Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ КОММУНИКАЦИЙ

Реферат

На тему: «Менеджмент персонала гостиниц»

Выполнила:

студентка гр. № 100-400-21 Кайшева У.Н.

Проверила: Акатьева Л. В.

Ижевск 2015



Содержание

• Введение
• 1. Кадровая служба гостиничного комплекса
• 2. Требования к менеджеру гостиницы
• 3. Определение потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда
• Заключение
• Список литературы


Введение

Современное развитие туризма и гостеприимства базируется на природных, социально-экономических, культурно-исторических и, конечно же, трудовых ресурсах. Туризм как область деятельности создавался людьми и для людей, ибо только им присуще гостеприимство. Никакой другой ресурс, искусственный механизм не может заменить гостеприимство по той причине, что это чувство, которое мы испытываем по отношению к другим людям. Вот почему основным ресурсом развития туризма всегда будут люди, человеческие ресурсы.

Степень механизации труда в индустрии чрезвычайно низок по сравнению с отраслями промышленности. Управление людьми сегодня является обязательным и самым главным компонентом менеджмента любой туристской организации, наряду с управлением материальными (оргтехника, номерной фонд и т.д") и природными (курортные местности, памятники природы и т.д.) ресурсами.

Цель работы: изучить структуру и функции менеджмента гостиницы.

Задачи:

1. Рассмотреть организацию кадровой службы гостиницы, и ее место в административной службе.

2. Определить профессиональные и психологические требования к менеджеру гостиницы.

3. Описать способы определения потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда.



1. Кадровая служба гостиничного комплекса

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

По мере управления централизованной системы управления стали проявляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем, те, которые были досрочны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционированных отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегий трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрировано с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, значение своих обязанностей и ответственности, развития трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется - от пассивного содействия кадровой службы переходить к активному участию в хозяйственных решениях.

Основными задачами кадровых служб являются:

- формирование кадров в организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

При сохранении прежних функций службы управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные участки работы[3].

2. Требования к менеджеру гостиницы

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового, коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей).

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные -- те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1. Подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Будучи наделен особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то же время несет и ответственность за их последствия.

2. Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать достоверную экономико-управленческую информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: "Кто владеет информацией, тот владеет миром". От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, сильно зависит результат его работы.

3. Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение практических и стратегических целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом-технократом, ориентированным исключительно на процесс производства (тип менеджера 9.1 по управленческой решетке ГРИД), сколько руководителем с "человеческим лицом", имеющим соответствующую социально-психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей к системе "человек-человек").

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -- важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политической грамотностью, моральной устойчивостью, компетентностью, наличием организаторских способностей.

Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджменту. Такими являются:

* знания,

* определенные личные качества;

* соблюдение этических норм;

* навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результата своего труда, воздействуя на других лиц, то ему необходимы прежде всего знания в области социальной психологии, знание современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества -- нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм прежде всего деловой этики, включающей следующие правила:

* максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

* в конкурентной борьбе следует использовать лишь "дозволенные" приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

* справедливое распределение благ;

* личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту;

* дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организаторские способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им фирмы. На эффективность управления могут влиять:

* умение определить темперамент и характер подчиненных;

* умение управлять собой;

* умение оценить и подобрать работоспособный персонал;

* умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

* изобретательность и инициативность;

* высокая способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. кадровый персонал менеджер

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате этого накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор, пока руководители не сконцентрируют свои усилия собственно на управлении, высоких результатов в деятельности организации им не добиться.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, -- важнейший элемент управленческой деятельности.

11. Неумение формировать коллектив.

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

* способности управлять собой;

* разумных личностных ценностей;

* четких личных целей;

* постоянного личного роста (развития);

* навыков решения проблем;

* изобретательности и способности к инновациям;

* способности влиять на окружающих;

* знания современных управленческих подходов;

* организаторских способностей;

* способности обучать подчиненных;

* способности формировать и развивать трудовой коллектив[2].

3. Определение потребности в персонале, текучести кадров и производительности труда

Определение потребности в персонале - один из важнейших этапов планирования управлением персоналом, позволяющий определить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени. Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в персонале, - основа планирования человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качествам и т.д. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

Основная сложность определения потребности в персонале в туризме и гостеприимстве - большая текучесть кадров. По данным Ф. Котлера, стоимость текучести кадров в конце 80-х гг. составляла в среднем 2100 долл. США за 1 час (при почасовой оплате). Это означает, что для гостиницы со 100%-ной текучестью и 200 служащими эта цифра составляет уже 400 000 долл. США. Сегодня «цена» текучести кадров стала еще выше.

Поэтому при определении потребности в персонале учитывают коэффициент текучести кадров (F), который рассчитывается по формуле:

F = N / M

где N- среднегодовое число увольнений, умноженное на 100;

М - среднегодовая численность персонала.

Очевиден тот факт, что разумнее бороться с текучестью персонала, чем оставить все как есть. Например, менеджеры гостиницы «La Quinta Motor Inns» смогли за год уменьшить текучесть с 36 до 21% с помощью четырех оригинальных принципов планирования работы с персоналом:

1) отбор персонала - ориентация при приеме на работу на супружеские пары;

2) профессиональная ориентация - каждая супружеская пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс обучение на рабочем месте;

3) стабильность - супружеские пары не могут просить о переводе на другую должность до окончания годичного срока работы;

4) развитие и карьера - в «La Quinta» большое внимание уделяется постоянному повышению квалификации персонала.

