Эффективность управления организацией и направления ее повышения (на примере ОАО "Гомельский авторемонтный завод")

Основными локальными нормативными актами в части трудовых отношений в организации являются:

1) Устав ОАО «Гомельский авторемонтный завод».

2) Коллективный договор, принятый на конференции ОАО «Гомельский авторемонтный завод» 5 декабря 2011 года, на котором решены вопросы трудовых отношений трудового коллектива и администрации, а также рассмотрены и утверждает планы и программы социально-экономической деятельности организации.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом, утвержденным в установленном порядке.

На рисунке 2.2.1 представлена схема органов управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Рисунок 2.2.1 - Органы управления в ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Высшим органом управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод» является общее собрание акционеров.

Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров.

Ревизионная комиссия - орган внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества.

Оперативное управление деятельностью ОАО «Гомельский авторемонтный завод» (далее - Общества) осуществляет его директор.

Директор выполняет следующие функции:

– осуществляет текущее руководство деятельностью Общества, обеспечивает выполнение решений собраний акционеров и наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества;

– без доверенности действует от имени Общества, представляет его интересы;

– в пределах своей компетенции и в порядке, определенном уставом, распоряжается имуществом Общества, заключает договоры, выдает доверенности на совершение действий от имени Общества, открывает счета в банковских учреждениях, пользуется правом распоряжения средствами;

– по согласованию с наблюдательным советом утверждает штаты исполнительного аппарата Общества, уставы унитарных предприятий Общества;

– принимает и увольняет работников;

– применяет меры поощрения к работникам Общества и налагает дисциплинарные взыскания;

– издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчиненными ему работниками;

– обеспечивает помещение для проведения заседаний наблюдательного совета и собраний акционеров, извещение акционеров о созыве собрания, регистрацию его участников, печатание, тиражирование, рассылку и хранение протоколов собраний акционеров, протоколов заседаний наблюдательного совета, других документов органов управления и контроля Общества;

– обеспечивает сохранность и возможность использования документов Общества и документов предприятия, правопреемником которого является Общество, до сдачи их в государственный архив;

– решает другие вопросы, не отнесенные законодательством или уставом Общества к компетенции наблюдательного совета, собрания акционеров.

Рисунок 2.2.2 - Структура руководящего состава управления ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

Главный инженер непосредственно подчиняется директору предприятия. На него возлагаются следующие функции:

1. Обеспечение технической подготовки предприятия.

2. Осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями.

3. Руководство проведением научно-исследовательской работы.

4. Организация обучения и повышения квалификации рабочих и инженерно-технических работников.

5. Контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм но охране труда и технике безопасности.

Главному инженеру ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: зам. главного инженера по качеству, главный технолог, а также - энерго-механический отдел, служба охраны труда и окружающей среды, бюро автоматизированных систем.

Заместитель директора по производству выполняет следующие функции:

1. Оперативно-производственное планирование и управление производством.

2. Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.

3. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Зам. директора по производству ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются производственный отдел и производственные цеха № 1,2,3.

На заместителя директора по коммерческим вопросам возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

2. Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции.

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений.

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим.

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

6. Взаимодействие с другими предприятиями (организациями, учреждениями и т.п.) в процессе выполнения функциональных обязанностей.

7. Создание здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Зам. директора по коммерческим вопросам ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: отдел маркетинга и сбыта, управление материально-технического снабжения, бюро ВЭД.

Отделом маркетинга и сбыта предприятия ежемесячно ведется поиск новых рынков сбыта, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения продукции (работ, услуг), способных обеспечить предприятию загрузку производственных мощностей и диверсификацию производства.

На заместителя руководителя организации по идеологической работе возлагаются следующие функции:

1. Руководство идеологической, общественно-политической и социальной деятельностью предприятия.

2. Взаимодействие с местными исполнительными и распорядительными органами, учреждениями социально-культурной сферы, правоохранительными органами, общественными формированиями правоохранительной направленности предприятия по вопросам, входящим в его компетенцию.

3. Организационное и методическое содействие деятельности общественных формирований предприятия (профсоюзных, молодежных и пр.) при решении вопросов, входящих в его компетенцию.

4. Содействие решению социально-бытовых проблем.

5. Справочно-методическое обеспечение деятельности информационно-пропагандистских групп предприятия.

6. Организация проведения единых дней информирования, собраний, встреч и пр. на предприятии, обсуждения на них важнейших социально-экономических решений администрации организации, государственных органов и пр.

