Контролінг в управлінні торговельними мережами

Результати дослідження засвідчили, що контроль в управлінні торговельними мережами доцільно розглядати, по-перше, як безпосередньо контроль господарської діяльності та управління (контроль дотримання встановлених цілей, ефективності реалізації управлінських функцій, ефективності управління, встановлення причин виявлених відхилень та недоліків у діяльності, змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі), а, по-друге, як підтримку реалізації контрольної функції управління (аналіз існуючої практики контрольної діяльності, розробка пропозицій щодо удосконалення контролю з метою його координації, формування необхідного для ефективного контролю інформаційного забезпечення та інструментарію, пошук та обґрунтування найбільш ефективних методів та прийомів контролю й аналізу для менеджерів усіх рівнів відповідно до специфіки здійснюваної ними діяльності та складу виконуваних ними управлінських функцій).

Контрольній діяльності, що здійснюється службою контролінгу торговельної мережі, притаманні певні особливості - проводиться всередині мережі; увага спрямована не тільки на внутрішнє середовище, але й на зовнішнє середовище; організовуються виключно за рішенням власника або вищого керівництва; висновки за результатами контролю призначені винятково для власників, менеджерів і персоналу з обов'язковим їх цільовим призначенням; витрати на проведення фінансуються лише за рахунок коштів суб'єкта мережевого підприємництва; контроль є переважно вибірковим з акцентуванням основної уваги на параметрах діяльності, визначених у межах системи ключових показників.

У розділі 3 „Становлення контролінгу в торговельному бізнесі України” досліджено структурні зміни у розвитку торговельного бізнесу в Україні, стан реалізації елементів контролінгу в мережевому торговельному бізнесі, а також здійснено оцінку готовності мереж до впровадження контролінгу.

Торгівля посідає важливе місце в економіці України, про що свідчать дані табл. 1:

Таблиця 1 Місце торгівлі у формуванні основних економічних показників України1

1 Складено за даними Державного комітету статистики України

(…) - дані відсутні

Отже, торговельні підприємства активно розвиваються, зростають їх обсяги діяльності та ускладнюється управління ними, що зумовлює необхідність використання інноваційних інструментів управління, найперспективнішим з яких є контролінг. У торговельному бізнесі України активізуються процеси створення масштабних за розмірами й територією обслуговування мереж, що через недостатній контроль власників та менеджерів за господарськими процесами призводить до зниження керованості цих економічних процесів, а отже, й до зниження рентабельності торговельного бізнесу. Сучасна концепція контролінгу допомагає підвищити якість управління та рівень керованості.

Регіональна розгалуженість торговельних об'єктів ускладнює контроль власників та менеджерів за господарською діяльністю торговельних мереж, що призводить до появи негативних явищ у регіональних підрозділах торговельних мереж. Саме контролінг сприяє ефективному контролю за підрозділами торговельних мереж, у тому числі й за територіально відокремленими.

Посилення спеціалізації діяльності суб'єктів торговельного бізнесу загострює проблему застосування адекватних управлінських методів та інструментів, прийнятних для вирішення управлінських завдань на тому чи іншому підприємстві з урахуванням специфіки його господарської діяльності.

Нові завдання перед менеджерами та контролерами ставить диверсифікація бізнесу. Великі мережі поєднують торговельне обслуговування у магазинах різних форматів (гіпермаркети, супермаркети, дискаунтери та ін.) із наданням різноманітних послуг, виробництвом товарів під власними торговими марками, що дозволяє комплексно задовольняти попит споживачів якісними товарами за порівняно невисокими цінами. Для ефективного управління у сучасних умовах контролери повинні враховувати специфіку певного бізнес-напрямку й оперативно інформувати менеджерів про реальну ситуацію та надавати рекомендації щодо прийняття рішень і підвищення якості управління в цілому.

Виявлено активні тенденції до створення професійних об'єднань учасників ринку торговельних послуг, внаслідок чого запропоновано такий напрям функціонування професійних об'єднань суб'єктів мережевого торговельного бізнесу, як розробка методологічних засад упровадження та функціонування контролінгу, формування пропозицій щодо вдосконалення контролінгового інструментарію саме у невеликих мережах, що надаватиме їм додаткові конкурентні переваги.

На основі дослідження вітчизняних торговельних мереж, серед яких: Корпорація «ОМАКС»; ТОВ «Торговельно-будівельний дім «ОЛДІ»; ТОВ «Метро Кеш Енд Кері Україна»; ЗАТ «Швидко Україна»; ТОВ «Практикер Україна»; ДП «Квіза Трейд»; ТОВ «АТБ-маркет»; ЗАТ «Фуршет»; ТОВ «Фоззі»; ЗАТ «АСНОВА холдинг» встановлено головні напрями розвитку вітчизняного торговельного бізнесу - створення великих територіально розгалужених мереж, диверсифікація бізнесу, розширення асортименту товарів, зростання кількості постачальників з різними ціновими пропозиціями та пропозиціями щодо якості товарів, глобалізація бізнесу. Негативний вплив світової фінансової кризи спричиняє появу проблем, пов'язаних з ускладненням управління, _ значні масиви інформації, нестабільність зовнішнього та внутрішнього середовища, обмеженість економічних ресурсів, загострення конкуренції, необхідність врахування інтересів усіх зацікавлених осіб, складність координації виконання системи цілей та завдань усіма підрозділами. Визначені проблеми управління суб'єктами торговельного бізнесу обумовлюють необхідність впровадження в управління ними інноваційних управлінських технологій, основною з яких є контролінг.

