Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений: современные рекомендации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление конфликтами в процессе принятия управленческих решений: современные рекомендации

Содержание

• Введение
• 1. Общая характеристика конфликтов
• 1.1 Понятие и основные причины существования и развития конфликтов
• 1.2 Стратегии поведения и методы управления конфликтами
• 1.3 Понятие «Управленческие решения». Этапы принятия управленческих решений
• 2. Исследование психологического климата группы и диагностики межличностных отношений в ООО «Виктория»
• 2.1 Краткая характеристика ООО «Виктория»
• 2.2 Исследование межличностных отношений и выявление конфликтных ситуаций
• Выводы
• 3. Управление конфликтами в процессе принятия управленческого решения в ООО ТК «Виктория»
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями, переживать их и каким-то образом разрешать, поскольку конфликты - это столкновения, а сталкиваться могут интересы, мнения, силы, влечения, притязания и др. В любом случае конфликты занимают большое место в нашей жизни. конфликт управленческий эмоция

Причинами постоянной напряженности могут стать неумение разрешать конфликтные ситуации, непонимание своих просчетов и ошибок. Конечно, следует помнить - конфликт необходимо понимать, а также уметь им управлять до того, как он станет настолько сильным и приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликтов состоит в том, что люди зависят друг от друга, любому нужны понимание и сочувствие, расположение и поддержка, нужно, чтобы кто-то мог разделить наши убеждения. Конфликт - это сигнал о том, что появились какие-то существенные разногласия, либо что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми. Не у всех людей есть специальные способности управления конфликтами, но поскольку каждый человек в той или иной степени сталкивается с ними каждый день, у всех нас есть кое-какие навыки. Люди способны управлять конфликтами хорошо, но обязательно нужны руководство и практика, необходимо развивать, совершенствовать навыки управления конфликтом и поведения в конфликтной ситуации. Изучение понятия «конфликта», а также методов его регулирования - актуально, необходимо и востребовано, поскольку в той или иной степени касается каждого человека.

Цель данной работы - изучение управления конфликтов в процессе принятия управленческих решений. Задачи:

- Рассмотреть понятие и основные причины существования и развития конфликтов;

- Исследовать наличие конфликтных ситуаций в ООО «Виктория»

- Изучить управление конфликтами в ООО ТК «Виктория».

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Общая характеристика конфликтов

1.1 Понятие и основные причины существования и развития конфликтов

Существуют различные определения конфликта (от лат. - столкновение), но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами. Приведем еще несколько определений конфликта:

Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, мотивов, интересов, позиций, мнений, взглядов, субъектов взаимодействия.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, результат столкновения их интересов или потребностей.

Конфликт - как состояние противоборства, возникающее на основе противоположно направленных мотивов, суждений или потребностей при ограниченных ресурсах для их удовлетворения.[2, c. 51]

А.Г. Здравомыслов (российский социолог, доктор философских наук, профессор. Специалист в области теории интереса, социологии конфликта, методологии и методики исследований конфликта, теории власти и национальных отношений, истории социологии.): Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. [11, c. 38]

Ю.Г. Запрудский (доктор философских наук, профессор Ростовского государственного университета, занимается исследованием социальных конфликтов): Конфликт - это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству. [9, c. 42]

А.В. Дмитриев (российский социолог, один из основателей российской конфликтологической науки.): Под конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. [7, c. 29]

Рисунок 1 - Схема конфликта

В литературе конфликты могут быть рассмотрены на разных уровнях: социальном, социально-психологическом или психологическом, которые связаны друг с другом диалектически. Далее будем говорить о конфликтах в социально-психологическом плане. Н.В.Гришина, основываясь на анализе большого числа отечественных и зарубежных работ, предлагает определять социально-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления к достижению каких-либо целей. [6, c. 103]

Факторы, которые объективно обуславливают возникновение конфликтов, могут быть интерпретированы как набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом подчеркивается также существенная зависимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.

Субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот «личностный смысл», который это противоречие имеет для данного индивида, играет определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации. Такой личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как мотивация и ценностная ориентация.

Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности. Этот универсальный психологический механизм возникновения конфликтов не исключает возможности последующей многовариантности в развитии конфликтной ситуации.