7. Организация воспитательной работы в коллективах, реализация молодежной политики.

8. Участие в разработке кадровой политики организации, заключении коллективных договоров, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины.

9. Контроль за идеологической, общественно-политической и социально-экономической деятельностью структурных подразделений организации.

10. Взаимодействие со средствами массовой информации.

11. Подготовка и представление руководителю организации, вышестоящим государственным органам соответствующих материалов и документов.

Зам. директора по идеологической работе ОАО «Гомельский авторемонтный завод» подчиняются: отдел кадров, хозяйственная служба, столовая.

Огромное значение для успешного функционирования в условиях рыночных отношений имеет рациональная организация экономической работы на предприятии. Из рисунка 2.2.2 видно, что экономический отдел находится в непосредственно подчинении директора организации.

Деятельность экономического отдела под руководством главного экономиста связана с решением следующих задач: планирование производственной деятельности и связанных с ней расходов, анализ фактических данных по объему и издержкам производства, выявление и анализ причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Этот отдел разрабатывает пути и методы снижения затрат, подготавливает решения по ценообразованию на различные виды продукции, совместно с другими структурными подразделениями является разработчиком бизнес-планов, собирает и ведет отчетные документы о производственной деятельности, определяет и отслеживает прибыль, полученную от производства и реализации продукции. Планируемая и фактическая прибыль служит объектом пристального внимания экономического отдела в целом.

К задачам, решаемым экономическим отделом ОАО «Гомельский авторемонтный завод»относятся:

- руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;

- организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства;

- разработка проектов оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Главный бухгалтер, осуществляет организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивает широкое использование современных средств механизации и автоматизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета; полный учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а так же современное отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением; правильное начисление и своевременное перечисление платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений; погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам; контролирует правильность расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины; и соблюдение установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств и другие.

Служба охраны предприятия организовывает и обеспечивает его охрану.

Основными функциями службы охраны являются:

– разработка положений и инструкций о пропускном режиме, правил и инструкций по охране объектов и других нормативных документов, регламентирующих охрану предприятия.

– дежурство в проходной предприятия, пропуск работников и посетителей, автотранспорта на территорию предприятия и обратно при предъявлении ими соответствующих документов.

– сверка соответствующих документов автотранспорта с фактическим наличием груза.

– контроль работы приборов охраны пожарной сигнализации, установленных на объектах; выявление причин их срабатывания, сообщение в караульное помещение [10]

2.2 Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия включает в качестве обязательных элементов исследование:

- изменений каждого показателя за текущий анализируемый период;

- структуры соответствующих показателей и их изменений;

- динамики изменений показателей финансовых результатов за ряд отчетных периодов (хотя бы в самом обобщенном виде) [11, с.52].

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009-2011 гг., составим таблицу 2.3.1, используя данные Приложений Б, В, Г, Д, Е.

Таблица 2.3.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов), млн. р.	43723	37806	31436	- 5917	- 6370	86,5	83,2
2. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. р.	43491	37490	30704	- 6001	- 6786	86,2	81,9
3.Объем производства продукции, млн. р. 3.1 в действующих ценах 3.2 в сопост. ценах 2011г.	45695	50606	49706	4911	- 900	110,7	98,2
	5080	5355	9616	275	4261	100,5	179,6
4. Затраты на производство продукции, работ, услуг, млн. р.	45782	45248	42221	-534	-3027	98,8	93,3
5. Среднегодовая стоимость основных средств промышленности, млн. р.	20178	29213	51060	9035	21847	144,8	174,8
6. Фонд заработной платы списочн. состава, млн.р.	2758,2	3438,1	4254,5	679,9	816,4	124,7	123,7
7. Среднесписочная численность работников, чел.	284	288	271	4	-17	101,4	94,1
в том числе 7.1 работников основной деятельности	272	280	263	8	-17	102,9	93,9
8. Прибыль от реализации продукции, млн. р.	232	316	732	84	416	136,2	231,6
9. Прибыль отчетного периода, млн. р.	- 1131	575	384	1706	-191	-	66,8
10. Чистая прибыль, млн. р.	-1256	322	44	1578	-278	-	13,7
11. Среднемес. заработная плата работн., тыс. р.	809,3	994,8	1308,3	185,5	313,5	122,9	131,5
12. Добавленая стоимость, млн.р.	4278	5325	6926	1047	1601	124,5	130,1
13. Затраты на 1000 руб. товарной продукции , руб.	1001,9	894,1	849,4	-107,8	-44,7	89,2	95,0
14. Фондоотдача, руб.	2,26	1,73	0,97	-0,53	-0,76	76,5	56,1
15. Фондоемкость, руб.	0,44	0,58	1,03	0,14	0,45	130,7	177,6
16.Среднегодовая выработка продукции, млн.р. 16.1 в действующих ценах	168,0	180,7	189,0	12,7	8,3	107,6	104,6
16.2 в сопостав. ценах	202,5	197,7	112,6	-4,8	-85,1	97,6	57,0
17. Производительность труда по добавленной стоимости, млн. руб.	15,06	18,49	25,56	3,43	7,07	122,8	138,2
18. Рентабельность продукции, %	0,53	0,84	2,38	0,31	1,54	-	-