Для дослідження стану контролінгу в управлінні торговельними мережами проведено анкетне опитування, за результатами якого можна зробити певні висновки, що, нині склалися досить сприятливі умови для впровадження інновацій, зокрема, контролінгу в управління торговельними підприємствами. В умовах подолання наслідків світової фінансової кризи торговельні мережі намагаються скоротити адміністративні витрати, а отже, є необхідність розробки підходів до впровадження та функціонування контролінгу, які не потребують значних матеріальних і фінансових витрат, а також методик контролінгу, що враховують особливості торгівлі різними товарними групами, а іноді і різними напрямами бізнесу (виробництво, обслуговування, ремонт). Запропонований у дисертації підхід до впровадження та функціонування контролінгу в управління торговельними мережами цілком прийнятний для використання в посткризовому періоді.

Встановлено, що реально контролінг впроваджений тільки на незначній кількості вітчизняних суб'єктів торгівлі, проте існує значна потреба не тільки в розробці концепції контролінгу, прийнятної для торгівлі, а й у формуванні пропозицій щодо реформування існуючих підходів. В управлінні торговельними мережами представлені, передусім, функції контролінгу, спрямовані на підтримку тактичного та оперативного рівнів управління. Функціональність контролінгу досить обмежена, що не дозволяє повним обсягом досягати покладені на нього цілі та завдання. Існуючими на підприємствах системами контролінгу охоплюються не всі елементи управління. Крім того, найбільш використовуваними на вітчизняних торговельних підприємствах є методи тактичного й оперативного контролінгу, що робить неефективною роботу служб контролінгу щодо підтримки стратегічного управління.

З метою оцінки рівня готовності торговельних мереж до впровадження контролінгу ґрунтовно досліджено господарську діяльність та стан менеджменту, а також взаємозв'язок якості управління та обсягів товарообороту. За результатами проведеної оцінки встановлено, що до підприємств, які мають недостатній рівень готовності, належать мережі, у складі власників яких - переважно вітчизняні інвестори. До підприємств, що були віднесені до групи із середнім рівнем готовності, до впровадження контролінгу належать мережі, які, з одного боку, нещодавно розпочали свою діяльність на ринку торговельних послуг України, а з іншого, - розпочали активну експансію на вітчизняний ринок та значно диверсифікують діяльність. До складу підприємств з достатнім рівнем готовності до впровадження контролінгу належать торговельні мережі, що вже досить тривалий час функціонують на ринку торговельних послуг не тільки в Україні, а й за її межами. Слабкими позиціями менеджменту торговельних мереж слід вважати недостатню прозорість та адекватність бізнес-моделей, низьку мотивацію персоналу і кадровий потенціал, обмежені фінансові можливості, неефективну організацію інформаційних потоків та моніторингу зовнішнього середовища, незадовільний стан стратегічного управління. Проте менеджмент торговельних мереж має задовільні позиції щодо системи внутрішньої звітності, тактичного управління, планування, а також управлінського обліку. Тільки дві міцні позиції менеджменту у вітчизняних торговельних мережах - стан оперативного управління та автоматизація управління - визначають загальний рівень готовності досліджених торговельних мереж до впровадження контролінгу.

У розділі 4 „Проектування системи інформаційного забезпечення контролінгу” визначено сутність та елементи інформаційного забезпечення контролінгу, досліджено зовнішнє середовище торговельної мережі та особливості управлінського обліку в концепції контролінгу, обґрунтовано рекомендації щодо реінжинірингу інформаційних потоків торговельних мереж, а також визначено особливості застосування інформаційних технологій контролінгу.

Інформація в контролінгу торговельних мереж (як важливий ресурс) має певні особливості: не втрачає корисності одномоментно, а поступово переходить на результати функціонування контролінгу та управління; її обіг здійснюється по захищених каналах за допомогою спеціальних засобів поширення та збереження; насичена суб'єктивними моментами (оцінки, думки, узагальнення, досвід контролерів тощо); містить необ'єктивні дані про дійсний стан об'єкта контролінгу (чутки, стереотипи, забобони тощо); сприяє підвищенню участі всього персоналу та менеджерів в управлінні; здебільшого має апріорний характер, тобто містить попередні дані, що використовуються керівництвом для прийняття рішень; її різні види мають мати певні режими доступу залежно від рівнів менеджменту для унеможливлення порушення комерційної таємниці.

Інформаційне забезпечення контролінгу, яке можна розглядати і як систему, і як процес являє собою функціональний комплекс, що забезпечує: органічну взаємодію технічних засобів, методів й технологій; можливість збирання, пошуку, групування, аналітичної обробки, зберігання та поширення інформації; формування інформації за допомогою релевантних даних та орієнтованість на раніше визначені основні показники діяльності; врахування інформаційних потреб користувачів - контролерів та менеджерів; надходження інформації про стан та параметри функціонування певних об'єктів контролінгу через визначені проміжки часу або відповідно до потреб.

Система інформаційного забезпечення контролінгу в управлінні торговельними мережами - це також комплекс засобів, методів та технологій, що забезпечують пошук, збирання, групування, аналітичну обробку, зберігання і поширення інформаційних даних про стан і параметри функціонування об'єктів контролінгу за основними показниками діяльності з визначеною періодичністю та відповідно до інформаційних потреб контролерів.

Основними елементами системи інформаційного забезпечення контролінгу в управлінні торговельними мережами є підсистема збирання інформації про стан зовнішнього середовища, підсистема збирання інформації про стан внутрішнього середовища, підсистема інформаційних потоків та інформаційні технології (забезпечують взаємодію сукупності засобів і методів збирання, накопичення, переміщення, обробки інформації та ін.).

Зовнішнє середовище, що є важливим фактором впливу на результати господарської діяльності торговельних мереж як об'єкт контролінгу - це система факторів, які формуються за межами його економічної системи під впливом сукупності суб'єктів бізнесу, економічних і соціальних процесів у суспільстві, природних умов, державних та міждержавних урядових й громадських структур тощо.

