Управление предприятием на рынке транспортных услуг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

стратегический решение транспортный услуга

Введение

1. Анализ рынка транспортных услуг

2. Описание предприятия и анализ деятельности

3. Анализ альтернативных вариантов решения поставленных проблем

4. Стратегическое изменение в организации

5. Пирамида целеполагания

6. Бизнес-план организационных изменений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом [3].

Целью написания данной работы является изучение стратегического менеджмента как концепции управления.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1 - рассмотреть предприятие ООО «ВИПТЕК»;

2 - изучить аналитические основы выбора стратегии;

3 - выявить особенности разработки и реализации стратегии.

Объект курсовой работы стратегии на ООО «ВИПТЕК».

Предметом исследования являются особенности стратегического менеджмента на предприятиях малого бизнеса.

Информационной основой для написания курсовой работы явились статьи за последние годы в периодических изданиях, таких как журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление компанией», «Проблемы теории и практики управления», «Для акционеров» и другие, а также ряд учебников, учебных пособий, курсов лекций, например, «Стратегический менеджмент» Зиминой И. В. и некоторая информация с сайтов в Internet.



1. Анализ рынка транспортных услуг

Сегодня на мировом рынке процесс доставки товаров сопряжен с процессом выполнения целого ряда работ, операций и услуг, комплекс которых обеспечит эффективную доставку и, как следствие, равномерное распределение товаров. И именно транспортно-экспедиционные предприятия призваны осуществить задачу такого распределения. Под экспедиционной услугой понимаются сопутствующие перевозочному процессу операции или работы. Эти операции включают доставку материалов, складирование и хранение, упаковку и агрегирование.

Сюда входят и такие операции, как расчетные операции, консультации по расчетным и экспедиторским операциям, таможенное декларирование грузов, выбор маршрута, разработка графика движения и техническое обслуживание транспортных средств, оформление транспортных документов, прием, сдача груза, погрузочно-разгрузочные работы.

Потребности широких кругов потребителей транспортно-экспедиционных услуг удовлетворяются за счет большого количества компаний-экспедиторов и широты предоставляемых этими компаниями услуг, как основных, так и дополнительных. Можно отметить высокую степень удовлетворения различных запросов потребителей на данном рынке.

В работе с потребителями транспортно - экспедиторских услуг компании экспедиторы также сталкиваются с рядом проблем, в числе которых несвоевременность оплаты услуг по договорам; неоперативность предоставления необходимой отгрузочной информации; нестабильность грузопотоков; низкая платежеспособность потребителей (особенно местных потребителей); неточность при заполнении накладных СМГС при отправлении; изменение заявок на перевозку грузов в процессе исполнения договоров; задержка в оплате согласованных объемов перевозок; несоблюдение норм оборота подвижного состава собственности компаний-экспедиторов; желание работать в кредит (частичная предоплата).

В ходе своей деятельности компании руководствуются рядом правил по ввозу, вывозу и перевозки грузов, основные из которых определены «правилами перевозок пассажиров и багажа по железным дорогам Государственно-акционерной железнодорожной компании, правилами перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом в международном сообщении государств-участников СНГ, общими правилами воздушных перевозок пассажиров и багажа, правилами перевозок грузов в сопровождении проводников отправителя или получателя» и т. д.

Так, сами экспедиторы ни на одном этапе своей работы с грузовладельцем не становятся грузовладельцами, т. е. не приобретают полномочий распоряжаться грузом и, следовательно, не несут ответственности за соблюдение в отношении груза таможенных норм и правил. Данные полномочия, включая обязанность представить достоверные сведения о грузе, разрешительную документацию на него, ответственность за не соблюдение административных ограничений по ввозу/вывозу лежат на потребителе экспедиторских услуг - грузовладельце.

Конкуренцию на рынке транспортно-экспедиторских услуг РУз можно оценить как острую. Основные преимущества ведущих транспортных компаний: наличие собственных основных средств (автопарк, подвижной состав, склады, терминалы); кредитование клиента; хорошее слежение за продвижением грузов: развитая агентская сеть; профессиональный штат сотрудников; возможность осуществления интермодальных перевозок, «от двери до двери» точно в срок; выдача документов ФИАТА.