Из данных таблицы 2.3.1 следует, что несмотря на рост цен в 1,7 раза, объем производства продукции в 2011 году снизился по сравнению с соответствующим периодом прошлого года в действующих ценах на 1,8%. В сопоставимых ценах объем производства продукции в 2010 году по отношению к 2009 году вырос на 0,5%, а в 2011 году по отношению к 2010 году - снизился на 46,5%.

В связи с нестабильностью курса валют по отношению к белорусскому рублю в 2011 году, влияние курсовой разницы отрицательно повлияло на финансовые результаты деятельности организации, в результате чего прибыль отчетного периода по заводу за 2011 год составила 384 млн. руб., а чистая прибыль (после уплаты налогов) - 44 млн. руб.

Динамика показателей прибыли организации за 2009-2011 гг. отражена на рисунке 2.3.1

Рисунок 2.3.1 - Динамика показателей прибыли ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009 - 2011 гг.

В связи с превышением темпа роста прибыли от реализации над темпом роста себестоимости реализованной продукции в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился показатель рентабельности продукции на 1,54 п. и составил 2,38%.

В течение 2011 года произошло сокращение среднесписочной численности работников на 17 чел. по сравнению с 2010 годом за счет снижения численности работников основной деятельности. При этом годовая выработка продукции работниками основной деятельности в 2011 году возросла по сравнению с 2010 годом в действующих ценах на 4,6%, а в сопоставимых ценах - снизилась на 43%.

Из таблицы 2.3.1 следует, что темп роста производительности труда работников завода по добавленной стоимости (138,1% в 2011 году) опережает темп роста среднегодовой заработной платы (131,5%). Вместе с тем, необходимо отметить, что средняя заработная плата работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2011 год (1308,2 тыс. руб.) ниже средней заработной платы рабочих и служащих Республики Беларусь за 2011 год, составляющей 1944,7 тыс. руб.

Об эффективности использования основных средств основного вида деятельности говорит показатель фондоотдачи. Как видно из таблицы 2.3.1, в 2010 году на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных средств приходилось 1,73 руб. произведенной продукции, а в 2011 году эта сумма снизилась на 0,76 руб. и составила 0,97 руб. Прежде всего, на это повлияло превышение темпа роста среднегодовой стоимости основных производственных средств (в 2011 году проводилась с их многократная переоценка) над темпом роста объемов производства продукции.

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От того, какие инвестиции вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, а следовательно, и финансовая устойчивость предприятия.

Проведем анализ состава и структуры имущества предприятия ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011гг. (таблица 2.3.2), используя данные Приложения Б.

Таблица 2.3.2 - Состав и структура имущества ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009 - 2011 гг.

Наименование имущества	На 01.01.2010	На 01.01.2011	На 01.01.2012	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	?, млн.руб	Уд. вес, %	?, млн.руб	Уд. вес, %	?, млн.руб	Уд. вес, %	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1) Внеоборотные активы, в т.ч.:	6018	32,9	13761	41,7	27739	44,6	7743	13978	228,7	201,6
- основные средства	5790	31,6	12624	38,3	24932	40,1	6834	12308	218,0	197,5
- нематер. активы	2	0	2	0	2	0	0	0	100	100
- доходные вложения в мат.ценности	198	1,1	244	0,7	626	1,0	46	382	123,2	256,6
- вложения во внеоборотные активы	28	0,2	891	2,7	2179	3,5	863	1288	3182,1	244,6
2) Оборотные активы, в т.ч.:	12278	67,1	19203	58,3	34513	55,4	6925	15310	156,4	179,7
-запасы и затраты	10167	55,6	15214	46,2	30217	48,6	5047	15003	149,6	198,6
- дебиторская задолженность	1561	8,5	1690	5,1	3502	5,6	129	1812	108,3	207,2
- финансовые вложения	260	1,4	260	0,8	260	0,4	0	0	100	100
- денежные средства	18	0,1	1753	5,3	213	0,3	1735	-1540	9738,5	12,2
- налоги по приобретенным товарам, работам, услугам	272	1,5	286	0,9	321	0,5	14	35	105,2	112,2
ИТОГО	18296	100	32964	100	62252	100	14668	29288	108,2	188,9

