У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа. Процедуру “рингисе” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

Кружки качества. Японцы создали систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Деятельность кружков качества переросла производственные рамки, начала проникать в сферу повседневной жизни. Кружки “ за качество” и “бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях.

Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

В настоящее время в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии система управления качеством стала рассматриваться не как автономная, а как составная часть интегрированной системы управления в целом. Благодаря обеспечению качества, а также лучшей организации управления и труда строительные компании этих стран выдерживают конкуренцию с другими фирмами[36,c.4].

Особенности организации систем управления качеством в этих странах состоят в следующем. В Швеции в контрактной документации находят отражения все требования к обеспечению качества. В отдельных фирмах функционируют "кружки качества". Швеция является одной из нескольких стран мира, которая имеет специальный комитет, разрабатывающий методы использования международных стандартов ИСО серии 9000 в строительстве. В Дании основным законом, регулирующим вопросы качества в строительстве, является закон о строительных дефектах, являющийся правовой основой защиты заказчика от возможных строительных дефектов во всех субсидируемых правительством проектах. В Финляндии исторически не было большого интереса к системам управления качеством как самостоятельной сфере управления. Тем не менее, на ряде строительных предприятиях и компаниях такие системы внедрены. В Норвегии еще в 1985 году проводились исследования по разработке руководства системами управления качеством на строительных предприятиях.

В результате деятельности были разработаны три руководства объемом 400 машинописных страниц каждое, основная идея которых заключается в создании своеобразного банка данных о всевозможных процедурах, приемах и правилах управления качеством, к помощи которых может прибегнуть любая строительная фирма. Важным выводом, сформулированного разработчиками, является вывод о необходимости организации внутри каждой строительной фирмы собственного процесса саморазвития системы управления качеством.

Для этого предлагается пятиступенчатая процедура: на первой стадии ведется разработка программы качества, планирование и регулирование, на второй - осуществляется работа по начальному улучшению системы в каждом структурном подразделении, на третьей - регулируются существующие процедуры, и выполняется их анализ, на четвертой - выполняются работы по совершенствованию документации, на пятой - работы по обучению.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

2.1 Общая характеристика предприятия

История создания организации

Объектом исследования является закрытое акционерное общество «Авиастар - самолетное производство», расположенное по юридическому адресу: 432072, г. Ульяновск, проспект Антонова, 1. К основным направлениям деятельности исследуемого объекта относятся производство и продажа современных пассажирских и грузовых самолетов авиационного комплекса, а именно самолетов семейства Ту-204 и уникальные военно-транспортных самолетов Ан-124-100 «Руслан» и Ил -476, новых моделей ТУ-204-300 (укороченного варианта ТУ-204). Помимо того, как ЗАО «Авиастар-СП» ведет научно-исследовательские и проектно-конструкторские разработки по двум основным видам продукции (самолетам Ан-124 и Ту-204), совместно с ОАО «Туполев»; выполнения работы по модернизации по конкретным заказам клиентов, осуществления посреднической и торговой деятельности; разработкой и реализацией программного обеспечения и других видов услуг в области использования вычислительной и компьютерной техники, оно еще занимается подготовкой, обучением и повышением квалификации кадров.

Последним видом деятельности занимается служба персонала предприятия, одной из основных функций которой является отбор кадров, адаптация, образование и обучение работников на ЗАО «Авиастар-СП».

Исходя из истории исследуемого объекта видно, что крупнейший самолетостроительный комплекс подвергался реконструризации неоднократно. Первоначально государственное Ульяновское авиационно -промышленное объединение «Авиастар», созданное в 1976 году, в результате приватизации в 1992 году преобразовалось в ОАО УАПК «Авиастар», а в 1998 году, в процессе реструктуризации ОАО УАПК «Авиастар», было создано ЗАО «Авиастар-СП». Естественно все эти изменения отразились не только на численности предприятия, но и на организационной структуре предприятия. Поэтому остро встала проблема управления развитием сотрудников предприятия. В результате анализа последних пяти лет существования средняя численность составила около восьми с половиной тысяч человек. А на данный момент составляет 9532согласно сведениям планово экономического отдела предприятия.

