Специфические особенности логистической концепции JIT

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последнее время всеобщее внимание привлекла система материального снабжения, называемая системой «точно-в-срок» (JIT-системой). Just-in-time - концепция управления промышленными предприятиями, разработанная японскими автомобилестроителями, сегодня широко применятся во всем мире.Подход «точно-в-срок» был разработан в японской автомобильной компании Toyota. Его автор - Тайиши Оно и несколько его коллег.Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении. Она по праву признана одной из наиболее эффективных в мире. Ведущие производители в самых различных отраслях активно осваивают элементы JIT, достигая значительных результатов в снижении затрат и повышении скорости реагирования на меняющиеся требования рынка.

Актуальность данной темы состоит в том, что, несмотря на международную известность данного метода, до сих пор существует множество его трактовок, причем трактовки эти зачастую неправильные. Чаще всего основу метода определяют как работу предприятия без склада и запасов; закупки и производство осуществляются точно и вовремя, управление - по системе Канбан, или «работа с колес». Все вышеперечисленное, безусловно, верно, когда мы говорим о концепции JIT. Однако, это следствия применения метода, а не сам метод. Все эти результаты получаются почти автоматически, если предприятие начинает строить свои процессы по принципу JIT.

Терминологический словарь ELA определяет концепцию "точно в срок" так - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). Это также доставка материалов в необходимое время и нужное место.

В российском понимании система «Точно-во-срок» - производственная философия, направленная на непрерывное совершенствование и основанное на планомерном устранении всего бесполезного, т.е. всего того, что ведет к повышению стоимости продукции, не повышая при этом ее потребительскую стоимость. В узком смысле - поставка нужных материалов в нужное место в нужное время, что предполагает высокую степень синхронизации производственных операций.

И даже эти определения не достаточно полно позволяют понять сути концепции Just-in-time, поэтому целью данной курсовой работы является исследование концепции Just-in-time и ее реализации на производственном предприятии. Эта цель будет решена посредством решения следующих задач: определения содержания концепции и ее основных принципов, выявления недостатков и преимуществ концепции JIT, описания микрологистических систем, основанных на JIT, и факторов их применения на производстве, определение возможных тенденций развития концепции, а так же затрагивание проблемы внедрения системы JIT в российском производстве. Ведь, несмотря на значительные отличия между японской корпоративной культурой и отношением к жизни в России, основные принципы JIT могут и должны использоваться на российских предприятиях, которые медленно, но верно завоевывают твердые позиции на международном рынке.

Таким образом, предметом исследования курсовой работы является логистическая концепция Just-in-time и основанные на ней микрологистические системы, такие как: система управления производством Kanban, система менеджмента качества (TQM) и другие.

В свою очередь, объектом исследования будут являться условия, в которых мы рассматриваем концепцию Just-in-time, т.е. производственное предприятие.

1. Теоретические основы логистической концепции JIT

1.1.Содержание концепции JIT

Для полного понимания концепции JIT нужно хорошо представлять себе его основную логику. Без концептуальной системы изучения JIT превращается в запутанное множество методов, принципов и подсистем. В этой главе будет создано основание, на котором можно было бы приступать к дальнейшему, более детальному изучению концепции JIT и ее результатов.

Логистическая концепция JIT является настолько популярной в современном мире в связи с тем, что на некоторых рынка применение этой концепции является обязательным средством конкурентной борьбы. В современных условиях глобальной конкуренции понимание JIT чрезвычайно важно для принятия квалифицированных решений об организации производства.

Производственная система Just-in-Time охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том, что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. Важную роль в функционировании такой системы играет контроль качества.

В системах JIT, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему JIT, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать. Системы JITориентированы на короткие составляющие производственных циклов, а это требует адекватной реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.

Основная идея концепции JIT заключается в следующем: если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При этом страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы, не нужны.

Логистическая концепция "точно в срок" характеризуется следующими основными чертами:

* минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

* короткими производственными (логистическими) циклами;

* небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);

* взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

* эффективной информационной поддержкой;

* высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Широкое распространение в логистической практике концепции "точно в срок" объясняется низким уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; сокращением производственных площадей; повышением качества изделий и снижением брака; сокращением сроков производства; повышением гибкости при изменении ассортимента продукции; высокой производительностью и эффективностью использования оборудования; активным участием рабочих в решении производственно-технологических проблем; хорошими отношениями с поставщиками и др.

