в основном избегать прямого сокращения персонала. В первую очередь, оптимизация достигается за счет добровольного планового выхода на пенсию с выплатой соответствующих выходных пособий и корпоративной пенсии. Кроме того, оптимизация происходит за счет вывода из структуры компании ряда непрофильных активов, а также некоторого сокращения позиций с избыточным количеством персонала, в том числе административно-управленческого.

НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

1. непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

2. инновационный подход к развитию;

3. повышение информационной прозрачности и открытости;

4. соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

5. высокую социальную ответственность;

6. строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности. С 2006 г. треть мест в Совете директоров занимают независимые директора. Компания следует политике высокой социальной ответственности не только перед своими сотрудниками, членами их семей и жителями регионов, в которых она осуществляет свою деятельность, но и перед обществом в целом.

Одной из важнейших задач НК «Роснефть» в области управления персоналом является обеспечение баланса между достижением целей компании и удовлетворением личных потребностей сотрудников.

Основными направлениями деятельности Компании в данной области являются:

а) создание условий для эффективного труда;

б) подбор и мотивация персонала;

в) развитие и обучение персонала.

Обязательная составная часть кадровой политики компании - это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед НК «Роснефть».

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

1. потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

2. карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

3. потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших российских компаний, стремится внести вклад в развитие и процветание страны, в улучшение условий жизни ее граждан.

Компания разделяет положения Социальной партии российского бизнеса и считает: 1) достижение высоких экономических и социальных результатов в долгосрочной перспективе возможно только на основе соблюдения разумного баланса интересов акционеров, государства, работников, поставщиков и потребителей, общественных институтов и других заинтересованных сторон, 2) важнейшее условие экономического и социального благополучия страны - формирование солидарной ответственности государства, бизнеса и гражданина, в основе которой соблюдение гражданских прав и свобод, равенство возможностей, уважение человеческого достоинства и приоритет закона, 3) благодаря сбалансированной и результативной социальной политике снижаются предпринимательские риски, укрепляется конкурентоспособность компаний, повышается эффективность деятельности персонала и лояльность потребителей, повышается репутация бизнес-сообщества в целом.

Позиция НК «Роснефть» в отношении организации труда, экологической и промышленной безопасности, а также поддержки местных сообществ в регионах своей деятельности является неотъемлемой частью корпоративной стратегии, направленной на создание всего комплекса условий для устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. В компании разработана единая политика, охватывающая все аспекты устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности. Эта политика базируется на безусловном следовании общепризнанным международным нормам, относящимся к правам человека: 1) недопущение любых форм дискриминации, 2) свобода ассоциаций и коллективных переговоров, 3) исключение детского и принудительного труда, а также нормам российского законодательства по трудовым отношениям и правам человека.

Согласно демографическим прогнозам, в ближайшие годы численность населения трудоспособного возраста в России будет сокращаться. Это приведет к увеличению издержек на оплату труда и усилению конкуренции за квалифицированных работников между нефтяными компаниями. Низкая мобильность рабочей силы создает проблемы в обеспечении кадрами месторождений, осваиваемых на новых территориях. Кроме того, в связи со снижением качества профессионального образования компания «Роснефть» испытывает трудности в привлечении квалифицированных рабочих и управленцев нижнего звена.

Для противодействия этим негативным тенденциям компания стремится обеспечить работникам конкурентоспособные оплату и условия труда, развивает приоритетные социальные программы, направленные на удержание наиболее ценных сотрудников, использует корпоративную систему повышения квалификации, сотрудничает с профессиональными учебными заведениями для отбора наиболее способной молодежи и повышения уровня ее подготовки.

Проводимые в организации структурные преобразования, нацеленные на повышение эффективности и оптимизацию численности и структуры подразделений, могут вызвать социальные конфликты.

Для минимизации этих рисков «Роснефть» взаимодействует с представляющими интересы работников профсоюзными организациями, учитывает позиции всех заинтересованных сторон и стремится выбирать варианты реструктуризации с учетом особенностей локальных рынков труда.