Организационно - правовая форма предприятия

Авиационное предприятие «Авиастар-СП» является закрытым акционерным обществом.

Организация создана и действует на основе действующего законодательства Российской Федерации и настоящего Устава. Права и обязанности юридического лица ЗАО “Авиастар-СП” приобретает с момента регистрации его учредительных документов в установленном порядке. Организация создана на неопределенный срок.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.

Устав ЗАО «Авиастар-СП» является учредительным документом. Он включает в себя следующие разделы:

Моральное стимулирование складывается из благоприятного психологического климата в коллективе, уважительном отношении между всеми сотрудниками и руководящим составом. Конечно, эти качества вызывает не только моральное стимулирование, но и другие виды стимулирования. Со стороны руководителя также может быть выдача вместе с материальным вознаграждением и почетные грамоты, похвальные записки, благодарственное письмо.

Схематически в приложении №2 показана действующая в подразделении система премирования.

Стиль руководства в отделе

Стиль руководства - стабильно проявляющиеся особенности воздействия руководителя на коллектив, которые формируются под влиянием объективных и субъективных условий управления, индивидуальных, психологических характеристик в личности руководителя. Существует 3 вида стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В этом подразделение нет четко выраженного определенного типа стиля руководства. С одной стороны руководитель принимает решения единолично и ставит подчиненных перед фактом: оповещает их о принятом решении. Вмешивается в ход дел, в которых он заинтересован и контролирует их.

Руководителю нравятся инициативные, более активные работники.

Морально-психологический климат

Психологический климат в коллективе относительно устойчивый моральный и психологический настрой людей, проявляющийся в деятельности и общественном мнении группы; который определяет систему отношений людей друг к другу, к быту, к событиям жизни и так далее. Причем каждый человек ориентируется сначала на свои личностные ценностные ориентиры, то есть, что значимо, а что нет. Характерной особенностью психологического климата является то, что он несет в себе интегрирующую характеристику состояния группы, соединяют в себе виды и факторы взаимодействия людей в коллективе социальные, групповые( возможность общения, принятые групповые нормы поведения - взаимопомощь, сотрудничество, групповая субординация, стиль и метод руководства людьми - демократия) и личностные (уровень усвоения и принятия общественных норм каждым отдельным человеком - на уровне профессиональных и социальных качеств работников факторы взаимодействия.

Все эти виды взаимодействия создают атмосферу взаимодействия между людьми, которую принято называть климатом, являющимся показателем сплоченности, то есть насколько едины люди в своих целях и действиях.

В рассмотренном подразделение уровень сплоченности можно оценить как высокий, так как психологический климат характеризуется тем, что большинство работников коллектива имеют согласие по поводу моральных ценностей, ролевых обязанностей, между людьми дружеские отношения, а конфликты носят конструктивный характер и за частую по причине рабочих неувязок. Все конфликты касающиеся оплаты и выполнения работ решаются без серьезных последствий как для самого сотрудника или сотрудников, так и для отдела в целом.

Анализ входящей и выходящей документации

Технологическое бюро 476 отдела 125, (предмет исследования дипломного проекта), прорабатывает чертежи, ЭМД, ЭМСЕ на технологичность, создает ВПШО (ведомость плазово-шаблонной оснастки) в котором пишет условия поставки для каждой детали, а также заказывает необходимые для сборки приспособления и стапельно-сборочную оснастку.

Входящей документацией для технологов отдела 125 будут служить самолетные чертежи Управления Главного конструктора (УГК), на основании которых выпускается ВПП,ВЗД,ТЗ и служебные записки, которые в свою очередь будут являться и исходящей документацией для самого ТБ , и входящей документацией для КБ отдела 125 .А Конструкторское бюро выпускает на основании выпущенных документов ТБ свою документацию - чертежи стапелей, приспособлений, кондукторов, сверлильного инструмента ( разделочные машины). Эта документации будет выходящей от КБ и входящей для ТБ АСП и ПТО.