Следует отметить, что до 2002-2003 годах конкуренция была слабо развита. Сейчас начинает развиваться здоровая конкуренция, построенная на предложении дополнительных услуг клиенту, индивидуальном подходе, высоком качестве обслуживания, скорости и других факторах.

Необходимо отметить и тот факт, что конкуренцию на рынке транспортно-экспедиционных услуг между компаниями-экспедиторами можно условно разделить на 2 категории: экспедитор с собственным рефрижераторным подвижным составом и экспедитор, не имеющий такового.

Можно говорить о том, что экспедитор с собственным рефрижераторным подвижным составом не является конкурентом для экспедитора угля, который в рефрижераторах не перевозится и т. п. Основная же конкуренция идет на уровне «завоевания» фирмы-клиента - покупателя продукции.

Выгоды, которые могут получить компании, воспользовавшись услугами транспортно-экспедиционных компаний очевидны и главные из них заключаются в том, что достигается двоякая цель: увеличение объема продаж и обеспечение более высокого уровня обслуживания потребителя (определяемого, главным образом с точки зрения «доступности продукции»); система транспортно-экспедиционных услуг, обладающая способностью быстро реагировать на изменение рыночной ситуации, в том числе и на изменение требований потребителей, может обеспечить сокращение «цикла обслуживания потребителя» (времени между подачей заявки и доставкой продукции) и, следовательно, снижение запасов у потребителя. Это дает компании-потребителю серьезное преимущест?? перед конку????ами ? борьбе з? долю р??ка; разработка более эффективных методов «физического распределения» дает существенную экономию издержек (эту экономию можно распространить и на потребителя в форме скидок с оплаты за доставку продукции и др.); внедрение эффективной системы доставки грузов обеспечивает потребителю возможность более успешно и прибыльно конкурировать как на региональных, так и на отдаленных рынках.

2. Описание предприятия и анализ деятельности

Компания ООО «ВИПТЕК» работает на рынке транспортных услуг с 1993 года, и за это время зарекомендовала себя как надежный и высоко квалифицированный партнер.

Для проработки стратегических планов компании был проведен анализ деятельности ООО «ВИПТЕК».

Состояние дебиторской задолженности, размеры и качество оказывают значительное влияние на финансовое состояние предприятия. В структуре активов ООО «ВИПТЕК» доля дебиторской задолженности составляет около 60%. Поэтому необходимо проанализировать существующее состояние с точки зрения эффективности деятельности предприятия. Для того чтобы, выявить тенденции и перспективы развития предприятия, мы провели экономический анализ за период 2007 - 2008 года.

В 2008 году значительно увеличилась сумма дебиторской задолженности и предприятием были проведены глубокие маркетинговые исследования, а также анализ своей клиентской базы, которые показали, что необходимо как можно быстрее решать данную проблему. Как уже было отмечено ранее, за 2007 год величина дебиторской задолженности увеличилась и составила 3 587 тыс. руб., и ее удельный вес в структуре оборотных активов занимает большую долю 31,6%.

За 2008 год по-прежнему основную доля текущих активов составляет дебиторская задолженность, и продолжается увеличение ее величины на (6 800 тыс. руб.).., и ее удельный вес в структуре оборотных активов занимает большую долю 32,7%. Тем не менее, такая значительная доля дебиторской задолженности может привести к отрицательным последствиям, т. к. в условиях инфляции наличие значительной доли дебиторской задолженности ведет к убыткам предприятия из-за снижения покупательной способности долговых денег. Не смотря на то что, дебиторская задолженность относится к быстро ликвидным активам, при изменении финансового положения должника могут создаться трудности в ее быстром погашении.