Результаты анализа данных таблицы 2.3.2, показывают, что общая стоимость имущества предприятия увеличилась за отчетный период на 29288 млн.р., или 88,9%. Это произошло за счет прироста стоимости внеоборотных активов на 13978 млн.р., или на 101,6% и за счет прироста мобильного имущества на 15310 млн.руб., или на 79,7%.

В составе внеоборотных активов имело место увеличение стоимости всех видов имущества. Наибольшим приростом отличились основные средства, что может быть следствием развития материально-технической базы предприятия, или результатом переоценки основных средств. Рост стоимости основных средств экономически обоснован, если способствует увеличению объема производства и реализации продукции. Причем темпы роста объема продажи продукции должны опережать рост стоимости основных средств, что отразится на повышении уровня фондоотдачи.

В отчетном году стоимость основных средств возросла на 97,5%, а выручка от продажи продукции снизилась на 16,8%, это свидетельствует о нерациональном увеличении активов.

Прирост оборотных активов обусловлен увеличением запасов материальных ресурсов, сумма которых возросла на 98,6%, и дебиторской задолженности, сумма которой возросла на 1812 млн.руб.

В ходе анализа показателей структурной динамики установлено, что на конец отчетного периода 44,6% составляют внеоборотные активы и 55,4% - оборотные активы. В составе внеоборотных активов наибольшую долю занимают основные средства (89,9%), а в составе оборотных активов - запасы и затраты (87,6%). Следует обратить внимание на невысокий удельный вес денежных средств в составе оборотных активов и значительное отвлечение средств в запасы и дебиторскую задолженность.

Таким образом, за отчетный год наблюдается рост стоимости имущества предприятия. Темп прироста внеоборотных активов (101,6%) выше, чем мобильных средств (79,7%), что определяет тенденцию к замедлению оборачиваемости всей совокупности активов, что отрицательно сказывается на финансовой деятельности предприятия.

Причины увеличения (уменьшения) имущества предприятия устанавливают, изучая изменения в составе источников его образования. Поступление, приобретение, создание имущества может осуществляться за счет собственных и заемных средств, характеристика которых отражена в пассиве бухгалтерского баланса. Используя данные Приложения Б, проведем анализа состава и структуры источников финансовых ресурсов ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011гг. (таблица 2.3.3).

Таблица 2.3.3 - Состав и структура источников формирования имущества ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009 - 2011 гг.

Наименование источников имущества	На 01.01.2010	На 01.01.2011	На 01.01.2012	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	?, млн.руб	Уд. вес, %	?, млн.руб	Уд. вес, %	?, млн.руб	Уд. вес, %	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1) Собствен. капитал, в т.ч.:	4141	22,6	11457	34,8	25464	40,9	7316	14007	276,7	222,3
- уставный фонд	5174	28,3	5174	15,7	5278	8,5	0	104	100	102,0
- резервный фонд	-	-	17	0,1	19	0	17	2	-	111,8
- добавочный фонд	- 1039	-5,7	5952	18,0	19820	31,8	6991	13868	672,9	333,0
- нераспред.прибыль	9	0	317	1,0	339	0,6	308	22	3522,2	106,9
- доходы будущих периодов	- 3	0	- 3	0	8	0	0	11	100	366,7
2) Долгосрочные обязательства	-	-	83	0,2	74	0,1	83	-9	-	89,2
3) Краткосрочные обязательства, в т.ч.:	14155	77,4	21421	65,0	36714	59,0	7266	15293	151,3	171,4
- краткосроч. кредиты и займы	4997	27,3	8263	25,1	22402	36,0	3266	14139	165,4	271,1
- кредиторская задолженность	9158	50,1	13161	39,9	14312	23,0	4003	1151	143,7	108,7
ИТОГО	18296	100	32964	100	62252	100	14668	29288	180,2	188,8