Обычно конфликт у людей ассоциируется с агрессией, спорами, враждебностью и т. п. - потому воспринимается как явление нежелательное. И действительно конфликт может усугублять разногласия и ухудшать отношения людей. Однако конфликт может выполнять и позитивную роль помогает выявить разнообразие точек зрения, альтернатив, дает дополнительную информацию. [8, c. 120]

Конфликт конструктивный - способствует принятию взвешенных решений и развитию взаимоотношению, служит источником саморазвития.

Конфликт деструктивный - препятствует эффективному взаимодействию и принятию решений.

Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представлены в таблице 1.

Рассмотрим структурные элементы конфликта.

Таблица 1 Функции конфликтов

Типы конфликтов

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.

Уровни конфликта

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника.

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт - как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д. [5, c. 40]

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Основные причины существования и развития конфликтов в организации рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 Основные причины существования и развития конфликтов в организации

№	Основная классификация	Типы конфликтов	Причины
1	Субъекты конфликта	Межличностные конфликты: - руководитель-подчиненный (по вертикали) - между субъектами одного уровня (по горизонтали)	Комплекс межличностных причин
		Межгрупповые конфликты: -между структурными подразделениями, -между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами, -между руководством организации и персоналом, -между администрацией и профсоюзами.	Распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, неудовлетворительные условия труда, нарушение трудового законодательства, нарушение договорных обязательств.
		Конфликты типа «личность-группа»: -между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения, -между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения	см. выше
2	Источники конфликта	Структурные конфликты(конфликты между структурными подразделениями. Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и др.)	Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта
		Инновационные конфликты (конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями)	Изменение организационной структуры, ошибки в распределении функций, нарушения привычных норм, правил взаимоотношений.
		Позиционные конфликты (конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации)	Различие в задачах и целях, групповой эгоизм, неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации
		Ресурсные конфликты (конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов)	Ограниченные ресурсы, нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов
		Динамические конфликты(конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации)	Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации
3	Тип функциональной системы	Организационно-технологические конфликты	Несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов
		Конфликты в социально-экономической системе организации	Неудовлетворительная зарплата, задержка и невыплата зарплаты, увеличение норм выработки или снижение тарифов к оплате, несовершенная система стимулирования.
		Конфликты в административно-управленческой системе	Невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств, неполная информация о реальном состоянии дел в организации
		Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации	Противоречия в отношениях, столкновение формальных и неформальных интересов, несовпадение методов решения задач
		Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений	Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе, нарушение групповых норм, борьба за лидерство, столкновение групповых интересов

1.2 Стратегии поведения и методы управления конфликтами

Стратегия - это доминирующий вариант поведения в конфликте.

Графическое изображение стратегий поведения в конфликтной ситуации представлено на рис. 2.

Классической классификацией стратегий поведения в конфликте или иначе способов разрешения конфликта, можно считать классификацию Томаса:

1. Соперничество - стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

Рисунок 2 - Стратегии поведения в конфликте

Ориентация - только на свои интересы. Позиции партнера - полное игнорирование. Используемые в борьбе средства - все доступные. Принцип: «Чтобы я выиграл, ты должен проиграть».

Недостатки: Добиваясь победы, наносит ущерб отношениям с партнером - проигрывая стратегически.

Достоинства: «Здоровая» конкуренция.

2. Сотрудничество - выбор альтернативы, максимально отвечающей интересам обеих сторон - поиск такого решения проблемы, которое отвечало бы интересам обеих сторон в полной мере.

Целесообразно использовать:

- когда тесные отношения с другой стороной,

- когда решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет устраниться.

- когда есть время работы над проблемой,

- когда обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать др.

3. Компромисс - выбор, при котором каждая сторона что-то выигрывает, но что-то и теряет; поиск взаимоприемлемых решений, за счет взаимных уступок - предполагает участие обеих сторон.

Принцип: «Для того чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый должен в чем-то проиграть». Не является оптимальной:

1 - не может затрагивать области ценностей человека и его принципов.

2 - интересы максимально не достигаются - источник конфликта может сохраняться. [5, c. 45]

Целесообразно использовать:

- если другие подходы оказались неэффективными,

- если вас устраивает временное решение - как промежуточная стадия разрешения конфликта,

- если необходимо получить решение быстро,

- если обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы,

- если вы предпочитаете получить, хоть что-то чем потерять все.