Эффективность работы подразделения

Структурой предприятия предусмотрено, что все технические службы агрегатно-сборочного производства функционально подчинены Начальнику отдела 125, а это семь цехов (271,275, 283, 383, 572, 302, 303), кроме того ему функционально подчиняются цеха ПТО (ц 142,143).

Для изготовления самолета всегда необходимо наличие стапельно-сборочной оснастки. Как показала практика, конструкция современных самолетов не позволяет их собрать, как называется «на коленке». Совместно с конструкторами и технологами ОКСР спроектировано и внедрено более 1000 ед. стапелей, не считая «маленьких» доводочных приспособления и кондукторов. Так же отделом 125 разработано порядка 80 ныне действующих типовых технологических процессов, охватывающих операции, применяемые при сборке агрегатов.

Одно из направлений работы ОКСР - это совершенствование технологии, оснащения и методов труда. С этой целью ведется планомерная работа с коллективом.

В среднем в месяц технологическое бюро в составе 8 человек выполняет следующую работу:

– прорабатывает 23 тыс.форматовА4 КД, поступающих с проработки;

– выписывает за тех.бюро цехов ВПП и ВПШО - 700 форматов А4;

– посещает комиссии по оперативным вопросам технологичности сборки - около 15, затрачивая 1,2 час в среднем на посещение каждой комиссии и принятие решения по возникшему вопросу, итого в месяц время затраченное на комиссии составляет: 1 технолог - 16 часов, тех.бюро - 128 часов;

– выпуск и корректировка технологической документации: тех.указания - 15 форматов А4; тех.паспорта - 12 форматов А4, инструкции и стандарты - 11 форматов А4;

– проверка тех.процессов цехов (11шт.в месяц по 40 форматов) - 440 форматов А4;

– выпуск цикловых графиков производится ежегодно и требует максимальных затрат времени.

Каждое из вышеперечисленных заданий, как правило, является срочным и требует безотлагательного решения.

В результате исследования в процессе распределения работ между технологами бюро выявлены следующие недостатки:

– выполнение функций цеховых технологов по выписке ВПП и ВПШО по причине отказа цеховых технологов от участия в проработке КД;

– слабое стимулирование труда;

– увеличение объема работы за счет разделения дополнительного объема работ вакантной строки;

– сложность в установлении порядка проработки КД из-за одинаковой срочности всех документов(вся документация с проработки поступает

с пометкой «срочно»);

– нарушение порядка организации проработки по причине задержки графиков УГК, устанавливающих сроки (они приходят позже, чем документация, хотя должны выдаваться за три дня до запуска самой документации на проработку).

Все перечисленные недостатки приводят к повышенной трудовой нагрузке работников технологического бюро, что отрицательно влияет на качество выполнения всех видов работ. Кроме того, долгое отсутствие достаточно квалифицированного персонала в тех.бюро цехов привело к тому, что часть функций тех.бюро цехов, перешла на технологическое бюро ведущего отдела. Группа высококвалифицированных технологов выполняет работу технологов 3-й категории. По причине отсутствия норм времени на выполнение работы тех.бюро невозможно взвешенно оценить проделанную технологами работу.

Чтобы грамотно организовать работу тех.бюро, необходимо определить нормы возможной трудовой нагрузки, для этого необходимо провести хронометражный метод.

Хронометраж - это способ изучения затрат времени на выполнение циклически повторяющихся элементов операции. Он применяется для проектирования рационального состава и структуры операции, установления их нормальной продолжительности и разработки на этой основе технически обоснованных норм времени.

Хронометраж состоит из этапов: [39]

– подготовка к наблюдению,

– наблюдение,

– обработка и анализ результатов.

1) Подготовка к наблюдению заключается в ознакомлении с рабочим местом и операцией. Рабочее место технолога находится в отапливаемом и освещаемом помещении и представляет собой рабочий стол и стул, телефонный аппарат (в данном конкретном случае 2 аппарата на 8 человек), необходимые канцтовары: ручки с шариковыми и гелевыми стержнями, карандаши, резинка для чернил и карандашей, линейки (300мм и 500мм), штрих, конторский клей. Персональный компьютер с печатающим устройством приходится 3 на все тех.бюро. Перед наблюдением устраняются все возможные организационно-технические неполадки.