Таким образом, источниками финансовых ресурсов в большей степени выступают краткосрочные кредиты и займы и кредиторская задолженность (59,0%). ОАО «Гомельский авторемонтный завод» испытывает недостаток собственного капитала, его величина в 2011г. составила 40,9%. Сохранность собственного капитала -- важнейший показатель соблюдения предприятием требований хозрасчета: покрыть свои расходы полученными доходами и, кроме того, получить прибыль от хозяйственно-финансовой деятельности. Несохранение собственного капитала может произойти из-за невыполнения плана по прибыли или допущения убытков, покрытия сверхплановых убытков жилищно-коммунального хозяйства, уплаты сверхплановых процентов за кредит, осуществления затрат на капитальный ремонт или капитальное строительство сверх имеющихся источников их финансирования и по другим причинам.

Основными показателями, характеризующими финансовую устойчивость организации является ее платежеспособность (ликвидность) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. В таблице 2.3.4, используя данные Приложения Б, произведен расчет показателей ликвидности за 2009-2011 гг., которые раскрывают реальную платежеспособность организации.

Таблица 2.3.4 - Показатели ликвидности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2009-2011 гг.

Показатели	На конец года	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Оборотные активы, млн. р.	12278	19203	34513	6925	15310	156,4	179,7
2. Денежные средства и финансовые вложения, млн. р.	278	2013	473	1735	-1540	724,1	23,5
3. Краткосрочная дебиторская задолженность, млн. р.	1561	1690	3502	129	1812	108,3	207,2
4. Краткосрочные обязательства, млн. р.	14155	21424	36714	7269	15290	151,4	171,4
5. Собственные оборотные средства, млн. р.	- 1877	- 2304	- 2275	-427	29	122,7	98,7
6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,094	0,013	0,074	- 0,081	-	-
6.2. Коэффициент промежуточной ликвидности	0,13	0,173	0,108	0,043	- 0,065	-	-
6.3. Коэффициент текущей ликвидности	0,867	0,896	0,940	0,029	0,044	-	-
6.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	- 0,153	- 0,12	- 0,066	0,033	0,054	-	-

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации. Если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 1,3, то организация считается платежеспособной. В нашем случае коэффициенты на конец 2009-2011 гг. значительно ниже нормативных (таблица 2.3.4).

Коэффициент промежуточной ликвидности определяет возможность организации рассчитаться с краткосрочными обязательствами денежными средствами, финансовыми вложениями и средствами в расчетах. В течение исследуемого периода на отчетную дату коэффициенты промежуточной ликвидности также имеют недостаточные значение. Они составляют 0,130, 0,173 и 0,108 соответственно на конец 2009-2011 гг. при нормальном его уровне не менее 0,5 - 0,8.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает гарантию погашения долгов. На конец 2009 года он составлял 0,02, на конец 2010 года - 0,09, на конец 2011 года - 0,01. Следовательно, на конец 2011 года ОАО «Гомельский авторемонтный завод» могло на 1,0% погасить свои долги, что считается недостаточным уровнем (нормальный уровень - более 10%).

Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для обеспечения ее финансовой устойчивости. Нормативное значение показателя обеспеченности собственными оборотными средствами составляет 0,2. Из таблицы 2.3.2 следует, что в течение исследуемого периода данный показатель имел отрицательные значения и, следовательно, у завода на отчетную дату в 2009-2011 гг. отсутствовали собственные оборотные средства.

Таким образом, анализ показателей ликвидности позволяет сделать вывод, что в течение 2009-2011 гг. ОАО «Гомельский авторемонтный завод» было неплатежеспособным.

Рентабельность является показателем, комплексно характеризующим эффективность деятельности предприятия. При его помощи можно оценить эффективность управления предприятием, так как получение высокой прибыли и достаточного уровня доходности во многом зависит от правильности и рациональности принимаемых управленческих решений. Поэтому рентабельность можно рассматривать как один из критериев качества управления.

В таблице 2.3.5 приведены показатели рентабельности деятельности организации за 2009-2011 гг. Для расчета показателей были использованы данные Приложений Б, В, Г, Д, Е.

Таблица 2.3.5 - Показатели рентабельности ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009 - 2011 гг.