Доведено, що одним із основних елементів механізму контролінгу (стратегічного, тактичного й оперативного) є моніторинг зовнішнього середовища -постійно діюча система, що передбачає реалізацію процесу періодичного збирання, відстеження, аналізу, оцінки та прогнозування впливу системи основних факторів зовнішнього середовища на стратегічне, тактичне й оперативне управління суб'єктом мережевого торговельного бізнесу.

Основне джерело даних про стан внутрішніх факторів підприємства - бухгалтерський управлінський облік. Підсистемі управлінського обліку властиві лише функції, пов'язані зі збиранням, обробкою, накопиченням та наданням користувачам (менеджерам і контролерам) своєчасної та релевантної інформації для виконання їхніх функцій. Управлінський облік у торговельних мережах, де упроваджено контролінг, має бути спрямованим на підтримку функціонування не лише підсистеми оперативного контролінгу, а й інших підсистем - тактичної та стратегічної, тобто надавати інформаційні дані, необхідні не лише для проведення заключного контролю та аналізу, а й для виконання контролінгових функцій стратегічного рівня управління.

Доведено, що з метою оптимізації витрат на функціонування бухгалтерського обліку в торговельних мережах України доцільно застосовувати інтегрований підхід до організації роботи всіх його підсистем, який передбачає функціонування управлінського, податкового та статистичного обліку в системі рахунків фінансового обліку.

Контролінг будується на інформаційних потоках, під якими слід розуміти сукупність повідомлень, що рухаються у системі, і необхідні для реалізації процесу управління. Інформаційні потоки характеризуються: джерелом; спрямованістю; періодичністю; постійністю; структурою; обсягом та щільністю; видом носія; місткістю повідомлень; частотою використання.

Схему інформаційних потоків торговельних мереж, у яких функціонує служба контролінгу наведено на рис. 3.

Функціонування контролінгу в управлінні мережами супроводжується отриманням, обробкою, узагальненням, порівнянням та аналізом значних масивів інформаційних даних. За таких умов ефективне виконання контролінгом своїх функцій і завдань неможливе без застосування сучасних технологій, використання яких дозволяє підвищити якість інформаційного забезпечення контролінгу завдяки прискоренню обробки й узагальнення інформації та забезпечення автоматичного проведення необхідних аналітичних розрахунків.

До компонентів інформаційних технологій контролінгу належать: апаратне забезпечення (Hadware); програмне забезпечення (Software) та інтелектуальне забезпечення (Brainware), тобто інформаційні технології контролінгу - це система інтегрованих між собою компонентів апаратного, технічного та інтелектуального забезпечення, що взаємодіють з метою ефективної автоматизації контролінгової діяльності.

Особливе місце серед компонентів інформаційної технології контролінгу посідає інформаційна система як сукупність певних засобів, правил, методів принципів і алгоритмів збирання, обробки, зберігання та передавання інформації, оскільки саме програмні продукти забезпечують організовану роботу апаратного забезпечення і створюють умови для застосування й розвитку інтелектуального потенціалу користувачів.

Відбір інформаційних систем для автоматизації контролінгу має відбуватися за певними критеріями. Виходячи зі змісту завдань та функцій контролінгу в управлінні торговельними мережами, каталог критеріїв відбору інтегрованої системи автоматизації роботи торговельної мережі слід доповнити критеріями, що характеризують її придатність для автоматизації роботи служби контролінгу, до складу яких слід віднести - наявність інструментарію оцінки ефективності реалізації функцій управління; виявлення причин, що призвели до недоліків; можливість формування інформаційно-аналітичної внутрішньої управлінської звітності за результатами оцінки; можливість оцінки узгодженості системи цільових показників діяльності усіх структурних підрозділів торговельної мережі; моніторинг допустимих меж відхилень фактичних показників від цільових показників; виявлення та встановлення причин відхилень; автоматична генерація варіантів управлінських заходів щодо їх подолання; інтегрованість з усіма існуючими у торговельній мережі інформаційними системами; здатність порівнювати та виявляти найбільш ефективні управлінські рішення менеджерів мережі за подібними господарськими операціями; можливість автоматично формувати варіанти рекомендацій щодо типових управлінських проблем; оцінка результатів управління менеджерів усіх рівнів; здатність передавати звітність споживачам інформаційних даних контролінгу на всіх рівнях управління.

З досліджених 37 наявних на українському ринку інформаційних технологій програмних продуктів тільки 17 розробок, або 46% від загальної кількості мають модуль з функціональним призначенням, пов'язаним із виконанням функцій контролінгу в управлінні підприємствами.

За результатами рейтингової оцінки представлених на ринку інформаційних систем та поділяючи думку більшості дослідників проблем автоматизації управлінської діяльності, можна зробити висновок, що саме інформаційна система SAP R/3 компанії SAP AG більшою мірою відповідає інформаційним потребам менеджерів та контролерів вітчизняних торговельних мереж. Система SAP R/3 через високу вартість реалізації може бути застосована лише у великих торговельних мереж зі значними обсягами діяльності та надто територіально розгалуженою мережею бізнес-об'єктів. Для торговельних мереж із незначними обсягами діяльності більш ефективними є інформаційні системи вітчизняних та російських розробників, що за функціональністю відповідають системам класу ERP ("Парус" та "Галактика").

У розділі 5 „Удосконалення організаційно-економічного механізму імплементації контролінгу в управління торговельними мережами” обґрунтовано типову організаційну структуру та бізнес-модель торговельних мереж, досліджено особливості налагодження зворотних зв'язків між службою контролінгу та менеджерами, а також розроблено основні засади оцінки ефективності контролінгу в торговельних мережах.

Створення служби контролінгу, безпосередньо підпорядкованої вищому керівництву, забезпечує можливість повного та ефективного виконання функцій і завдань контролінгу, а також досягнення цілей, що стоять перед ним в управлінні торговельними мережами.