Предприятие несмотря на такое значительное увеличение дебиторской задолженности, сохранило финансовую устойчивость благодаря результатам прошлой деятельности. Но так не будет продолжаться вечно. Необходимо изменить финансовую политику предприятия, искать новых благонадежных клиентов и постоянно анализировать дебиторскую задолженность, а также готовиться к новым требованиям, которые предъявит рынок.

Для этого предприятие ООО «ВИПТЕК» создаст новый отдел по борьбе с дебиторской задолженностью, который будет заниматься анализом и устранением данной проблемы. Это позволит более тщательно анализировать и контролировать дебиторскую задолженность. Главные задачи управления дебиторской задолженностью:

- содействие росту объема продаж путем предоставления коммерческого кредита и тем самым росту прибыли;

- повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;

- определение степени риска неплатежеспособности покупателей;

- расчет прогнозного размера резерва по сомнительным долгам;

- предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными клиентами.

Главным преимуществом является то, что новая проектная группа сможет улучшить финансовую политику предприятии, и соответственно повысить платежеспособность компании в целом. Проблема обучения персонала будет решаться с помощью обучения собственного персонала и привлечения, новых более высококвалифицированных сотрудников. Существует несколько причин, по которым необходимо создать новую проектную группу. Основными из них являются:

- уровень платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия зависит от суммы дебиторской и кредиторской задолженности, которая характеризует эффективность функционирования предприятия;

- дебиторская задолженность является источником погашения кредиторской задолженности;

- необходимо увеличить долю рынка.



3. Анализ альтернативных вариантов решения поставленных проблем

Серьезная конкуренция на рынке заставляет предприятие продавать товары в кредит. Торговля в кредит сопровождается прямыми и косвенными издержками, но обеспечивает рост реализации товара. Чем выше объем продаж, тем больше прибыли и конкурентная способность предприятия на рынке. Однако в целом кредитная политика должная способствовать максимизации ценности компании.

Рассмотрим существующие формы расчетов предприятий кредиторов с дебиторами, с целью предотвращения дебиторской задолженности:

1. Оплата наличными («cash») - передача покупателя денежных средств продавцу в момент получения товара. Это самый надежный способ финансовых отношений и для продавца, и для покупателя.

2. Предварительная оплата - форма расчетов, при которой покупатель перечисляет платежи продавцу до отгрузки товаров.

3. Авансовые платежи - это уже более гибкая форма расчетов, чем предварительная оплата, т. к. покупателем перечисляется только часть стоимости товара, который подлежит поставке.

4. Аккредитивная форма расчетов - это оплата отгруженных товаров по месту нахождения продавца за счет средств, депонированных в обслуживающем покупателя банке, на условиях, предусмотренных в заявлении на выставление аккредитива.

5. Гарантийные обязательства погашения дебиторской задолженности третьей стороной - это означает принятие обязательств надежной и финансово-устойчивой структурой (банком, страховой компанией и т. д.) по оплате долгов того, кто получил гарантию в случае невыполнения или несвоевременного выполнения им предусмотренных по контракту обязательств по оплате поставленных товаров.

6. Страхование от не поступления или несвоевременного поступления платежей - при заключении договора страхования от несвоевременных платежей в качестве контрагента продавца выступает страховая компания.

7. Вексельная форма расчетов - использование векселей (письменное долговое обязательство).

При купле-продаже товаров покупатель оформляет и передает продавцу простой вексель. Данный вид векселя можно использовать неограниченное число раз. Преимущества векселей для покупателя: сокращение потребности в оборотных средствах; привлечение к оплате третьего лица. А для продавца преимуществом является - резкое повышение гарантий оплаты за счет поручителя (авалиста).

8. Продажа долгов с дисконтом - продажа кредитором дебиторской задолженности со скидкой, образующей доходы покупателя этого долга. Продажа осуществляется путем передачи прав требования этих долгов другому лицу, т. е. кредитор фактически продает свою дебиторскую задолженность другому лицу.

9. Продажа товаров с рассрочкой платежей - продажа товаров с условием их оплаты в течение определенного промежутка времени.