Логистическую концепцию Just-in-Time необходимо различать как метод управления и как своеобразную философию управления. Так как использование системы JIT как метод управления - это совсем просто. Данную систему нельзя воспринимать как компьютерную систему, так как система использует карточки с одним-двумя управляющими действиями. Любой грамотный специалист отдела программирования может реализовать на вашей фирме такую систему. Но для того чтобы она работала, необходимо понимание философии управления. Для этого требуется высочайшая организация и точнейшая синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. JIT как философия управления ориентирована на организацию бездефектного производства при минимуме издержек.

1.2 Преимущества и недостатки системы JIT

После того, что было рассказано в предыдущей главе о концепции Just-in- Time, данные метод может показаться настолько привлекательным, что, возможно, у многих российских предприятий тут же появится непреодолимое желание его внедрять. Действительно, многие предприятия получили значительные преимущества, используя методы JIT.

В целом система поставок «точно-в-срок» позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества такой системы поставок для наглядности.

К преимуществам JIT относятся:

-сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

-сокращение времени выполнения запасов;

-сокращение времени производства продукции;

-повышение производительности;

-использование оборудования с более высокой загрузкой;

-повышение качества материалов и ГП;

-снижение объема отходов;

-более ответственное отношение сотрудников к работе;

-улучшение отношений с поставщиками;

-появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы;

-меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

В то же время применение методов JIT связано и со значительными рисками. Необходимо очень аккуратное планирование процесса, не говоря уже о поддерживающей информационной системе. Недостатками системы JIT является сложность ее реализации и многочисленные проблемы, которые возникают при внедрении концепции «точно-в-срок», к этим проблемам относятся:

-Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.).

-Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

-Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.

-Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.

-Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.

-Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.

-Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT.

-Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров.

-Необходимость изменения общей планировки сооружений.

-Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.

-Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.

-Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Однако, по данным IndustryWeek'sBestPlants (2000 StatisticalProfile) в целом усредненные данные, полученные при обследовании более 100 компаний, внедривших на своем предприятии логистическую концепцию JIT, оказались такими:

- сократились запасы незавершенного производства на 80 %;

-запасы готовой продукции снизились на 33 %;

-объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов - 2 дней;

-продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %;

-производственные издержки снизились на 10-20 %;

-значительно повысилась гибкость производства;

-время реализации продукции сократилось в два раза;

-затраты на внедрение JIT быстро окупились (через несколько месяцев).

1.3.Основные принципы логистической концепции JIT

Основная задача JIT - снижение затрат и повышение рентабельности. Конечная цель производственной системы «точно-в-срок» - обеспечить прибыльность в масштабах всех компании.

Вообще затраты - это сумма прошлых, настоящих и будущих денежных расходов, которые должны быть вычтены из общей суммы продаж, чтобы определить, действительно ли получена прибыль.

В логистической системе JITбольшое внимание уделяется запасам, а точнее их ликвидации, потому что для JITвсе без исключения запасы - это бесполезное. Следовательно, производство всего того, что не будет продано, тоже является бесполезным, поскольку готовая продукция, произведенная, но не проданная, - это запасы готовой продукции, плюс деньги потраченные на закупку материалов и зарплату рабочим. В силу этого необходимо, чтобы изделия вытягивались через предприятие реальными заказами клиентов.

Многие считают, что система «точно-в-срок» направлена в основном на сокращение запасов, которое обычно относят к непроизводственным издержкам, а не к затратам на изготовление продукции. Однако сокращение запасов помогает обнаружить скрытые проблемы предприятия, и их решение с помощью небольших, но постоянных улучшений может существенно уменьшить потери при производстве. Поэтому сокращение запасов косвенным образом влияет на сокращение производственных затрат.

В этой связи весьма интересна точка зрения на запасы корпорации «Тойота». Запасы сравниваются с водой. Уровень воды в море - это уровень производственных запасов, а морские рифы - это различные проблемы. Бизнес - это корабль, столкновение с рифами для него губительно, и его следует избежать. Если уровень воды высок, то корабль свободно проходит по рифам, не задевая их (т.е. высокий уровень запасов скрывает имеющиеся проблемы). Но если уровень воды (запасы) снизить, рифы ( проблемы) станут видны и начнут представлять опасность. Подход JIT: устранить рифы и тем самым устранить опасность для бизнеса. Поэтому делать это надо поэтапно: снизить уровень воды на небольшую величину, пока не появятся какие-то скрытые проблемы, устранить их, затем еще немного понизить уровень и т.д. Таким образом проблемы сначала выявляются, а потом решаются, причем достигается это усилиями всего коллектива предприятия - от руководителя до рабочего.