Сучасні умови ведення мережевого торговельного бізнесу в Україні потребують інтеграції двох перспективних способів побудови організаційних структур - дивізійного та матричного, які забезпечуватимуть виконання функцій контролінгу як на вищому рівні управління торговельними мережами (контролер може бути членом правління, а центральна служба контролінгу - входити до складу вищих управлінських структур), так і на середньому рівні ієрархії управління (шляхом територіального відокремлення підрозділу служби контролінгу або спеціалізації контролерів за функціональною і продуктовою ознакою).

Служба контролінгу торговельної мережі має складатися з контролерів, до меж відповідальності яких входять функціональні напрями та реалізовані проекти, а також дивізійні служби контролінгу.

При формуванні штатного розпису служби контролінгу можна запропонувати комбінований продуктово-функціональний підхід до формування організаційної структури підрозділу контролінгу, сутність якого полягає у поєднанні принципів продуктової і товарної спеціалізації, децентралізації контролінгової діяльності та виділенні функціональних напрямів управління. Відповідно до комбінованого продуктово-функціонального підходу можна виділяти такі посади: головний контролер; головний контролер регіональних або виробничих підрозділів; контролери проектів; контролери функціональних напрямів управління.

Основою формування служби контролінгу вітчизняних торговельних мереж є принципи типової організаційної структури, яка передбачає виділення центральної служби контролінгу, а також регіональних і служб контролінгу виробничих підрозділів, в яких виокремлюються групи контролерів з реалізованих проектів та з функціональних напрямів управління (рис. 4).

Для формування ефективного штату служби контролінгу торговельної мережі слід розробити «модель компетенцій контролера торговельної мережі» - систематизовану сукупність знань, умінь, навичок і особистісних якостей, необхідних для повного, своєчасного та ефективного виконання контролером своїх функцій та завдань. Ця модель є ефективним інструментом підбору спеціалістів, розробки схем ознайомлення щойно прийнятих контролерів з особливостями організації та методики контролінгу в певній торговельній мережі, оцінювання результатів роботи контролерів, розробки програм навчання і підвищення кваліфікації, вибору систем мотивації та обґрунтування засобів дисциплінарного впливу.

Для ефективного виконання покладених функцій контролер повинен мати відповідні знання, уміння, навички та особистісні якості.

Ефективність діяльності контролерів торговельної мережі визначається їх зацікавленістю у результатах діяльності, що залежить від їх мотивації. До основних інструментів мотивації персоналу служб контролінгу вітчизняних мереж належать: встановлення заробітної плати працівнику не у фіксованому розмірі, а у визначених межах; можливість кар'єрного зростання; легальність виплати заробітної плати; розвинена система преміювання; соціальний пакет; виплати цільової матеріальної допомоги; програми навчання та підвищення кваліфікації контролерів та ін. Перспективними інструментами мотивації персоналу служб контролінгу торговельних мереж є також: розвиток цінностей дружби та партнерства у колективі; стимулювання інтересу контролера до виконуваної ним роботи; можливість виконувати певні види робіт вдома; організація робочого процесу контролера за гнучким графіком; впровадження системи преміювання не тільки за результатами роботи служби контролінгу та особистими досягненнями, а й за результатами роботи суб'єкта бізнесу в цілому; розвиток самостійності контролерів, що стимулює творчий підхід; використання принципу системи заслуг для отримання підвищеної заробітної плати наприкінці року залежно від результатів роботи; участь у прибутках торговельної мережі та ін.

Функціонування служби контролінгу пов'язане з виникненням міжособистісних конфліктів між менеджерами та контролерами, причиною є конфронтація між менеджерами та контролерами відносно вибору заходів з коригування діяльності та прийняття рішень. Такі конфлікти слід не тільки негайно нівелювати, а й вживати заходів щодо їх упередження та унеможливлювати подальше поглиблення. У роботі запропонована саме така модель контролінгу, яка зменшує імовірність виникнення конфліктів між менеджерами та контролерами.

Ефективне функціонування служби контролінгу потребує обґрунтування бізнес-моделі торговельної мережі, яка давала б повне уявлення про стан реалізації усіх господарських процесів, що відбуваються у цій мережі, та про основні показники господарської діяльності, що сформувалися на певний момент часу. Існує велика кількість підходів до формування бізнес-моделей підприємств, найбільш поширеним серед
яких є виокремлення центрів відповідальності, що дозволяє оцінювати роботу підприємства та керівників його підрозділів на певний момент часу. Проте варто зауважити, що бізнес-модель на основі центрів відповідальності не дає змоги оцінювати динаміку досягнення встановлених цілей.

Інший підхід до створення бізнес-моделі підприємства полягає у виділенні у господарській системі бізнес-процесів, тобто стійких, структурованих сукупностей послідовних дій з виконання певного виду діяльності, спрямованих на досягнення результату, визначеного системою цілей мережі. Використання процесно орієнтованої бізнес-моделі в управлінні торговельними мережами дає змогу встановлювати відповідальність за динаміку виконання окремих бізнес-процесів, а отже, створює сприятливі умови для контролерів щодо оцінювання діяльності та управління суб'єктом мережевого торговельного бізнесу в динаміці.

Упровадження в торговельних мережах моделі процесно орієнтованого управління передбачає проведення реінжинірингу бізнес-процесів як методу кардинальної побудови з метою досягнення якісно нового, вищого рівня показників господарської діяльності суб'єкта бізнесу. Інструментарій реінжинірингу можна використовувати у процесі стратегічного контролінгу, зокрема, для визначення перспективних напрямів діяльності. Існує інший підхід до вдосконалення бізнес-процесів суб'єктів господарювання - кайзен, сутність якого полягає у покращенні існуючих на підприємстві бізнес-процесів на постійній та безперервній основі, без витрат значних коштів шляхом залучення усіх, включаючи як топ-менеджерів, так і інших працівників. Даний підхід доцільно використовувати для реалізації циклів тактичного та оперативного контролінгу, коли завданням контролерів є підтримка тактичного й оперативного рівнів управління.