10. Факторинг - это приобретение банками и другими финансовыми организациями долгов предприятий, в частности, обязательств по оплате поставленных товаров, предполагая оплату по мере их поставки при предъявлении отгрузочных документов.

11. Взимание просроченной дебиторской задолженности путем объявления должника банкротом или передачей кредитору пакета акций должника - данный метод является крайней мерой продавца.

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что для предприятия ООО «ВИПТЕК» оптимальным вариантом будет создание проектной группы, занимающийся анализом и погашением дебиторской задолженности, так как каждый дебитор требует индивидуального подхода. Это позволит предприятию увеличить количество продаж, более тщательно изучать потенциальных клиентов, повысить финансовую устойчивость предприятия и скорректировать финансовую политику компании и укрепления позиций на сегменте рынка, на котором компания находится сейчас.

4. Стратегическое изменение в организации

Любое изменение, проводимое в организации, имеет конкретное предназначение. Оно, как правило, выражается в желании повысить эффективность функционирования организации. В то же время целенаправленное изменение не мыслимо без проработанного проекта. Следовательно, любой проект имеет конкретные цели. Главное содержание проекта, определяющее его общее предназначение называется миссией проекта.

Миссия проекта, стратегическое планирование деятельности, четкое формулирование целей и задач организации, реализация проекта - все это необходимые составляющие поступательного развития организации. Миссия - то, ради чего начинается проект. Тот конечный результат, который должен быть получен в итоге.

Ясная формулировка миссии определяет более четко контуры предстоящего проекта и позволяет принять оптимальные решения по средствам и способам коммуникации.

Другой важный момент в использовании формулировки миссии - это оценка организации и ее деятельности с точки зрения базовых целей.

Итак, миссия помогает:

1. Удерживать ощущение общности цели.

2. Обеспечить ясную, эффективную коммуникацию организации с внешним миром.

3. Проверять новые идеи и направления деятельности.

На организацию следует смотреть как на удовлетворителя потребностей клиентов, а не производителя тех или других продуктов. Продукты - стареют, потребности - вечны. Миссия нуждается в ориентире, который бы разработчики проекта брали за основу для принятия решений. Миссия ООО «ВИПТЕК» звучит следующим образом: «ВИПТЕК» стремится развивать свой бизнес с учётом потребностей и пожеланий клиентов на рынке России и стран СНГ.

Для конкретизации целей и задач организации, они должны разрабатываться по так называемому принципу SМАRТ.

Цели и задачи должны быть:

S (specific) - специфическими и особыми. Они должны быть разграниченными, каждый работник или их группа должна знать, какие задачи возложены именно на них, чтобы прилагать усилия и нести ответственность за их достижение.

М (measurable) - измеримыми и выраженными конкретными показателями, которые облегчат возможность их достижения и контроля полученных результатов.

А (agreed) - согласованными. Во-первых, они должны быть согласованными между теми, кто будет привлечен к их выполнению. Во-вторых, задачи следует согласовать в плане иерархии. На основе организационных задач, которые определяются в первую очередь, формируются цели соответствующих низовых подразделов. То же касается стратегических, тактических и оперативных целей.

R (realistic) - реалистическими или достигаемыми. В противном случае они не смогут стимулировать персонал.

Т (timing) - определенные во временном аспекте. Необходимо отмечать срок выполнения каждой задачи и ответственных за их исполнение.

Модель упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила название «дерево целей».

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов:

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата;

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня;

Каждая «ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем. Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой. Итак, структура целей, для простоты восприятия будет представлена в виде дерева целей и отражена на рисунке 1.1.

5. Пирамида целеполагания

В соответствии с миссией должны быть сформулированы все цели и задачи. Наглядно отношение миссии, целей и задач продемонстрировано в виде пирамиды целеполагания, изображенной на рисунке 1.2. Основными составляющими этой пирамиды, являются такие категории, как видение, миссия, цели, стратегии изменений и задачи оперативного плана. Нижний уровень всегда подчинен более верхнему.

Ценности мировой культуры

Зачем существует или изменяется организация?