4. Избегание (уход) - игнорирование или фактическое отрицание конфликтной ситуации, связанно с отказом от своих интересов и с неготовностью пойти на встречу др.

Недостатки: не рациональна, т.к. не решает проблемы

Достоинства: выгодные возможности для ведения переговоров

Целесообразно использовать:

- если знаете, что не можете решить конфликт в свою пользу,

- если, кажется что лучше отложить решение, потому что открытое обсуждение может ухудшить ситуацию,

- если исход конфликта не очень важен для вас,

- если необходимо ослабить высокую напряженность,

- если возможно решение без конфликта.

5. Приспособление - принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

Принцип: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть!» Целесообразно использовать:

- если вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми,

- если вас не особо волнует конфликт,

- если вы понимаете что итог намного важнее для другого чем для вас.

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия - разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш». [14, c. 120]

4. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку». [9, c. 96]

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода: скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям; акты саботажа; распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству; возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш-выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса

Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Технология метода: переговоры; каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу; поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса: нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения); принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным; в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

8. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Специфические действия конфликтующих сторон: ориентация на разрешение проблемы; акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть; подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем: определите проблему в категориях целей, а не решений; когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях: когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств; в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты); в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту; против социальных групп с деструктивным поведением.

Вероятные модели поведения: навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения; требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.

1.3 Понятие «Управленческие решения». Этапы принятия управленческих решений

Термин «управленческое решение» в литературе по управлению и менеджменту определяется неоднозначно и имеет разные определения. Управленческое решение может включать положения общей теории принятия решений, отдельные аспекты организационного, социального или психологического характера и иметь такие формулировки как:

- выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

- выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

- продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

- выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции. [3, c. 132]

Наиболее часто термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях:

- в одном случае под ним подразумевается фиксированный результат управленческой деятельности, принятый план действий, постановлений и т.п.;

- в другом случае - процесс выработки и принятия наилучшего варианта плана действий для решения назревшей проблемы или возникшей задачи.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. [4, c. 98]

Управленческое решение на предприятии - это действия субъекта управления (индивидуума или группы), определяющие программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа данных о ее состоянии.

Магданов П.В.: Управленческое решение - подготовка совокупности оценок и выводов о текущем и будущем состоянии объекта управления и принятие уполномоченным лицом окончательного и обязательного для исполнения постановления об управляющем воздействии на объект управления. Управленческое решение - это разрешение проблемной ситуации, связанной с текущим или ожидаемым состоянием объекта управления. Как процесс решение означает поиск, идентификацию и анализ управленческих задач, изучение и прогнозирование состояния объекта управления, установление (переоценку) целей управления, разработку плана мероприятий, организацию их выполнения и контроль. [15, c. 46]

Управленческое решение - творческое, волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о ее состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы.

Принятие решения - сложный и ответственный этап процесса управления, заключающийся в выборе наиболее рационального пути достижения установленной цели.

Признаки управленческого решения:

1) принимается при наличии цели управления, установленного критерия эффективности процесса управления и множества альтернативных способов достижения цели или вариантов управляющих воздействий, обеспечивающих достижение назначенной цели;

2) является результатом выполнения одного из этапов процесса управления и включает выбранный рациональный (или оптимальный) способ достижения цели, или вариант управляющих воздействий на объект управления, для достижения поставленной цели;

3) может периодически корректироваться при изменении цели (задачи) управления и появлении новых условий в обстановке окружающей среды.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. [16, c. 67]

Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Схема процесса принятия решения

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью. Реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Этап 1. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. [1, c. 170]

Этап 2. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее.

Существуют два способа понимания проблемы:

Проблема - ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;

Проблема - потенциальная возможность.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Этап 3. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора.

Этап 4. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы.

В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Из-за недостатка времени и информации руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Этап 5. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами (почти все важные управленческие решения содержат компромисс).

Этап 6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства. [1, c. 175]

Этап 7. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Этап 8. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Реализация. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.

Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

2. Исследование психологического климата группы и диагностики межличностных отношений в ООО «Виктория»

2.1 Краткая характеристика ООО «Виктория»

ООО ТК «Виктория» является:

1. Туроператором по российскому туризму.