Операция делится на приемы, чтобы зафиксировать моменты окончания одного и начала другого приема. Операция, к примеру, по проработке конструкторского документа состоит из следующих этапов: ознакомление с документом и его изучение, уточнение деталей с конструктором, при необходимости выдача замечаний для корректировки; выпуск документа (ВПП, ВПШО или извещения).

2) Наблюдение. Его задачей является запись продолжительности элементов операций в наблюдательный лист, а также фиксация всех перерывов и различных отклонений, имевших место во время проведения хронометража.

3) Обработка и анализ результатов. В результате хронометражных наблюдений по каждому элементу операции накапливаются многократно зафиксированные данные о длительности их выполнения. Так образуется хронометражный ряд, который подвергается анализу и статистической обработке: исключаются дефекты наблюдений (минимальный замер приема и максимальный); вычисляется средняя арифметическая норма времени.

Результаты хронометражного наблюдения необходимо свести в таблицу (табл.3), чтобы в последствии определить трудовую нагрузку технологического бюро и вывести нормы времени для выполнения проработки КД.

Имея результаты хронометражного наблюдения и зная средний объем работ технологического бюро, можно построить график трудовой нагрузки. Но при этом необходимо учесть, что рабочее время (8 часов) делится на время работы и время перерывов. Время работы в свою очередь делится на : подготовительно-заключительное, основное, вспомогательное и время обслуживания рабочего места. А время перерывов - на перерывы: зависящие от рабочего (нарушение трудовой дисциплины и прочие перерывы) и не зависящие от рабочего (технологические и организационно-технологические процессы).

Таким образом, непосредственно на операцию уходит основное время, а, к примеру, на то, чтобы положить бумагу в принтер и отправить документ на печать, тратится вспомогательное время. Основное и вспомогательное время, взятые вместе, составляют оперативное время, затрачиваемое на выполнение операции. Подготовительно-заключительное время приходится на подготовку рабочего места к работе, например, включить компьютер. Временем обслуживания рабочего места называется время, затрачиваемое на уход за своим рабочим местом на протяжении всего рабочего дня.

Таблица 2.1 Результаты хронометражного наблюдения (нормы времени)

Некоторые перерывы зарегламентированы:

обеденный перерыв - 1 час,

перерыв на производственную гимнастику - 15 минут 1 раз в день,

2 технических перерыва в день по 15 минут

перерыв для работающих за компьютером - 6 минут каждый час.

К независящим от рабочего времени перерывам относятся:

перерывы, обусловленные технологическим процессом,

перерывы, связанные с перебоем электроэнергии.

К перерывам, зависящим от рабочего времени относятся:

перерывы из-за нарушения трудовой дисциплины (опоздания на работу, преждевременный уход с рабочего места),

прочие перерывы, допущенные работником.

Зная размер и количество перерывов, можно принять рабочее время равное 7 часам, за минусом 1 часа перерывов.

Проработка срочного документа технологом бюро должна производиться не более, чем за 4 часа. Средний объем прорабатываемого документа составляет 50 форматов без учета выпуска ВПП и ВПШО. Таким образом, при норме времени для проработки документации 0,2 часа на 1 формат А4, документ объемом 50 форматов должен прорабатываться

в течение 10 часов, что превышает требования стандарта более, чем в 2 раза.

Теперь подсчитаем время, которое должно затрачиваться на выполнение всего объема работ за месяц каждым технологом и технологическим бюро в целом. Результаты подсчета сведем в табл. 2.2:

Таблица 2.2 Время, необходимое для выполнения месячного объема работ

В среднем на одного технолога, включая начальника бюро, каждый месяц приходится такой объем работ, на который необходимо затратить 653,5 часа. При общем объеме оперативного времени одного технолога в месяц (например, ноябрь 2009 г.) - 139 часов (за исключением времени на регламентированные перерывы) (рис.2.1).

Рис.2.1 График управления трудовой нагрузкой технологического бюро

Из рис.2.1 видно, что каждый технолог бюро прорабатывает объем работ равный объему почти 5 человек, т.е. происходит переработка за 4 человека. Это невероятный объем равный 514,5 часа.