Для торговельних мереж доцільно використовувати комбіновані бізнес-моделі, які враховують принципи моделей, заснованих на формуванні центрів відповідальності та процесно орієнтованих моделей, що дозволить менеджерам і контролерам проводити статичну та динамічну оцінку діяльності. Запропонована бізнес-модель надає можливість поєднати позитивні характеристики моделей, заснованих на виділенні центрів відповідальності, та процесно орієнтованих моделей.

Господарська діяльність конкретного суб'єкта мережевого торговельного бізнесу має певні особливості, тому розробити універсальну бізнес-модель для торговельних мереж неможливо. Враховуючи вищевикладене, для вітчизняних торговельних мереж можна розробити типову комбіновану бізнес-модель (рис. 5).

Результати функціонування служби контролінгу оформлюються у вигляді звітності, під якою слід розуміти підсистему загальнокорпоративної системи інформаційного забезпечення управління суб'єктами мережевого торговельного бізнесу, тобто систематизовану сукупність внутрішньої управлінської інформації, сформованої за результатами виконання функції контролінгу за визначений період або виконання окремих доручень керівництва чи головних контролерів, та подається менеджерам усіх рівнів для задоволення їх інформаційних потреб у ході прийняття рішень стосовно стратегічного, тактичного та оперативного управління торговельними мережами.

Оцінку ефективності роботи служби контролінгу доцільно проводити за двома основними напрямами: оцінка ефективності впровадження контролінгу в управління торговельними мережами; оцінка поточного функціонування служби контролінгу в управлінні суб'єктами мережевого торговельного бізнесу.

З основних позитивних результатів функціонування контролінгового механізму в управлінні торговельними мережами слід відзначити такі: зростання обсягів товарообороту до 25%; збільшення прибутку від 10 до 12%; зростання рентабельності від 8 до 20%; підвищення продуктивності праці до 30%; оптимізація дебіторської та кредиторської заборгованості; зростання платежів до державного бюджету відповідно до зростання обсягів діяльності та ін.

Упровадження контролінгу в управління суб'єктами мережевого торговельного підприємництва сприяє зростанню рівня задоволення всіх суб'єктів, що зацікавлені у функціонуванні торговельної мережі, і забезпечує їх довгострокове функціонування на ринку.

ВИСНОВКИ

У дисертації обґрунтовано теоретичні основи контролінгу та визначено його методологічні засади в управлінні торговельними мережами, а також результати дослідження процесу становлення контролінгу в торговельному бізнесі України; розроблено практичні пропозиції та рекомендації щодо проектування системи інформаційного забезпечення контролінгу та удосконалення організаційно-економічного механізму його імплементації в управління торговельними мережами.

Проведене дослідження теоретико-методологічних та практичних аспектів контролінгу в управлінні торговельними мережами дозволило сформулювати такі висновки та розробити конкретні пропозиції щодо вдосконалення послідовності впровадження та механізму функціонування контролінгу:

Контролінг є підсистемою управління, що забезпечує досягнення місії та стратегічних цілей підприємства, охоплює усі напрями діяльності, бізнес-процеси та бізнес-об'єкти, дозволяє здійснювати ефективне управління суб'єктом бізнесу не тільки в режимі реального часу, а й у його майбутній діяльності. Контролінг у мережевій торгівлі має певні особливості, з урахуванням яких визначено сутність поняття «контролінг в управлінні торговельними мережами» _ сучасна управлінська технологія, головна увага якої сконцентрована на ефективному інформаційному забезпеченні, принципах маркетинг-орієнтованого управління, специфічному наборі кількісних та якісних показників, особливому методичному інструментарії, застосуванні методологічного інструментарію дослідження та планування показників діяльності суміжних сфер економіки, забезпеченні самоокупності, гнучкості та самостійності усіх елементів торговельної мережі з акцентом на зовнішні та внутрішні логістичні системи, ефективності використання торговельних площ, а також на забезпеченні належного рівня фінансового стану.

Місце та роль контролінгу в управлінні торговельними мережами полягає у координації, інформаційній, аналітичній, методичній та інструментальній підтримці ключових аспектів, функцій, функціональних напрямів, організаційних структур управління та у підвищенні ефективності механізму управління. Функціями контролінгу в торговельних мережах слід вважати: системоутворювальну або інтеграційну; координаційно-організаційну; сервісно-інформаційну; методичну; прогностичну; контрольно-аналітичну; підтримку прийняття рішень; інноваційну; консалтингову; комунікаційну; удосконалення корпоративних знань. Складовими системи цілей контролінгу в управлінні торговельними мережами є місія, головна ціль, стратегічні, тактичні та оперативні цілі.

Головними об'єктами контролінгу в управлінні торговельними мережами є: ключові аспекти управління, процес управління, функціональні підрозділи управління, організаційні структури управління і механізм управління. Обґрунтовано, що контролінг в управлінні мережами має базуватися на принципах системності, неперервності, цілеспрямованості, оперативності, адаптивності, простоти побудови та прозорості, економічності, незалежності, регламентації, саморозвитку та автоматизації. Контролінг в управлінні торговельними мережами складається з таких підсистем: стратегічного контролінгу, спрямованого на підтримку стратегічного управління, тактичного контролінгу - тактичного управління і оперативного контролінгу - оперативного управління та поділяється на види за ознакою підтримуваного ним функціонального напряму управління. Основними формами контролінгу в торговельних мережах є: зовнішній контролінг, у тому числі аутсорсинг та аутстафінг контролінгу, та самоконтролінг.