Миссия

Миссия: ООО «ВИПТЕК» стремится развивать свой бизнес с учётом потребностей и пожеланий клиентов на рынке России и стран СНГ.

Видение

ООО «ВИПТЕК» ставит перед собой цель увеличить выручку от реализации услуг, сократить дебиторскую задолженность и повысить финансовую устойчивость предприятия.

Что нужно делать?

Цели

Стратегические цели:

S - увеличение выручки от текущей деятельности на 2,0% в первый месяц после формирования проекта

M - снизить дебиторскую задолженность на 20 % к 2012 году

А - увеличить выручку от реализации услуг на 10% к 2012 году

R - увеличить долю рынка на 2%

T- в течении 4 лет

Как нужно достигать целей?

Стратегия изменений

Создание проектной группы

Кто, когда и какими ресурсами реализует стратегию?

Задачи оперативного плана Начало (06.06.10г).

Составление бизнес-плана (06.06.10- 08.06.10г)

Утверждение бизнес-плана (08.06.10- 09.06.10г)

Доведение до персонала плана работ (09.06.10-09.06.10г)

Обучение персонала (09.06.10-13.06.10г)

Проведение ремонтных работ в новом помещении и покупка необходимого оборудования (14.06.10-14.09.10г)

Начало работы нового отдела(16.09.10г)

6. Бизнес-план организационных изменений

На основе ранее разработанных целей, стратегии, при реализации изменений необходимо составить конкретный план действий по реализации данных целей выбранными методами.

Первоочередной задачей для решения поставленной цели является создание проектной группы. Для осуществления проекта, а именно создание отдела по борьбе с дебиторской задолженностью (путем привлечения новых высококвалифицированных работников) берется кредит в банке в размере 2 615 тыс. руб., со ставкой по кредиту 26% сроком на 5 лет и финансирование из собственных средств. Позволяют решить обозначенные задачи такие инструменты менеджмента как структурный перечень работ, диаграмма Ганта.

Данная группа может быть создана как на базе сотрудников предприятия, так и с привлечением сторонней аутсорсинговой организации. На предприятии ООО «ВИПТЕК» данная группа будет состоять из пяти сотрудников менеджеров, который были привлечены сторонней организацией. В их обязанности будет входить:

1. Финансовый анализ деятельности потенциального клиента.

2. Выработка кредитной политики предприятия (расчет срока коммерческого кредита, разработка политики сбора платежей, расчет скидки за оплату счетов в более ранние сроки, разработка стандартов кредитоспособности клиентов).

3. Принятие решения о предоставлении кредита, страхование дебиторской задолженности.

4. Изменение кредитной политики предприятия (необходимо принимать меры для замедления платежей, но только в той степени, в которой издержки, а также ухудшение кредитного рейтинга предприятия не превысят все выгоды от замедления платежей; чем позже предприятие заплатит по счетам своим кредиторам, тем дольше ее денежные средства будут инвестированы в активы, приносящие доходы).

5. Контроль над отгрузкой продукции, выпиской счетов и их отправкой покупателю, составление картотеки дебиторов.

6. Контроль над финансовым состоянием дебиторов (при непогашении долга - установление оперативной связи с дебитором на предмет признания им долга).

7. Компенсация убытков из фонда компенсации безнадежных долгов.

8. В крайнем случае, возбуждение дела о банкротстве.

Перечень оборудования, которое необходимо для работы отдела:

Орг. техника:

- телефон (7 000 руб.);

- компьютер 5 шт. (40 000 руб. за шт.);

- принтер (10 000 руб.);

- сканер (11 000 руб.);

- программное обеспечение (61500 руб.);

- прочее (10 500 руб.).

- офисная мебель:

- столы 5 шт. (13 000 руб. за шт.);

- стулья 5 шт. (5 000 руб. за шт.);

- шкаф (15 000 руб.).

Затраты на ввод в эксплуатацию ОС:

- ремонт и обустройство компьютерной сети (60 тыс. руб.);

- модернизация помещения (100 тыс. руб.).