Такой интенсивный труд ведет к неизбежной потере качества выполняемых операций, перегрузке работников и грозит возникновением кризисной ситуации в случае ухода хотя бы одного технолога по какой-либо причине. Сложность также состоит в том, что невозможно найти достаточно квалифицированных технологов, которые бы могли и хотели работать в данном тех.бюро из-за огромной трудовой нагрузки.

2.3 Анализ системы управления качеством работы

Управление качеством работы построено на основе принципов общей теории управления с учетом структуры службы и осуществляется на 4-х уровнях:

главным специалистом (главным технологом);

начальником отдела;

начальником технологического бюро;

непосредственно исполнителем.

Зам.главного инженера организует и контролирует работу по системе управления качеством в подчиненных подразделениях.

Начальник отдела организует и контролирует работу отдела по выполнению функциональных задач в рамках системы управления качеством, оперативно решает вопросы по качеству, возникающие в процессе разработки, внедрения документации, запуска новой документации, выполнения мероприятий по качеству, проводит «Дни качества» в отделе.

Начальник технологического бюро обеспечивает организацию бездефектной работы технологов (исполнителей) при выполнении работ, закрепленных за бюро, проводит анализ причин отклонений по качеству, обеспечивает устранение причин, выявленных отклонений и выполнение мероприятий по качеству.

Исполнители в своей работе осуществляют выполнение и соблюдение требований НОД по системе управления качеством. Технологи бюро проводят самоконтроль качества при запуске, при перезапуске документации, информируют начальника бюро о выявленных отклонениях по качеству работы, выявляют и реализуют резервы в повышении качества работы, реализуют мероприятия высших уровней управления. [39, с.18-20]

В рамках системы качества на предприятии проводится «День качества». «День качества» - регулярно проводимое, производственное совещание, подводящее итоги деятельности по качеству за отчетный период и определяющее меры по повышению качества изготовления продукции и работы персонала на планируемый период.

Начальник отдела один раз в месяц до 15 числа проводит «День качества» по итогам работы коллектива цеха по качеству за прошедший период, на котором присутствуют:

начальник отдела;

заместители начальника отдела;

начальники бюро отдела;

уполномоченные по качеству и сертификации;

представитель заказчика (по согласованию).

На «Дне качества» рассматриваются следующие вопросы:

– выполнение мероприятий по качеству и сертификации;

– вопросы, выставляемые Заказчиком в ходе выполнения решений;

– уровень качества выпускаемой продукции;

– причины повторяющегося брака и дефектов;

– уровень качества работы;

– претензии от производств, цехов, отделов, служб и рекламаций, полученных из эксплуатации;

– качество технологического оснащения и обеспечение точности технологического оборудования;

– результаты испытаний;

– качество материалов, полуфабрикатов и ПКИ при поставке;

– квалификация персонала;

– культура и чистота производства и т.д.

Начальник отдела подводит итоги качества работы подразделений отдела в целом за истекший период и принимает решения[41].

С целью надзора за функционированием системы качества проводятся внутренние проверки для обеспечения качества изготовления продукции в соответствии с утвержденной технической и нормативно-технической документацией на типовую конструкцию и требованиям ее безопасной эксплуатации.

В соответствии с графиком, составленным на год или полгода отделом управления качеством и сертификации, специально уполномоченными должностными лицами-экспертами - аудиторами проводится внутренняя проверка. Например, в процессе внутренней проверки начальник технологического бюро предоставляет аудитору информацию о выпущенных курируемыми цехами технологических указаниях, подлежащих оплате. Данная проверка проводится для осуществления контроля за оплатными технологическими указаниями с целью выявления их дублируемости.

В процессе внутренней проверки устанавливается объект, объем и сроки проверки, изучаются материалы по объекту проверки, принимается обоснованное решение с оформлением технического акта качества (ТАК) и контролируется его выполнение [43].