Упровадження контролінгу в управління торговельними мережами відбувається шляхом поступової реалізації таких етапів: прийняття рішення про впровадження контролінгу та створення відповідної служби; розробка програми та бюджету впровадження контролінгу; освітньо-роз'яснювальна робота; вхідна діагностика; розробка пропозицій щодо вдосконалення управління; обґрунтування ключових показників_індикаторів; розробка й обґрунтування методик та інструментарію контролінгу та ін. Визначено елементи механізму контролінгу в управлінні торговельними мережами, а саме: аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища й оцінка їх впливу на діяльність мережі; прогнозування впливу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища на діяльність у плановому періоді; визначення основних параметрів оцінки діяльності мережі та її підрозділів; формування інформаційного, методичного та інструментального забезпечення розробки цільових показників на плановий період та ін. Відповідно до розроблених методологічних засад оцінки ефективності контролінгу в торговельних мережах запропоновано здійснювати оцінку ефективності роботи служби контролінгу за двома основними напрямами: оцінка ефективності впровадження контролінгу; оцінка поточного функціонування служби контролінгу.

Запропоновано систему ключових показників діяльності торговельних мереж, яка дозволяє виявити індикатори, що впливають на ті чи інші зміни у діяльності мережі, та кількісно оцінити їх вплив. Ключові показники діяльності торговельних мереж мають будуватися з урахуванням принципів системи збалансованих показників і у межах підсистем управління.

Головними тенденціями розвитку вітчизняного торговельного бізнесу є: створення великих мереж, диверсифікація підприємницької діяльності, розширення асортименту товарів, зростання кількості постачальників з різними ціновими пропозиціями та пропозиціями щодо якості товарів, глобалізація торговельного бізнесу. Негативний вплив світової фінансової кризи спричинив появу проблем, пов'язаних з ускладненням управління, - значні масиви інформації, нестабільність зовнішнього та внутрішнього середовища, обмеженість економічних ресурсів і под. Визначені проблеми обумовлюють необхідність впровадження в управління інноваційних управлінських технологій.

Доведено, що нині склалися досить сприятливі умови для впровадження контролінгу, що обумовлено нездатністю існуючих підходів забезпечувати ефективність управління в умовах невизначеності. Торговельний бізнес очікує розробки таких підходів до впровадження та функціонування контролінгу, які не потребують значних матеріальних і фінансових витрат, а також таких методик контролінгу, що враховують особливості торгівлі різними товарними групами, а іноді і різними напрямками бізнесу (виробництво, обслуговування, ремонт); на сьогодні контролінг впроваджений тільки на незначній кількості вітчизняних мереж, проте існує значна потреба не тільки в розробці концепції контролінгу, прийнятної для торговельного бізнесу, а й для формування пропозицій щодо реформування існуючих підходів; в управлінні вітчизняними торговельними мережами представлені, головним чином, так звані «традиційні» функції контролінгу, спрямовані на підтримку тактичного та оперативного рівнів управління.

Торговельні мережі поділяються на три групи за рівнем готовності до впровадження контролінгу: ті, що мають недостатній рівень готовності (мережі, власники яких - це переважно вітчизняні інвестори); із середнім рівнем готовності (мережі, які нещодавно започаткували свою діяльність на ринку торговельних послуг України, але розпочали активну експансію на ринок та значно диверсифікують свою діяльність); з достатнім рівнем готовності (мережі, що вже досить тривалий час функціонують на ринку торговельних послуг не тільки в Україні, а й за її межами).

Виявлено слабкі позиції в управлінні торговельними мережами (недостатня прозорість та адекватність бізнес-моделі, низькі мотивація персоналу і кадровий потенціал, обмежені фінансові можливості, неефективна організація інформаційних потоків та системи моніторингу зовнішнього середовища, незадовільний стан стратегічного управління, що знижує ефективність управління); достатньо міцні (розвинені внутрішня звітність, тактичне управління, планування, а також управлінський облік); сильні позиції менеджменту у вітчизняних торговельних мережах (стан оперативного управління та автоматизація управління).

У ході планування діяльності торговельних мереж значення контролінгу полягає у тому, що він: забезпечує застосування відповідних методів та організацію планування господарської діяльності торговельних мереж; створює умови для координації, контролює виконання строків формування системи планів суб'єкта мережевого торговельного бізнесу та ін. Контроль слід розглядати в двох аспектах: безпосередньо контроль господарської діяльності та управління торговельною мережею та контроль: дотримання мережею встановленої системи цілі та ефективності реалізації управлінських функцій, ефективності управління за його основними аспектами, ефективності управлінської діяльності за її основними функціональними напрямками, ефективності функціонування механізму управління, встановлення причин виявлених відхилень та недоліків у діяльності суб'єкта мережевого торговельного бізнесу у його зовнішньому та внутрішньому середовищі. Контролінг забезпечує підтримку реалізації контрольної функції управління мережею, а саме проводить: аналіз існуючої в мережі практики контрольної діяльності, розробку пропозицій щодо удосконалення контролю з метою його координації, формування необхідного для ефективного контролю інформаційного забезпечення, пошук та обґрунтування найбільш ефективних методів та прийомів контролю й аналізу для менеджерів мережі усіх рівнів відповідно до специфіки здійснюваної ними управлінської діяльності та складу виконуваних ними управлінських функцій.