Другая обязательная часть сокращения производственных затрат - это снижение потребности в трудовых ресурсах. Поэтому сокращение затрат на трудовые ресурсы - более важная часть системы «точно-в-срок», чем сокращение запасов.

Для достижения главной цели в рамках идеологии сокращения затрат должны быть достигнуты три вспомогательные цели:

1. Управление объемом. Планирование объема производства - как ежемесячно, так и ежедневного - должны быть гибким, чтобы реагировать на колебания спроса.

2.Управление качеством. Должна быть создана система, гарантирующая бездефектную продукцию на каждой стадии производства. Для обеспечения качества продукции система JIT предполагает внедрения системы тотального контроля качества или TQM, а котором будет рассказано впоследствии.

3.Уважение к сотрудникам. Невозможно достичь высокой производительности (как и снижения затрат), если компания эффективно не развивает таланты и навыки сотрудников, не побуждает в них энтузиазм и не уважает их.

JIT- это философия эффективного управления, среди основных принципов которой можно выделить следующие:

-любые лишние действия, повышающие стоимость продукции, но не повышающие ее потребительскую стоимость, должны быть устранены;

-«Точно-во-время» - это не фиксированный результат, а непрерывный, никогда не прекращающийся процесс, предусматривающий при этом определенные шаги и намеченные рубежи;

-запасы - это лишнее, их уменьшение повышает эффективность работы предприятия;

-основными факторами, определяющими разработку продукции и производство, являются предпочтения клиентов. Это - тенденция непрерывного приближения свойств конечной продукции к запросам потребителей;

-гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а так же изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию;

-как внутри организации, так и в отношениях с поставщиками и клиентами должны господствовать принципы взаимного уважения м поддержки;

-«Точно-во-время» - это командное достижение. Все сотрудники предприятия - от руководителей до производственного персонала - являются членами одной команды;

-сотрудник, хорошо представляющий свое предназначение, - лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного совершенствования. Т.е. должны использоваться не только руки рабочих, но и их мозги.

Таким образом, JIT - это не только способ минимизации запасов, но еще и система управления качеством продукции и управления сотрудниками предприятия, которая так же улучшает координацию и повышает эффективности деятельности предприятия.

2. Микрологистические системы, основанные на концепции Just-in-time

2.1 Общая характеристика микрологистических систем, основанных на JIT

Перво-наперво стоит определить, что такое микрологистические системы. Микрологистические системы - это подсистемы, структурные составляющие макрологистических систем. Они связаны с определенным предприятием и предназначены для управления потоками в процессе производства, снабжения и сбыта.

На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой ряд подсистем, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. Эти подсистемы: закупка, склады, запасы, обслуживание производства, транспорт, информация, сбыт и кадры, обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы. В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечивать возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.

Логистические системы, использующие JIT идеологию, являются «тянущими»(pull systems) системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

Тянущая логистическая система представляет собой такуюорганизацию движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются («вытягиваются») на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а поэтому жесткий график движения материальных потоков отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда их количество достигает критического уровня.

Тянущая система основана на «вытягивании » продукта последующей операцией с предыдущей операции в тот момент времени, когда последующая операция готова к данной работе. Т. е. когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос.

На основе концепции JIT разработаны следующие базовые микрологистические системы:

КANBAN - предназначена для оперативного управления производством, способным к быстрой перенастройке и практически не требующим страховых запасов. Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения полученного заказа. Средством передачи информации являются специальные карточки "канбан" двух видов: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка сборки. В карточке заказа вид и количество изделий, которое должно быть выпущено на предшествующем производственном участке. Таким образом, эти карточки несут информацию о количестве расходуемых материальных ресурсов и производимой продукции. Практическое использование КАNBАN позволяет сократить издержки на производство продукции, повысить ее качество и снизить производственные запасы на 50% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств. В следующих главах производственная система KANBANбудет рассмотрена более подробно.

Японские автомобилестроительные фирмы, первоначально внедряя концепцию JIT и микрологистическую систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса и последующего сервиса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM(Total Quality Management) - тотального управления качеством, которая ставила качество на первое место во всех стратегических и тактических целях фирмы. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой. Эта философия стала применяться различными фирмами мира, использующими стратегию постепенного наращивания объемов производства.