Показатели	На конец года	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010	2010/2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Средняя стоимость активов, млн. р.	15531	25630	47608	10099	21978	165,0	185,8
2.Выручка от реализации продукции, работ, услуг (за вычетом налогов), млн. р.	43723	37806	31436	- 5917	- 6370	86,5	83,2
3. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, млн. р.	43491	37490	30704	- 6001	- 6786	86,2	81,9
4. Прибыль от реализации продукции, млн. р.	232	316	732	84	416	136,2	231,6
5. Прибыль отчетного периода, млн. р.	- 1131	575	384	1706	-191	-	66,8
6. Фонд заработной платы персонала основной деятельности, млн. р.	2689,7	3380,1	4179,5	690,4	799,4	125,7	123,7
7. Показатели рентабельности (убыточности), %
7.1. Рентабельность продаж	0,53	0,84	2,33	0,31	1,49	-	-
7.2. Рентабельность продукции	0,53	0,84	2,38	0,31	1,54	-	-
7.3 Рентабельность (убыточность) активов	-7,28	2,24	0,81	9,53	-1,44	-	-

Из таблицы 2.3.3 видно, что в связи с ростом выручки от реализации, превышающей темп роста расходов производства и реализации, в 2011 году прибыльность продукции и продаж составила 2,38% и 2,33% соответственно, что несколько улучшило сбытовую и производственную деятельность предприятия, поскольку в 2010 году завод имел рентабельность как продукции, так и продаж в размере меньше одного процента.

В результате полученных убытков отчетного периода в 2009 году завод имел убыточность активов в размере 7,28%. В 2010-2011 годы финансовый результат за отчетный период сложился положительный, в результате чего доходность активов составила 2,24% и 0,81% соответственно, что нельзя охарактеризовать положительно по причине низкой рентабельности активов, не превышающей и 5%.

В результате, финансовое состояние ОАО «Гомельский авторемонтный завод» можно назвать сложным и неустойчивым. Несмотря на высокую инфляцию в 2011 году, чистая прибыль составила 13,7% от уровня 2010 года, рентабельность продукции в 2011 году не превышает 5%, а уровень показателя рентабельности активов в разы меньше, чем в 2010 году. Это связано осложнением работы организации в связи с негативными изменениями в денежно-кредитной политике, о чем свидетельствует ухудшение в данный период финансовых результатов в реальном секторе экономики в целом.

2.3 Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов, оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, выявление резервов повышения эффективности производства за счет производительности труда, более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени [12, с.68].

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала (таблица 2.4.1). Используем данные Приложения Ж.

Таблица 2.4.1 - Состав и структура персонала ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009 - 2011 гг.

Категории персонала	Года	Отклонение (+;-)
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Числен., чел.	Уд. вес, п.п	Числен., чел.	Уд. вес, п.п
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1. Промышл.-произв. персонал, всего, в том числе:	272	95,8	280	97,2	263	97,0	8	1,4	-17	-0,2
1.1. Рабочие	187	65,8	196	68,1	187	69,0	9	2,2	-9	0,9
1.2. Руководители	40	14,1	40	13,9	37	13,7	0	-0,2	-3	-0,2
1.3. Специалисты	43	15,1	42	14,6	38	14,0	-1	-0,6	-4	-0,6
1.4. Др. служащие	2	0,7	2	0,7	1	0,4	0	0	-1	-0,3
2. Персонал неосновной деятельности	12	4,2	8	2,8	8	3,0	-4	-1,4	0	0,2
3. Персонала, всего	284	100	288	100	271	100	4	-	-17	-

Из таблицы 2.4.1 видно, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. численность работников уменьшилась на 17 человек. Сокращение численности произошло в основном за счет уменьшения численности рабочих (9 человек).

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту. На ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в 2011 г. возрастная структура имеет следующий вид (рисунок 2.4.1). Используем данные Приложения Ж.

Рисунок 2.4.1 - Возрастная структура персонала предприятия за 2011 год

Рисунок 2.4.1 показывает, что преобладающую часть - 23% составляет персонал в возрасте от 50 лет. Равные части составляют персонал от 25 до 35 лет и от 50 до 55 лет - 17%. Самый малый процент составляет персонал возраста от 35 до 40 лет - 6%. По данным показателям можно сделать вывод, что преобладающая часть персонала пенсионного возраста - специалисты с большим стажем профессиональной деятельности. Это является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Уровнем качественного состава кадров во многом определяется эффективность функционирования предприятия, поскольку от личных и деловых качеств работников, их образовательного уровня зависит качество принимаемых решений и результаты их реализации. В таблице 2.4.2 представлен образовательный уровень персонала за 2009-2011гг. Используем данные Приложения Ж.