Система інформаційного забезпечення контролінгу в управлінні торговельними мережами забезпечує: органічну взаємодію технічних засобів, методів і технологій; можливість збирання, пошуку, групування, аналітичної обробки, зберігання та поширення інформації; формування інформації за допомогою релевантних даних та орієнтованість на раніше визначені основні показники діяльності; врахування інформаційних потреб користувачів - контролерів та менеджерів; надходження інформації про стан та параметри функціонування певних об'єктів контролінгу через визначені проміжки часу або відповідно до потреб. Основними елементами системи інформаційного забезпечення контролінгу в управлінні торговельними мережами є: підсистема збирання інформації про стан зовнішнього середовища; підсистема збирання інформації про стан внутрішнього середовища; підсистема інформаційних потоків; інформаційні технології. Особливостями управлінського обліку діяльності торговельних мереж, які використовують контролінг, є: підвищені вимоги до оперативності надання інформації; надання інформації для дослідження уподобань покупців; специфічність об'єктів обліку; поєднання в методології обліку принципів, притаманних виробничій і торговельній діяльності; інтеграція всіх підсистем бухгалтерського обліку; необхідність тісної взаємодії фахівців бухгалтерії, менеджерів і контролерів у процесі побудови або реформування управлінського обліку; орієнтованість на інформаційні потреби не тільки менеджерів, а й контролерів; система класифікації інформації; надання інформації для оцінки діяльності мережі не лише у статиці, але й у динаміці.

Важливим елементом інформаційного забезпечення контролінгу в управлінні торговельними мережами є потоки даних. Одним із головних завдань служби контролінгу є виявлення недоліків у функціонуванні системи інформаційних потоків, удосконалення алгоритмів її формування, перегляд маршрутів проходження інформаційних потоків, а також діагностика та коригування автоматизованої системи передачі інформації або впровадження нового програмного забезпечення. Ефективне функціонування контролінгу неможливе без використання інформаційних технологій, основним компонентом яких є інформаційні системи. На сьогодні на ринку України представлена значна кількість інформаційних систем, розробники яких декларують реалізацію в їх середовищі функцій контролінгу. Проведене дослідження ринку інформаційних технологій дозволило встановити, що тільки 46% із інформаційних систем мають модуль, функціональне призначення якого пов'язане із виконанням функцій контролінгу в управлінні підприємствами. Розроблено пропозиції та рекомендації щодо реструктуризації загальнокорпоративної системи інформаційного забезпечення торговельних мереж, органічною складовою якої є звітність служби контролінгу. Основним завданням формування та подання контролінгової звітності є налагодження зворотного зв'язку між службою контролінгу та менеджерами торговельної мережі.

Ефективність контролінгової діяльності в управлінні торговельними мережами залежить від здатності служби контролінгу якісно виконувати покладені на неї функції та завдання. Для цього вона безпосередньо підпорядковується вищому керівництву, отримує всю необхідну інформацію та є максимально незалежною від зовнішніх і внутрішніх впливів. Впровадження контролінгу забезпечує зростання обсягів товарообороту до 25%; збільшення прибутку від 10 до 12%; зростання рентабельності від 8 до 20%; підвищення продуктивності праці до 30%. Служба контролінгу торговельної мережі має складатися з контролерів, до меж відповідальності яких входять функціональні напрями та реалізовані проекти, а також дивізійні служби контролінгу. Відповідно до комбінованого продуктово-функціонального підходу слід виділяти такі посади: головний контролер; головний контролер регіональних або виробничих підрозділів; контролери проектів; контролери функціональних напрямів управління. Ефективне функціонування служби контролінгу в управлінні торговельними мережами потребує обґрунтування його бізнес-моделі. Для торговельних мереж доцільно використовувати комбіновані бізнес-моделі, які враховують принципи бізнес-моделей, заснованих на формуванні центрів відповідальності, та процесно орієнтованих бізнес-моделей, що дозволить контролерам здійснювати статичну та динамічну оцінку діяльності торговельних мереж.

СПИСОК ОПУБЛІКОВАНИХ ПРАЦЬ ЗА ТЕМОЮ ДИСЕРТАЦІЇ

Монографія

1. Тарасюк М. В. Контролінг в управлінні торговельними мережами: теорія, методологія, практика: [монографія] / М. В. Тарасюк. _ К. : Київ. нац. торг. - екон. ун-т, 2010. - 548 с. (Рецензія - Вісник КНТЕУ. - 2010. - № 2. - С. 144_146).

Статті в наукових фахових виданнях:

2. Тарасюк М. В. Підсистеми контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Вестник нац. техн. ун-та «ХПИ». - 2008. - № 54 (1). - С. 57_61.

3. Тарасюк М. В. Цілі контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Екон. простір. - 2008. - № 18. - С. 47_64.

4. Тарасюк М. В. Місце контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Наук. вісник Буковин. держ. фін. акад. - 2008. - № 3 (12). - С. 332_344.

5. Тарасюк М. В. Сутність та характерні особливості контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Наук. вісник ЧТЕІ КНТЕУ. - 2008. - № 4. - С. 280_286.

6. Тарасюк М. В. Управління торговельними мережами: сутність та особливості / М. В. Тарасюк // Екон. науки. - 2008. - № 5 (18). - С. 239_248.

7. Тарасюк М. В. Генезис концепції контролінгу та перспективи її розвитку / М. В. Тарасюк // Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 17. - С. 18_23.

8. Тарасюк М. В. Основні етапи та причини розвитку концепції контролінгу / М. В. Тарасюк // Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 19. - С. 20_24.

9. Тарасюк М. В. Контролінг як інструмент подолання негативних проявів глобалізації в торговельному бізнесі / М. В. Тарасюк // Економіка і держава. - 2008. - № 10. - С. 16_17.

10. Тарасюк М. В. Сутність контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Галиц. екон. вісник. - 2008. - № 6 (21) . - С. 155_162.

11. Тарасюк М. В. Характеристика наукових шкіл та моделей контролінгу / М. В. Тарасюк // Агросвіт. - 2008. - № 17. - С. 31_34.

12. Тарасюк М. В. Принципи контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Унів. наук. записки. - 2009. - № 1. - С. 428_431.