2. Генеральным представительством компании ВКО Трэвел и Тревэлленд

3. Уполномоченным агентством компании БП «Ориент».

4. Генеральным представительством санатория «Металлург» (г. Ижевск)

Сфера деятельности: туризм.

Место расположения: г. Пермь, Комсомольcкий проспект, 54, оф. 517.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Миссия ООО ТК «Виктория» - способствование развитию туристического рынка России, поиск новых подходов к организации отдыха и реализации туристических продуктов, предоставление наилучшего сервиса клиентам.

Цель ООО ТК «Виктория» - закрепить и усилить позиции компании на рынке за счет комплексного обслуживания клиентов, постоянной инновационной деятельности, гибкой ценовой политики.

Стратегия ООО ТК «Виктория» - создание многофункционального туристического оператора, предоставляющего полный комплекс туристических услуг.

Основные направления деятельности ООО ТК «Виктория»: внутренний туризм: экскурсионные туры, пляжный отдых, горнолыжные туры, теплоходные туры, санатории, детские лагеря, активные туры; зарубежный туризм: пляжный отдых, горнолыжные туры, экскурсионные туры, автобусные туры, морские круизы, лечение за рубежом, обучение за рубежом, шоп-туры, спортивные туры.

Органы управления ТК «Виктория» - руководитель (генеральный директор), начальники отделов внутреннего туризма и зарубежного туризма.

В компании работают 10 человек: руководитель (генеральный директор), начальники отделов внутреннего туризма и зарубежного туризма, бухгалтер, 5 менеджеров по продажам.

Система управления: линейно-функциональная

Рисунок 4 - Органы управления ТК «Виктория»

Проанализируем основные экономические и трудовые показатели ООО «Виктория». В таблице 3 представлены экономические показатели деятельности ООО «Виктория» в динамике по годам: 2011 - 2013 гг.

Таблица 3 Экономические показатели ООО ТК «Виктория»

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
		2011	2012	2013
Объем продаж	млн. руб.	14,76	22,32	23,04
Величина основных фондов	млн. руб.	8,94	9,78	9,88
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	70,3	72,5	71,4
Производительность труда, понимаемая как отношение прибыли к численности персонала	млн. руб./чел	0,138	0,176	0,186
Прибыль	млн. руб.	2,2	3,36	3,72
Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	38	44	41

2.2 Исследование межличностных отношений и выявление конфликтных ситуаций

Проведем исследование межличностных отношений и выявим наличие конфликтов на предприятии.

Исследование показало, что конфликты в ООО ТК «Виктория» можно разделить на:

1. внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора;

2. конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;

3. конфликты с поставщиками туристических услуг.

Рассмотрим эти конфликты подробнее.

1. Внутрифирменные конфликты

Основное отличие внутрифирменного конфликта - конфликтующие стороны - это работники турфирмы.

Выделяют 4 вида внутрифирменных конфликтов: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:

- прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

- предупреждение или стимулирование конфликта;

- регулирование конфликта;

- разрешение конфликта.

2. Конфликты с клиентами ООО ТК «Виктория».

Конфликты с туристами всегда негативно сказываются на деятельности туроператора:

1. это подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке.

2. в основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров туроператора.

3. информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами может стать достоянием конкурентов.

Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы.

3. Конфликты с деловыми партнерами.

Возможные причины таких конфликтов:

- денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);

- недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами.

Большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:

- недопонимания между сторонами;

- недобросовестности или непрофессионализма сторон.

Рассмотрим конфликт между туроператором и ООО ТК «Виктория».

ООО ТК «Виктория» приобрела у туроператора большое количество путевок по направлению Египет. В договоре оговаривалось, что расчет по купленным путевкам будет произведен в первом квартале. В связи с увеличением спроса на данное направление у жителей Перми за последнее время, ООО ТК «Виктория» рассчитывала выплатить долг поставщику тур.услуг и получить максимальную прибыль. Но удалось реализовать только часть всех купленных путевок у оператора, из-за сложившейся террористической угрозы в Египте. Фирма вынуждена была продавать путевки в Египет по сниженным ценам, для покрытия постоянных издержек. Что привело к нехватке выплаты денежных средств туроператору. ООО ТК «Виктория» была вынуждена поднять цены на другие направления (Китай, Таиланд, Вьетнам), а это привело к потере клиентов.