Чтобы мотивировать персонал компания выплачивает достаточно высокую заработную плату, уровень которой значительно превышает средний уровень в большинстве регионов деятельности и многократно превышает прожиточный минимум. В компании постоянно отслеживают рыночный уровень заработных плат в разрезе категорий специалистов во всех регионах присутствия. На этой основе принимаются решения о более существенном увеличении оплаты труда для отдельных дочерних обществ и категорий специалистов.

В компании существует социальный пакет, который распространяется на всех сотрудников дочерних обществ и структурных подразделений и включает: 1) льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха (добровольное медицинское страхование, бесплатные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, 2) единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях, 3) единовременное пособие при выходе на пенсию.

Кроме того, в ряде дочерних обществ работникам предоставляются бесплатное питание, дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми, компенсация расходов на проживание в общежитиях и другие льготы. Состав и масштабы этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала Компании, являются конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

«Роснефть» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития. Компания уверена, что повышения общего профессионального уровня сотрудников можно достичь в первую очередь путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом данной стратегии являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию. Эти программы, разрабатываемые совместно с ведущими российскими и зарубежными институтами и бизнес-школами, предназначены для всех категорий сотрудников. Для более эффективной реализации образовательных программ «Роснефть» постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

В настоящее время продолжается реализация корпоративной программы МВА «Международный бизнес в нефтегазовой отрасли», организованной совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО. Кроме того, сотрудникам НК «Роснефть» предлагаются индивидуальные тренинги и программы по стратегическому менеджменту. Совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций «Менеджер нефтегазового предприятия» и «Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)».

Подготовка кадрового резерва предприятия начинается в общеобразовательных и профессиональных учебных заведениях. Компания осуществляет поддержку школ, вузов, средних профессиональных учебных заведений во всех основных регионах своей производственной деятельности.

«Роснефть» и ее дочерние общества заключили договоры о долгосрочном сотрудничестве с целым рядом вузов, ведущих подготовку специалистов для нефтяной отрасли: Российским государственным университетом нефти и газа им. Губкина, Уфимским государственным нефтяным техническим университетом, Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Санкт-Петербургским государственным горным институтом, Кубанским государственным техническим университетом, МГУ им. М.В. Ломоносова, МФТИ, МГИМО (У) МИД РФ и прочими.

Вузам-партнерам «Роснефть» оказывает разнообразную поддержку. Благотворительную помощь на развитие учебно-методической базы, создание новых кафедр и лабораторий, проводит практику и стажировки студентов с выездом на предприятия компании. Направляет на преподавательскую работу своих сотрудников, организует деловые игры, привлекает преподавателей и студентов к участию в исследовательских и проектных работах в интересах компании, приглашает студентов для прохождения производственной и преддипломной практики, а также на долгосрочные стажировки, выделяет гранты лучшим преподавателям.

«Роснефть» также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в компании, а также повышать их мотивацию.

Наряду с успешным сотрудничеством с профильными региональными вузами НК «Роснефть» начала практику параллельного обучения и стажировки студентов 4-5 курсов, намеренных в будущем работать на предприятиях компании, в корпоративном научно-техническом центре. Этот проект важен тем, что, оканчивая профильный вуз, молодой специалист приходит в дочернее общество с прикладными навыками, адаптированными для работы на предприятиях холдинга.

Активная работа с молодыми специалистами является одним из важнейших приоритетов кадровой политики НК «Роснефть». Молодыми специалистами считаются выпускники очного отделения высшего учебного заведения до 33 лет, трудоустроившиеся в компанию в год окончания вуза и работающие по специальности, указанной в дипломе, не более трех лет со дня трудоустройства. Сегодня в НК «Роснефть» работают более 2000 молодых специалистов.

Работа с пришедшей на предприятие молодежью систематизирована и ведется в рамках трех общекорпоративных стандартов: «О молодых специалистах», «О наставничестве», «О совете молодых специалистов».

Советы молодых специалистов действуют почти во всех основных дочерних обществах компании. Основными функциями Советов являются содействие молодым специалистам в освоении производственной деятельности, помощь в решении социальных проблем, представление интересов молодых специалистов перед руководством, проведение конференций, участие совместно с кадровыми службами обществ в работе с высшими и средними профессиональными учебными заведениями и т.п.