Целью является устранение задержек, вызванных проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя такие методы как статистический контроль, кружки качества и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». При TQM каждый оператор выполняет три дополнительных действия. Во-первых, он проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка. Затем он контролирует качество выполнения своей операции. И, наконец, еще раз проверяет то, что он передает следующему. В случае если возникнет проблема с качеством, оператор должен остановить сборочную линию, и пока проблема не будет решена, производство не возобновится. Данные три вида контроля представляют собой метод «Качество на источнике»(Quality at the source), который позволяет поддерживать высокое качество на производстве, а также устранить простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов. Таким образом, каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляют своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный продукт.

Таким образом, концепция JIT способствует контролю и поддержанию уровня качества на всех стадиях производственного процесса.

Система ОРТ - «Optimized Production Tehnology» (оптимизированная производственная технология), спроектирована израильскими и американскими специалистами, относится к классу микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства, она разработана на основе современных информационно-компьютерных технологий в начале 1980-х годов. Она известная так же как «израильский KANBAN».

Система ОРТ, так же как и KANBAN, относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест (в оригинале - критических ресурсов). Многие специалистыне без оснований считают ОРТ компьютеризированной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение - производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

В системе ОРТ осуществляется автоматизированное оперативно-производственное планирование и диспетчеризация. Компьютерный расчет производственных расписаний выполняется на смену, день, неделю и т.д. Решаются также задачи контроля отгрузки запасов готовой продукции потребителям, поиска альтернативных ресурсов, выдачи рекомендаций по полноценным заменам в случае отсутствия необходимых материальных ресурсов. При формировании графика производства используются критерии: степень удовлетворения потребности производства в ресурсах; эффективность использования ресурсов; средства, иммобилизированные в незавершенном производстве; гибкости.

Реализация оперативного планирования и регулирования производства в системе ОРТ осуществляется с использованием программно-математического обеспечения, построенного на модульной основе.

Для формирования производственного расписания из базы данных ОРТ используются файлы заказов, технологических карт, ресурсов, прогнозов сбыта и др. Данные файлы материалов и комплектующих изделий обрабатываются параллельно с данными файлов технологических карт, в результате чего формируется технологический маршрут, который обрабатывается с помощью программного модуля, идентифицирующего критические ресурсы. В результате появляется возможность оценить интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки и соответствующим образом упорядочить их. На этом этапе технологический маршрут разветвляется. Ветвь критических ресурсов включает все «узкие» места и последующие связанные с ними логистические активности. После поиска и исправления ошибок процесс повторяется.

В процессе управления материальными потоками пользователь может получать следующие выходные параметры: «График производства», «Потребность в материальных ресурсах», «Ежедневный отчет мастера цеха (отдела)», «График доставки материальных ресурсов к рабочим местам», «Отчет о производстве заказанной продукции», «Состояние складского запаса» и ряд др.

Таким образом, эффект системы ОРТ с логистических позиций заключается в снижении производственных и транспортных издержек, уменьшения запасов незавершенного производства, сокращении времени производственного цикла, снижении потребности в складских и производственных площадях, повышения ритмичности отгрузки готовой продукции потребителям.

Концепция эффективной реакции на запросы потребителей - ECR (efficient consumer response) так же является микрологистической системой, основанной на концепции JIT. Философия JIT заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы JIT. Это гарантирует, что вся логистическая цепь будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей предполагает расширение зоны JIT на всю цепь поставок. Еще используются названия быстрая реакция (quick response, QR), планирование непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CPR). В условиях ECR сообщение о требуемых материалах идет назад через цепь поставок, в результате чего материальные ресурсы перемещаются вперед, т.е. ECR «протягивает» материальные ресурсы через организации, входящие в логистическую цепь.

Внедрению подобных микрологистических систем управления предприятием всегда предшествует ответственный этап настройки, в процессе которого учитываются и технологические, и экономические особенности производственного предприятия, осуществляется подготовка рабочих мест к работе в условиях использования современных информационных технологий планирования и управления. Далее и будет рассмотрены условия для внедрения этих систем и их системная реализация.

2.2.Факторы применения «тянущих» микрологистических систем на производстве

Прежде чем приступать к внедрению «тянущих» микрологистических систем, основанных на JIT, и самой концепции «точно-в-срок» , нужно определить, будет ли Just-In-Time выгодным для фирмы способом организации производства.

Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда. Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса.

Внедрению системы производства «точно-в-срок» должно предшествовать «выравнивание производства» (productionleveling), или равномерное распределение загрузки. Выравнивание производства - это методика, позволяющая предотвратить возникновение в системе JIT неожиданных требований со стороны предыдущих процессов или поставщиков деталей, которые нельзя будет выполнить. По сути, выравнивание производства - это схема смешанных потоков производства для нескольких моделей продукции. Оно распределяет колебания спроса на разные типы деталей по нескольким предыдущим производственным участкам, благодаря чему воздействие этих колебаний сглаживается. Чтобы внедрить схему смешанных потоков, нужно решать сложные задачи по составлению ежедневной последовательности поставки деталей на конечную сборочную линию, что требует использования компьютера.

В свою очередь, выравнивание производства, основанное на смешанных потоках, может работать только при коротком производственном цикле для всех типов деталей, используемых для создания конечного продукта.

Производственным циклом называется период времени между получением заказа на продукт и отгрузкой готового продукта.

Способ сократить производственный цикл - производить все детали малыми партиями и, если возможно, реализовывать непрерывный поток единичных изделий и их транспортировку по одному. Производство малыми партиями сложно реализовать без сокращения времени переналадки. Операции переналадки делятся на : 1) внешнюю переналадку, проводимую во время работы производственного оборудования, и 2) внутреннюю переналадку, проводимую во время остановки оборудования. Для сокращения времени переналадки мы вначале преобразуем максимально возможное число внутренних переналадок во внешние, затем ищем способы сокращения времени внешней переналадки для каждого типа операций.

Ключевой фактор, благодаря которому осуществляется потом единичных изделий, - высокая квалификация производственных рабочих, позволяющая каждому из них выполнять широкий спектр операций по обработке изделия в течении того времени, пока оно находится на данном производственном участке, или времени такта (cycletime). Время такта - это время, требуемое для производства одного изделия из расчета заданного ежедневного объема выпуска данного изделия. Для определения продолжительности такта выпуска надо разделить общее время выполнения операций в день на требуемые ежедневный объем выпуска. При производстве «точно-в-срок» требуемый ежедневный объем выпуска определяется как число изделий, заказанных на этот день. Следовательно, время такта определяется рыночными требованиями.

Другое важное условие для обеспечения поточного производства единичных изделий - стандартные операции. Это результат стандартизации каждого действия, выполняемого рабочими в пределах времени такта. Комбинацию стандартных операций называют стандартными комбинациями. Они позволяют закончить производство каждого продукта в пределах времени такта.

Компания так же должна снижать расходы за счет сокращения трудозатрат. Для этого следует создать гибкую систему работ, позволяющую заводу увеличивать или сокращать число рабочих на линии в соответствии с изменением ежемесячных графиков производства, которые, в свою очередь, отражают колебания спроса на продукцию. Концепция сокращения трудозатрат основана на возможности перевода операторов с производственной линии при внезапном изменении спроса. Каждый оператор ячейки должен быть высококвалифицированным рабочим, способным работать на нескольких станках различного типа. Таким образом, оператор способен осуществлять все процессы в пределах его производственной ячейки, совершая полный круг операций и возвращаясь к первому процессу в течении времени такта.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Эффективный производственный процесс - это процесс, который спроектирован и функционирует правильно, так же это предполагает под собой исключение всего лишнего, что приносит ненужные затраты. Задача ликвидации всего ненужного не проста, поэтому прежде всего необходимо сконцентрировать внимание на операциях, которые создают добавленную стоимость, не создавая потребительской стоимости. Поэтому, чтобы быть гибким, предприятие должно приложить значительные усилия для определения потребительской ценности конкретных изделий, обладающих определенными свойствами и предлагаемых по определенной цене конкретным клиентам. Следуя этому принципу, многие предприятия, работающие по JIT, формируют поточные линии для производства групп схожей продукции и, не останавливаясь на этом, полностью перестраивают свою организационную структуру управления. При этом создаются многофункциональные команды, полностью управляющие всем циклом жизни группы изделий: от приема заказа, через производство - и до его отгрузки.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций. Это такие проблемы как, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы, длительные наладки, длительные очереди на обработку материалов рабочими центрами, задержки при передаче материалов от одной операции на другую, большие расстояния между рабочими центрами, нестабильная (по времени) загрузка производственных мощностей, негибкость использования рабочих и техники, неожиданные поломки оборудования, большие страховые запасы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Рассмотрим, как эти проблемы можно решать в рамках JIT.