13. Тарасюк М. В. Система ключових показників діяльності торговельних мереж як основний інструмент контролінгу / М. В. Тарасюк // Вісник Черкас. ун-ту. - 2009. - № 152. - С. 61_69.

14. Тарасюк М. В. Сутність та значення фінансової структури підприємства / М. В. Тарасюк // Культура народов Причерноморья. - 2007. - № 121. - С. 91_92.

15. Тарасюк М. В. Бюджетування в системі контролінгу / М. В. Тарасюк // Економічна стратегія і перспективи розвитку сфери торгівлі та послуг. - 2008. - № 1. - C. 421_427.

16. Тарасюк М. В. Деякі аспекти впровадження контролінгу в управління торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Актуальні проблеми економіки. - 2009. - № 6 (96) . - С. 136_141.

17. Тарасюк М. В. Методологічні засади підтримки контролінгом планування в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Проблеми науки. - 2009. - № 11. - С. 136_141.

18. Тарасюк М. В. Механізм контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Світ фінансів. - 2009. - № 2 (19). - С. 33_39.

19. Тарасюк М. В. Основні етапи впровадження контролінгу в управління торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Вісник КНТЕУ. - 2009. - № 2. - С. 55_65.

20. Тарасюк М. В. Методологічні аспекти підтримки контролінгом цілевизначення в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Вісник Кривор. екон. ін-ту КНЕУ. - 2009. - № 3 (19). - С. 39_44.

21. Тарасюк М. В. Основні характеристики та сутність механізму контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Вісник Львів. держ. фін. акад. - 2008. - № 15. - С. 72_78.

22. Тарасюк М. В. Моніторинг зовнішнього середовища в контролінгу торговельної мережі / М.В. Тарасюк // Інвестиції: практика та досвід. - 2009. - № 20. - С. 27_31.

23. Тарасюк М. В. Зовнішнє середовище як об'єкт контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Інвестиції: практика та досвід. - 2009. - № 19. - С. 24_28.

24. Тарасюк М. В. Основні підходи до побудови систем ключових показників діяльності торговельних мереж як інструменту контролінгу / М. В. Тарасюк // Інноваційна економіка. - 2009. - № 2. - С. 130_136.

25. Тарасюк М. В. Концептуальные основы поддержки контроллингом целеполагания в управлении торговыми сетями / М. В. Тарасюк // Бизнес- Информ. - 2009. - № 2 (3). - С. 155_158.

26. Тарасюк М. В. Концептуальні засади створення ключових показників діяльності торговельної мережі як інструменту контролінгу / М. В. Тарасюк // Наукові праці Нац. ун-ту харч. технол. - 2009. - № 29. - С. 128_130.

27. Тарасюк М. В. Переваги використання системи збалансованих показників як інструменту контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Управління розвитком. - 2009. - № 15. - С. 134_135.

28. Тарасюк М. В. Досвід використання концепції системи збалансованих показників як інструменту контролінгу на провідних зарубіжних підприємствах та перспективи його застосування у вітчизняному мережевому торговельному бізнесі / М. В. Тарасюк // Наук. вісник Волин. нац. ун-ту ім. Лесі Українки. - 2009. _ № 3. - С. 360_365.

29. Тарасюк М. В. Основные типы систем показателей контроллинга в управлении торговыми сетями / М. В. Тарасюк // Экономика Крыма. - 2009. - № 27. - С. 72_75.

30. Тарасюк М. В. Форми контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Актуальні проблеми розвитку екон. регіону. - 2009. - № 5. - С. 234_238.

31. Тарасюк М. В. Управлінський облік в інформаційному забезпеченні контролінгу торговельних мереж / М. В. Тарасюк // Наук. вісник Буковин. держ. фін. акад.: зб. наук. праць. - 2009. _ № 3. - С. 452_459.

32. Тарасюк М. В. Дослідження ринку інформаційних систем для автоматизації контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Наук. вісник ЧТЕІ КНТЕУ. - 2009. - № 4. - С. 266_275.

33. Тарасюк М. В. Послідовність впровадження системи ключових показників діяльності як інструменту контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Коммунальное хозяйство городов. - 2009. - № 89. - С. 403_411.

34. Тарасюк М. В. Оптимізація організаційної структури торговельної мережі в ході впровадження служби контролінгу / М. В. Тарасюк // Економіка: проблеми теорії та практики - 2009. - № 255. - С. 1276_1283.

35. Тарасюк М. В. Проектування бізнес-моделей торговельних мереж на основі формування структури центрів відповідальності / М. В. Тарасюк // Торгівля і ринок України. - 2009. - № 28. - С. 355_363.

36. Тарасюк М. В. Методологічні засади розробки положення про службу контролінгу торговельної мережі / М. В. Тарасюк // Інноваційна економіка - 2009. - № 4. - С. 139_142.

37. Тарасюк М. В. Місія контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Наук. вісник Полтав. ун-ту спожив. кооп. - 2009. - № 5(36). - С. 54_57.

38. Тарасюк М. В. Інформаційні технології контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Вісник КНТЕУ.- 2009. - № 6. - С. 103_112.

39. Тарасюк М. В. Контроль та аналіз в системі контролінгу в управлінні торговельними мережами / М. В. Тарасюк // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. - 2009. - № 657. - С. 107_112.

40. Тарасюк М. В. Обоснование структуры службы контроллинга торговой сети / М. В. Тарасюк // Науч.-техн. ведом. СПбГПУ. - 2009. - № 6-1(90). - С. 43_50. - (Серия «Экон. науки»).

41. Тарасюк М. В. Моделювання господарської діяльності торговельних мереж / М. В. Тарасюк // Вісник КНТЕУ. - 2010. - № 1. - С. 119_128.