Изучая проблему текучести кадров в ресторанном бизнесе эксперты, пришли к следующим заключениям:

- большая текучесть кадров наблюдается среди менеджеров ресторанов, чем среди менеджеров по организации питания в средствах размещения;

- помощники менеджеров более склонны к перемене работы, чем генеральные менеджеры;

- генеральные менеджеры больше страдают от обезличивания, чем их помощники;

- тенденция текучести кадров выше среди одиноких людей, чем среди женатых;

- мужчины менее подвержены этому явлению, чем женщины;

- хорошее отношение со стороны генеральных менеджеров уменьшает текучесть кадров среди их помощников.

Конечно же, удержать квалифицированных менеджеров можно с помощью различных факторов (помимо заработной платы и материальных благ), основными из которых являются:

- возможности продвижения по службе;

- интересная работа;

- повышение ответственности менеджера;

- хорошие условия работы;

- чувство осознания себя частью команды;

- высокая оценка необходимости выполняемой менеджером работы;

- безопасность работы;

- хорошо подготовленные программы обучения;

- персонализированная лояльность компании к менеджеру;

- хороший коллектив сотрудников - команда;

-дополнительные льготы (пенсии, оплачиваемые отпуска, туры в качестве поощрения и т.д.);

- географическое местоположение;

- удобное место работы;

- помощь в решении личных проблем.

Основные исходные данные, необходимые для определения количественной потребности в персонале, это нормы производительности и производительность труда. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте. Например, хронометрированием, т.е. определением среднего времени, необходимого для выполнения операции или задания. Таким образом можно определить дневную норму производительности для службы номерного фонда - уборка 15-20 номеров в смену для одной горничной. А рассчитав прогнозируемую заполняемость гостиницы, рассчитать общую потребность в горничных на сезон. Производительность труда официантов можно определить, разделив среднее количество обслуженных посетителей на количество официантов. Аналогичным образом производительность труда для службы размещения можно рассчитать, разделив количество размещенных гостей на количество служащих в офисе главного администратора.

Производительность труда всею персонала туристской организации (К) определяется по формуле

K = S / R

где S - общая выручка с продаж;

R - расходы на персонал (заработная плата, материальные поощрения и т.д.).

Например, производительность труда, определяемая коэффициентом 5, означает, что с 1 рубля (1 долл. США), потраченного на персонал, получена прибыль в 5 руб. (5 долл. США). Ьще один способ расчета производительности труда - разделить сумму выручки на число служащих, определив прибыль от среднего служащего.

Современные туристские организации используют следующие методы определения потребности в персонале. Метод экстраполяции - наиболее простой и часто используемый метод, суть которого состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Например, турагентство «Глобус» в 1999 г. имело пять агентов и объем реализации 100 000 долл. США. В 2000 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 140 000 долл. США, следовательно, потребуются еще два агента.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном туризме. Многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, - повышение производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средства размещения и т.д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение; письменные отчеты; метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего состоит в том, что результаты экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале.

Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

Компьютерные модели как метод определения потребности в персонале представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех вышеперечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними[1].

Заключение

Трудовые ресурсы существенно отличаются от других видов ресурсов, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов в туризме и гостеприимстве состоит в следующем:

1) люди приходят в сферу туризма, турфирмы осознанно и с определенными целями, устремлениями. Они ожидают помощи в самореализации. Часто их влечет характер самой индустрии, материальные привилегии, карьера;

2) в отличие от машин и сырья реакция людей на управление, внешнее воздействие - эмоционально-осмысленная. Менеджер по туризму постоянно находится в одном из двух состояний: либо помогает работе организации, либо мешает. Он может прийти на работу голодным, не выспавшимся и потому быть раздражительным, грубым с сотрудниками и гостями. Опытный менеджер может заинтересовать персонал в результатах труда, мотивировать, вдохновить на достижение поставленной задачи. Именно в сфере туризма и гостеприимства этот аспект человеческого фактора развития особенно ярко выражен;

3) люди, как никакой другой ресурс, способны к самосовершенствованию и саморазвитию, становясь опытнее, профессиональнее, лучше. Чего нельзя сказать о других ресурсах развития.

Квалифицированный и обученный штат поднимает уровень профессионализма компании в глазах потребителей и помогает убедить их в высоком качестве обслуживания. Это относится ко всем сотрудникам, но прежде всего к работающим в торговом зале кафе, службе размещения и обслуживания номерного фонда, гидам. Эти люди больше всех контактируют с туристами, поэтому в глазах последних именно они являются «лицом» компании.

В данной работе были рассмотрены кадровая служба гостиницы, требования к менеджеру и способы определения потребности в персонале.

Список литературы

1. Храбовченко В.В. Экологический туризм Учебно-методическое пособие / В.В. Гуляев - М.: Финансы и статистика, 2003. - 208 с.

2. http://soko-hotels.ru/Trebovaniya-k-menedzheru-gostinitsy.php

3. http://www.pandia.ru/764609/

Размещено на Allbest.ru