Организация производственного процесса.

Концепция JIT предполагает серийный тип производства, при условии потока единичных изделий. Так же присутствует необходимость при прочих равных сокращения длительности цикла производственного процесса, что осуществляется за счет параллельного выполнения отдельных операций. Концепция «точно-в-срок» -это оперативное управление процессами по принципу вытягивания, когда материалы и изделия, уже обработанные некоторым рабочим центром, не перемещаются на следующий рабочий центр до тех пор, пока следующий рабочий центр не будет готов к их приему. Еще одним фактором является работа по такту, что подразумевает под собой обеспечение относительной стабильности потоков работ и материалов с синхронным перемещением небольших партий между рабочими участками.

Переналадка оборудования.

Снижение продолжительности операций по переналадке оборудования дает два важных улучшения. Во-первых, это позволяет снижать объемы обрабатываемых партий без неоправданно больших расходов на наладку. Во-вторых, это дает возможность быстрого переключения производства с одних видов продукции на другие и в результате оперативнее реагировать на рыночный спрос. Есть целый ряд принципов, позволяющий снизить продолжительность наладочных операций. Многие из этих принципов зависят от вида оборудования и изготовляемой на нем продукции, но некоторые из них применимы в самых разных ситуациях и поэтому могут рассматриваться как универсальные.

Один из этих универсальных подходов заключается в том, что вся операция по переналадке может быть разделена на две части. Первая - предварительные подготовительные действия, выполняемые по время работы оборудования, и вторая - непосредственно переналадка на остановленной машине. Общее время наладки может быть снижено в том случае, когда как можно большее количество подготовительных действий выполняется во время работы машины.

К числу других универсальных подходов так же относятся:

-модификация оборудования под обработку стандартных заготовок ( в результате чего снижается необходимость перенастроек)

-обеспечение наличия всех необходимых материалов и инструментов к моменту начала наладочных операций;

-видеозапись наладочных операций для последующего анализа;

-изучение наладочных процессов и их оптимизация ( это делается путем подготовки списка действий и их ранжирования в порядке значимости);

-применение цветового кодирования всех соединений (воздушных, гидравлических, водяных, электрических и т.д.), использование удобных разъемов для подключения и отсоединения и т.п.

-проектирование нового инструмента и стандартных заготовок с учетом требований снижения наладочного времени;

-для крупных заготовок - снижение времени их транспортировки от места хранения до места расположения машины;

-для небольших и недорогих инструментов - наличие запасных экземпляров, что позволит избежать нежелательных задержек в случае поломок;

-использование любых возможностей улучшения, даже когда они не значительны.

Управление персоналом.

Будучи направленной на постоянное совершенствование, концепция JIT не может обойти вниманием такую важную составляющую производственного процесса, как трудовые ресурсы. Внедрение и использование JIT требует того, что бы все сотрудники предприятия - от руководителя до производственных рабочих - четко осознавали как свои персональные обязанности, так и цели всей организации. Все решения принимаются системно и корпоративно, так что бы каждый работник участвовал в управленческой деятельности.

В качестве основных моментов, направленных на совершенствование «человеческого фактора», можно отметить следующие:

-рабочий должен быть уверен в том, что мероприятия по улучшению деятельности предприятия не обернутся для него потерей работы;

-привлечение к работам квалифицированного персонала, имеющего адекватные навыки и хорошо знающего данное оборудование;

-программы профессиональной ориентации, образования и повышения квалификации должны составляться так, чтобы каждый участник программы ясно представлял политику компании и роль каждой учебной программы с точки зрения стратегических целей;

-степень ответственности каждого работки повышается, поскольку процесс принятия решений смещается в сторону низовых звеньев;

-сотрудники предприятия должны работать как единая команда, причем степень полезности каждой группы и соответствующие материальные вознаграждения должны основываться на материальных успехах, как данной группы, так и всей организации в целом.

Такие программы, в сочетании с мерами по повышению квалификации, могут служить индикатором серьезного отношения предприятия к своему персоналу. Постоянные и целенаправленные преобразования, пусть даже и небольшие, но подкрепленные командным стилем работы и активностью каждого сотрудника - дают самые лучшие результаты.

Отношения с поставщиками.