Управление качеством работ производственных подразделений и исполнителей является основной частью комплексной автоматизированной системы управления качеством продукции, которая предназначена для обеспечения руководителей подразделений систематизированной информацией о результатах деятельности подразделений для принятия решений по повышению эффективности и качества работы подразделений, а также для повышения исполнительской, технологической, трудовой дисциплины.

Качество работы производственных подразделений и исполнителей определяется степенью соблюдения установленного порядка и правил работы, которые определяются целями и задачами подразделений и исполнителей, зафиксированными в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, нормативно-технической и организационно-распорядительной документации.

В целях стимулирования выполнения работ, размер премии привязывается к показателю качества исполнительской дисциплины, т.е. величина премии

напрямую зависит от количества выполненных заданий. Если замечаний к работе подразделения или исполнителя нет, то премия равна 100%, если же в работе были допущены дефекты или не устранены какие-либо замечания, то с премии снимается определенный процент. [48]

Из-за повышенной трудовой нагрузки при выполнении технологической работы допускаются ошибки. Причиной возникновения дефектов работы является недостаточное время для подробного изучения материалов, необходимых для принятия решения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 2.2 Диаграмма Парето

Это вынуждает изучать вопросы, требующие срочного решения, лишь поверхностно, что зачастую приводит к необходимости последующей корректировки выпущенной документации и повторной проработке комплектов документов.

Качество работы технологического бюро можно показать графически, используя диаграмму Парето, установив зависимость количества допущенных ошибок от причин их возникновения (рис.2.2).

Причины возникновения ошибок в работе отранжированы по количеству вызываемых проблем. Так причина 1 - отсутствие норм времени и необоснованные существующие сроки выполнения работы - вызывает 45 % ошибок. Причина 2 - сокращение численности ИТР согласно приказу генерального директора - вызывает 25 % ошибок. Причина 3 - низкое качество поступающей документации (большое количество ошибок в КД при проектировании) - вызывает 15% ошибок. Причина 4 - противоречия в нормативно-организационной документации предприятия, касающиеся распределения функций, - вызывает - 10% ошибок. Учитывая и без того повышенную трудовую нагрузку, работник вынужден брать на себя ответственность за выполнение дополнительного объема.

Вывод: Анализ проведенный на основе исследования службы управления главного технолога показал следующее: в основе управления качеством лежит самоконтроль каждого работника предприятия. Каждый исполнитель должен обеспечить качество работ в соответствии с КД.

Существующая система оценки качества работы не охватывает работу технологического бюро в полной мере. Материальное стимулирование труда является наиболее эффективной формой побуждения к труду и качественному выполнению заданий. Одно из основных направлений деятельности технологического бюро - проработка документации на технологичность, осуществляемая через централизованную проработку, - занимает значительную часть рабочего времени - большую его часть, но не влияет на показатель качества работы.

Основными причинами, вызывающими возникновение дефектов в процессе выполнения работы, являются: отсутствие реальных норм времени для выполнения определенных операций и необоснованные существующие сроки проработки, периодическое сокращение численности ИТР предприятия, КД с большим количеством ошибок проектирования. Все эти причины снижают качество работы технологического бюро.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И УЛУЧШЕНИЮ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО БЮРО УГТ

3.1 Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы

Численность технологического бюро составляет 8 человек: начальник ТБ- зам.начальника отдела - 1 человек, ведущих инженеров-технологов - 6 человек, инженер-технолог - 1 человек. Задачей технологического бюро является обеспечение технологичности производства, которая включает техническое планирование цехов основного производства (разработка цикловых графиков), технологическую проработку конструкторской документации (с оформлением ВПП, ВПШО, извещений), организация подготовки производства к испытаниям. Технологи бюро выполняют функцию технологических бюро цехов по оформлению ВПП и ВПШО. Проработка КД на технологичность требует огромных временных затрат, при этом не установлены конкретные нормы на проработку конструкторской документации и выпуск технологической документации. Норм загрузки технолога не существует в принципе, что отрицательно влияет непосредственно на саму организацию работы технологического бюро. Система стимулирования труда не затрагивает проработку документации. Нагрузка технологического бюро увеличивается также за счет выполнения функций цеховых тех.бюро.