Оборудование для отдела приобретается в специализированных магазинах в Челябинске. Доставку оборудования осуществляет продавец, затраты на доставку входят в стоимость оборудования. Монтажные услуги и установку оборудования производим самостоятельно.

Поиск персонала осуществляется с помощью привлечения кадрового агентства, т. к. это является наиболее оптимальным по скорости поиска и квалификации необходимых кадров. Обучение и подготовка кадров так же может быть возложена на кадровое агентство. Для создания отдела необходимо нанять 5 кадров, а именно, менеджеров по работе с клиентами. На заработную плату дополнительно принятому персоналу предприятие ООО «ВИПТЕК» рассчитывает выделить 100 тыс. руб. в месяц.

Закуп дополнительной орг. техники включает в себя приобретение компьютеров, принтера, телефона и расходных материалов к ним, так же офисную мебель (столы, стулья, шкафы и т. д.) в необходимом количестве в соответствии с количеством нанимаемого персонала.

Подготовка рабочих мест подразумевает наладку техники, установку мебели, модернизацию помещения. Создание отдела по борьбе с дебиторской задолженностью предполагает изменение в организационной структуре предприятия ООО «ВИПТЕК».



Заключение

Рынок транспортных услуг динамично развивается, анализ конкурентов показал, что большинство предприятий производит аналогичную продукцию и с каждым годом число представителей в данной отрасли возрастает. Однако, у предприятия имеется ряд преимуществ на ряду с другими представителями.

ООО «ВИПТЕК» находится на стадии зрелости. Основной задачей предприятия является: усиление положения на рынке.

Услуги рассматриваемого предприятия находятся в основном в зоне «дойные коровы» и «звезды», предприятие имеет сильное воздействие на рынок из-за большой ее доли на рынке. Руководство ООО «ВИПТЕК» свою деятельность планирует развивать, следовательно, боле приемлемым является вариант удержать позиции «Дойных коров» и перевода некоторых видов услуг в «Звезды» после анализа и внесения целевых инвестиций.

Предприятию следует принять стратегию более глубокого проникновения на рынок. Данная стратегия позволит ООО «ВИПТЕК» использовать свои конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли и для привлечения новых потребителей.



Список использованной литературы

1. Алабугин А. А. Теория и практика маркетинга: Учеб. Пособие. Челябинск: Изд-во: ЮУрГУ, 1999. 255 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегии менеджмента: 5 факторов успеха/Пер. с нем. М.: Экономика, 1995. 344 с.

5. Веснин В. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: МГИУ, 2003. 320 с.

6. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. 148 с.

7. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.

8. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.

9. Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. 336 с.

10. Журнал "Packaging R&D" № 6 (8), декабрь 2006г., преревод с англ.

11. Журнал «Империя холода», 2006год.

12. Журнал «Новости российского рынка упаковки» №30, 2007 год.

13. Журнал «Пищевая промышленность» №12, 2006год. - Итоги работы предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности России за Январь - декабрь 2006года.

14. Журнал «Экономика отрасли», январь - март, 2007 г., изд-во «ПродИндустрия».

15. Иванникова Н. Н., Кошелев А. Н., Учебник для вузов. М.: Экзамен, 2004. 510 с.

16. Информационно-коммерческий бюллетень «ЦБК - Экспресс» № 06/2006, Э. П. Донцова, А. Г. Снежко.

17. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: 2004 год.

18. Ф. Котлер, Г. Армстронг, Основы маркетинга: пер. с англ. 2-е европ. изд. М.; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2004. 944 с.: ил. Парал. тит. англ.

19. Кузнецова С. А., Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций/ М.: Инфра - М Сибирское соглашение, 2007. 288 с.

20. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.

21. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. № 367.

22. “Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа”.

23. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005. 256 с.: ил.

24. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. М.: ООО «Издательство проспект», 2003. 336 с.

25. Стратегическое планирование и упарвление. Учебное пособие. СПб.: 1997.

26. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер. с англ. под ред. Зайцева Л. Г., М. И. Соколовой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Размещено на Allbest.ru