Концепция JIT акцентирует внимание на развитие долгосрочных отношений потребителей с поставщиками, которые должны иметь соответствующую квалификацию и высокую надежность. Количество поставщиков должно быть небольшое, адекватно с объемами производства и разнообразием выпускаемой продукции. Концепция JIT предполагает применение следующих мер для установления надежных отношений с поставщиками:

-снижение количества поставщиков и упрощение процесса согласования заказов;

-вовлечение поставщика в процесс проектирования новых изделий, что позволяет наилучшим образом применить его знание собственных производственных процессов;

-повышение уровня технологической поддержки для своих поставщиков;

-снижение затрат на закупки за счет установления долгосрочных отношений;

-применение современных технологий для электронного обмена информацией о потребностях в закупке;

-предпочтительный выбор поставщиков, расположенных не слишком далеко, что позволит минимизировать сроки поставок, увеличить их частоту и уменьшить размеры поставляемых партий;

-определение условий для поставщиков, при которых они должны применять статистические методы контроля, позволяющие повысить качество;

-применение обоснованной системы скидок.

Поставщики пытаются интегрировать свое производство с клиентами, освоившими JIT-системы. Это часто означает, что они так же переходят на JIT, что бы выпускать более качественный продукт и доставлять его вовремя. Очевидной выгодой является долговременное сотрудничество с клиентами и меньшая зависимость от внешних обстоятельств. В таких случаях производители заключают со своими поставщиками «вечные контракты», т.е. контракты, в которой нет конечной даты, это гарантирует поставщику постоянную прибыль.

Управление качеством.

Отклонений в качестве не допускается, JIT предполагает только 100%-ое качество, это касается не только ресурсов и продукции, но и всех производственных процессов, включая управление.

В последние годы приобрел большую популярность такой подход, как всеобщий контроль качества или TotalQualityManagement (TQM), о котором уже было рассказано выше, органично вписавшийся в JIT. TQM отличается от традиционных систем контроля, и отличия эти состоят в следующем:

-согласно TQM качество начинается с основополагающих моментов - разработка изделия, разработка производственных процессов, выбора поставщика;

-каждый из рабочих отвечает за качество на своем участке; действия по контролю качества не прекращаются до тех пор, пока вся партия не будет готова или пока не будет произведена завершающая операция;

-для выявления негативных тенденций применяется статистический контроль процессов, позволяющий заблаговременно выявить износ инструмента или необходимость наладки оборудования;

-необходимо превентивное обслуживание оборудования, основанное на статистическом анализе и производственном опыте.

Длительность цикла.

Производственный цикл - это календарный период времени, в течение которого материал, заготовка или другой обрабатываемый предмет проходит все операции производственного процесса или определенной его части и превращается в готовую продукцию (или в готовую ее часть). Он выражается в календарных днях или (при малой трудоемкости изделия) в часах.

Длительность цикла строится на минимизации обусловленных простоев, устранении не создающих ценности видов деятельности и исключении всех потерь, таким образом длительность производственного цикла при внедрении системы JIT сокращается.

Управление запасами.

Использование системы JIT для управления запасами предоставляет два главных преимущества. Первое- уровень наличных запасов входящей продукции в любой момент времени оказывается меньше, чем в случае, когда система JIT не используется. С точки зрения JIT, запасы не увеличивают потребительскую стоимость выпускаемых изделий и связаны только с затратами. Следовательно, запасы считаются бесполезными. Учитывая, что стоимость содержания запасов входящей продукции довольно высока, снижение уровня ее запаса означает существенную экономию, возникающую за счет уменьшения суммы денег, вложенной в запас продукции, сокращения места для хранения и уменьшения потерь из-за порчи и физического износа. Еще один эффект экономии - уменьшение запаса комплектующих, ожидающих сборки, благодаря более быстрой оборачиваемости запасов

Система JIT предполагает отсутствие страховых запасов за счет максимально точного определения спроса в коротких периодах планирования и за счет недопущений отклонений в процессе производства. На стадии незавершенного производства допускается минимальный уровень запасов.

Успехи достигнутые на пути выполнения всех вышеперечисленных факторов, позволяют предприятию с наибольшей легкостью и наибольшим успехом перейти на системы Just-in-time.

2.3 Система управления производством Kanban

Многие считают, что производственная система Тойоты JIT и знаменитая системaKanban одно и то же, однако это совсем не так.

Производственная система Тойоты - группы практических методов производства, а система Kanban- метод управления, обеспечивающий производство «точно-в-срок», другими словами, информационная система, позволяющая проводить «тонкую настройку» времени и объемов производства.