Таблица 2.4.2 - Динамика численности, состава по уровню образования работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Отклонение (+;-)
	На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011	2010-2009	2011-2010
	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Числен., чел.	Уд. вес, п.п	Числен., чел.	Уд. вес, п.п
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Всего работников	303	100	300	100	260	100	-3	-	-40	-
в том числе имеют образование: - высшее	58	19,1	62	20,7	55	21,1	4	1,6	-7	0,5
- среднее специальное	77	25,4	71	23,6	63	24,2	-6	-1,8	-8	0,6
- профессионально-техническое	92	30,4	101	33,7	80	30,8	9	3,3	-21	-3
- общее среднее	74	24,4	65	21,7	61	23,5	-9	-2,7	-4	1,8
- общее базовое	2	0,7	1	0,3	1	0,4	-1	-0,4	0	0,1

Как видно из таблицы 2.4.2, на конец 2011 г. 21,1% работников или 55 человек имеют высшее образование, что является средним показателем. Среднее специальное образование на конец года имеют 24,2% работников. Однако третья часть персонала имеет профессионально-техническое образование, что говорит о необходимости профессионального обучения работников.

Получить высокие результаты в управлении предприятием можно только в том случае, если персонал обладает соответствующими знаниями и умениями. Одним из факторов, обеспечивающих развитие умений, навыков, установок, необходимых для решения поставленных задач, является обучение персонала.

Целенаправленно, в соответствии с требованиями производства, проводилась работа по повышению квалификации, переподготовке и обучению кадров, так в 2011 году повысили квалификацию всего - 92 чел. (Приложение Ж), в том числе:

руководители - 28 чел.;

специалисты - 53 чел.

рабочие - 11 чел.

Персонал организации находится в постоянном движении в результате найма одних работников и освобождения других.

Показатели движения персонала на ОАО «Гомельский авторемонтный завод» представлены в таблице 2.4.3. Используем данные Приложения Д.

Таблица 2.4.3 - Данные о движении работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Отклонения, (+,-)
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
1	2	3	4	5	6
1. Принято на работу, чел.	85	140	83	55	- 57
2. Уволено работников, всего, чел.	77	146	120	69	- 26
2.1. по сокращению численности	-	-	-	-	-
2.2. за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	2	3	13	1	10
2.3 по соглашению сторон	45	88	81	43	- 7
3. Среднесписочная численность работников, чел	284	288	271	4	- 17
4. Показатели оборота, %
по приему	29,9	48,6	30,6	18,7	- 18,0
по увольнению	27,1	50,7	44,3	23,6	- 6,4
5. Коэффициент оборачиваемости	0,57	0,993	0,749	0,423	-0,244
6. Коэффициент текучести кадров	0,165	0,316	0,347	0,151	0,031

Данные таблицы 2.4.3 показывают тенденцию снижения принятых и уволенных работников в 2011г. по сравнению с 2010г. Движение рабочей силы определяется коэффициентом оборачиваемости рабочей силы, который слагается из суммы коэффициентов прибытия и выбытия рабочих кадров, и характеризует интенсивность ее движения. Коэффициент оборачиваемости за анализируемый период снизился на 24,4 п.п.

Коэффициент текучести кадров в 2011г. по сравнению с 2010г. увеличился на 0,031, что считается отрицательным показателем. Высокая текучесть рабочей силы (34,7%) тормозит рост производительности труда, выполнения плана, ввода в действие производственных мощностей, ухудшает качество выполненных работ, приводит к неполному использованию рабочей техники и др.

Специалистами завода разрабатываются программы по расширению номенклатуры и увеличению объемов услуг для населения, что также обеспечит занятость персонала завода и позволит сохранить кадры, снизить их текучесть.

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности производства каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

В таблице 2.4.4 оценим динамику производительности труда работников ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в фактических и сопоставимых ценах, используя данные Приложений Д, Е.

Таблица 2.4.4 - Динамика производительности труда ОАО «Гомельский авторемонтный завод» за 2009-2011 гг.

Показатели	Года	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010-2009	2011-2010
1	2	3	4	5	6
1. Объем продукции, млн руб.: в фактических ценах	45695	50606	49706	110,7	98,2
в сопоставимых ценах	47782	47997	29616	105,4	61,7
2. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, всего	272	280	263	102,9	93,9
в том числе рабочих	213	196	187	92,0	95,4
3. Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.: в фактических ценах	167996,3	180735,7	188996,2	107,6	104,6
в сопоставимых ценах	175669,1	171417,9	112608,4	97,6	65,7
4. Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	214530,5	258193,9	265807,5	120,4	102,9

В отчетном периоде наблюдается снижение объема производства продукции как в фактических, так и в сопоставимых ценах. Среднегодовая выработка на одного работающего в фактических ценах повысилась на 4,6% и составила 188996,2 тыс. р., а в сопоставимых ценах - снизалась на 34,3%. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась на 2,9%. Рост производительности труда означает экономию овеществленного и живого труда.