Другими словами «Канбан» - это метод управления производством в среде Just-in-time, использующий для управления движение материалов физические объекты - стандартную тару или стандартные размеры партии, каждую из которых сопровождает специальная карточка - канбан ( в переводе с японского canban- карточка). Это система вытягивания, в которой рабочие центры сигнализируют при помощи карточек или других знаков о своем намерении получить материалы (изделия) с предыдущих (подающих) операций или от поставщиков.

Карточки Канбан - это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Это индикатор, которые должен привлекать внимание. Канбаны так же могут иметь различные формы и размеры. Как правило, это прямоугольные карточки, вставленные в длинные пластиковые конверты.

Данная система используется как система ежедневных индикаторов производства и формирования инструкций, которые эффективно реализуют концепцию JIT. Центральную роль играет ежемесячный график производства, поскольку он позволяет достаточно точно определить требования к производству на следующий месяц. Кроме того, составляется ежемесячный график для каждого производственного процесса и поставщика узлов. График производства для всей компании составляется с помощью компьютерной обработки огромного количества данных и следует идеологии «выталкивающего» производства. Однако конкретные инструкции для каждого процесса производства составляются на сборочной линии. Затем посредством системы канбан они поднимаются «вверх» по этапам производственного процесса, чтобы обеспечить поступление на сборочную линию только нужных деталей, только в необходимом количестве и только тогда, когда надо (принцип вытягивающего производства).

Существуют два основных типа карточек: канбан отбора (withdrawkanban) и канбан производства (productionkanban). Канбан отбора указывает число изделий, которые с одного процесса должны перейти на следующий. Канбан производства указывает, какие изделия надо сделать на предыдущем процессе и в каком количестве. Карточки канбан могут циркулировать не только в пределах заводов компании, но и между заводами и многочисленными поставщиками узлов и деталей, а так же внутри заводов-поставщиков.

Проиллюстрируем сущность работы системы на следующем примере. Например, сборочная линия делает три модели автомобиля - А, Bи С. Детали aи b изготавливаются на предыдущем этапе на линии механической обработки.

Как только детали изготовлены, они поступают на склад, расположенный позади сборочной линии. Каждая партия деталей содержит канбан поставки, поступающий от сборочной линии. Рабочий приносит канбан отбора со сборочной линии, настроенной на сборку автомобиля модели А, на линию механической обработки, что бы забрать нужное число деталей а. В пункте приемки склада деталей рабочий: 1) меняет канбан отбора на контейнеры, содержащие требуемое число деталей а, указанное в канбане; 2) удаляет канбаны производства, прикрепленные к контейнерам с деталями, и 3) возвращается на сборочную линию с контейнерами с деталями. Удаленные канбаны производства остаются в пункте приемки склада деталей линии механообработки. Поскольку они отражают тот запас деталей, который отобран и должен быть восполнен, здесь они превращаются в производственные заказы для линии механообработки. Следует помнить: не каждый контейнер с деталями приходится один канбан производства.

На самом деле процесс выглядит не так просто, поскольку в реальных заводских условиях линия механообработки постоянно получает канбаны производства для пополнения запасов как деталей а, так и деталей b. Тем не менее беспорядка не возникает. Линия механообработки просто отвечает на требования канбанов производства в том порядке, в котором они поступают.

Планово-диспетчерская служба (ПДС) при этом выполняется следующие функции общего планирования выпуска готовой продукции:

- на основе основного производственного плана ПДС определяет вид карточек (пустых контейнеров) для конкретных видов готовой продукции;

- определяется количество карточек (контейнеров), т.к. от этого зависит темп производства. Количество карточек для каждого изделия определяется по следующей формуле:

N={DЧLЧ(1+б)}/ a,

Где N- количество карточек канбан или пустых контейнеров;

D- спрос на изделие в единицу времени;

L- время производства или доставки;

б - емкость контейнера;

а - страховой фактор (в процентах).

Простая идея (использование физического визуального сигнала для пополнения запаса) теперь превращается в систему управления производством изделий. Объем производства изделий определяется не только степенью использования в основном производстве, но и количеством вернувшихся в цех карточек. В случае увеличения объемов производства (или при повышении коэффициента использования данного компонента) количество находящихся в обращении карточек должно быть увеличено, а при снижении объемов производства - наоборот, уменьшено. Вот почему метод Канбан эффективен ровно настолько, насколько эффективна система управления лежащая в его основе.