3. Направления повышения эффективности управления в ОАО «Гомельский авторемонтный завод»

3.1 Структура организации и разделение труда

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность. [13]

Организационную структуру любой организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

– действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

– действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

– полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации для реализации ее задач и целей.

Единство усилий повышает эффективность управления, не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему.

Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Если интеграция подразумевает единство усилий и целей, то процесс дифференциации, наоборот, подразумевает распределение этих усилий и целей внутри организации между ее различными составляющими.

Дифференциация должна быть максимальной в рамках таких организаций, чья деятельность основана на творчестве.

Закономерность процесса дифференциации заключается в том, что чем сложнее окружение организации, тем больше дифференциация.

Концентрация производства и укрупнение фирмы способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления.

Так, например, функции перспективного планирования, технического перевооружения целесообразно решать централизовано на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем решаемых централизовано и децентрализовано отражается на структуре аппарата управления. Так, дифференциация разработки плановых показателей в своё время привела к расширению экономических служб предприятия.

Непосредственное отношение к процессам интеграции и дифференциации имеет специализированное разделение труда.

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рисунке 3.1.1.

Рисунок 3.1.1 - Вертикальная схема разделения труда [14]

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть в формальном смысле обладает большей властью и статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация. Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рисунке показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение работы и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими разными лицами. Горизонтальное разделение труда заключается в том, что руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями: руководитель среднего уровня (производства), руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет) и руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ (руководители среднего уровня) имеют прямой контроль над соответствующими РНУ (руководители низшего уровня), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию (это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации), в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения.

Рисунок 3.1.2 - Схема горизонтальное разделение труда

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием, так и качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации. Такие мнения выявляются путем анкетирования или интервьюирования работников социально-психологической службой организации.

Проведем оценку эффективности работы экономического отдела ОАО «Гомельский авторемонтный завод» в целом. Для этого сравним фактическое и нормативное количество работников отдела.

В качестве ключевых факторов влияющих на норматив численности определены следующие:

- объем выпущенной продукции;

- количество составленных калькуляций себестоимости продукции.

По статистическим данным определены количественные значения ключевых факторов:

- один специалист отдела отрабатывает по сумме выручки, равной 6500 миллионов рублей;

- один специалист отдела составляет 20 калькуляций себестоимости продукции.

Норматив управляемости устанавливается как норматив соотношений. Под нормативом соотношений понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норматива соотношений устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью основных категорий управленческого персонала: руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношение между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормативная формула для определения норматива численности персонала следующая:

, (6)

где - норматив численности отдела, чел.;

- количество руководителей в отделе, чел. (1 чел.);

- выручка от реализации, млн р. (в 2011 г. - 31436 млн р.);

- ключевой фактор №1 (6500 млн р. в год на 1 человека);

- количество составленных калькуляций себестоимости продукции предприятия, ед.

- ключевой фактор №2 (20 калькуляций себестоимости продукции в год на 1 человека);

K1 - коэффициент, учитывающий выполняемую в отделе работу, не учтенную ключевыми факторами (К1 = 1,1);

К2 - коэффициент, учитывающий недостаточно эффективную организацию труда руководителей, специалистов и служащих отдела (К2 = 1,15).

Оптимальное количество человек для работы в экономическом отделе составит:

= 9 (чел.)

Фактическое количество работников отдела составляет 7 человек, следовательно, отдел недоукомплектован кадрами и сотрудники отдела перегружены работой. Для эффективной работы отдела необходимо принять на работу двух экономистов.

3.2 Ресурсы и информационные технологии

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и дальнюю перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

Информационные технологии управления ? это методы и способы взаимодействия управляющей и управляемой подсистем строительного производства на основе использования современного инструментария.

Для повышения системы коммуникаций можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с работниками, формируя чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в ОАО «Гомельский авторемонтный завод» относятся следующие действия:

- организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента;

- создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.;

- внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе;

- организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности;

- частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации.

3.3 Мотивация как фактор повышения эффективности управления

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.