Данные события стали причиной конфликта между ООО ТК «Виктория» и туроператором.

Выводы

ООО ТК «Виктория» - туроператор по российскому туризму. Миссия ООО ТК «Виктория» - способствование развитию туристического рынка России, поиск новых подходов к организации отдыха и реализации туристических продуктов, предоставление наилучшего сервиса клиентам.

Основные направления деятельности ООО ТК «Виктория»: внутренний туризм: экскурсионные туры, пляжный отдых, горнолыжные туры, теплоходные туры, санатории, детские лагеря, активные туры; зарубежный туризм: пляжный отдых, горнолыжные туры, экскурсионные туры, автобусные туры, морские круизы, лечение за рубежом, обучение за рубежом, шоп-туры, спортивные туры.

Проведенное исследование межличностных отношений и выявило наличие конфликтов на предприятии: внутрифирменные конфликты, конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов; конфликты с поставщиками туристических услуг.

3. Управление конфликтами в процессе принятия управленческого решения в ООО ТК «Виктория»

Рассмотрим управление конфликтами в процессе принятия управленческого решения в ООО ТК «Виктория» на примере конфликта с поставщиком туристических услуг.

В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:

- объективности и адекватности оценки конфликта;

- конкретно-ситуационного подхода;

- гласности;

- демократического воздействия, опоры на общественное мнение;

- комплексного использования способов и приемов воздействия.

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов - содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсальный алгоритм деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить (см. рис. 5)

Рисунок 5 - Дерево целей

1. Изучить причины конфликта (с помощью наблюдений, анализа, изучения документов)

Пятилетнее сотрудничество с туроператором было основано на взаимовыгодных партнерских отношениях, профессиональном подходе и совместной деятельности. Паритетность сторон достигалась благодаря сбалансированным условиям сотрудничества и демократическому порядку ценообразования. Конфликтов с туроператором ранее не было.

ООО ТК «Виктория» приобрела у туроператора большое количество путевок по направлению Египет.

Условия договора: расчет по купленным путевкам будет произведен в первом квартале.

Но из-за сложившейся террористической угрозы в Египте, удалось реализовать только часть всех купленных путевок у оператора.

2. Ограничить число участников - работать с лидером, в данном случае с директором фирмы-поставщика туристических услуг.

3. Определить возможность переговоров и согласовать их процедуру. Целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. Оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

Наиболее важной характеристикой в данном случае является оптимальное решение, с учетом интересов фирмы. Второй и третьей по важности характеристиками являются сохранение сотрудничества с поставщиком и минимизация потерь. Третьей по важности является количество времени затраченного на решение конфликта.

Предложим следующие разновидности методов управления конфликтом:

1. Метод бездействия (оплатить все путевки, в том числе нереализованные, в первом квартале)

2. Метод сглаживания (сделать запрос на отсрочку платежа и оплатить все путевки, в том числе нереализованные, во втором квартале)

3. Метод сотрудничества (сделать запрос на скидку в 10% на нереализованные путевки)

Составим матрицу решений на основе этих данных.

Таблица 4 Матрица решений для конфликтной ситуации

	Вероятный исход	Общая сумма задолженности по путевкам в Египет, руб	Ежемесячный платеж, руб	Период выплат, мес.	Размер скидки, руб	Вероятность дальнейшего сотрудничества
А	Метод бездействия	500 000	167 000	3	0	0,1
В	Метод сглаживания	500 000	83 000	6	0	0,9
С	Метод сотрудничества	500 000	112 500	3	50 000	1

Предложим ООО ТК «Виктория» дерево решений для разрешения данной конфликтной ситуации (рис. 6).

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.



Рисунок 6 - Дерево решений

7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

Заключение

Обладая психологической подготовкой, талантливый менеджер сможет эффективно осуществлять свои функции, руководить работой предприятия. Психологическая подготовка поможет менеджеру в общении с подчиненными, он сможет лучше понять их потребности и мотивацию к деятельности. Он сможет избежать конфликтных ситуаций как внутри коллектива, между исполнителями, так и между исполнителями и подчиненными. Умелое применение психологических знаний в сочетании с другими благоприятными условиями развития производства приведут к повышению эффективности работы предприятия и увеличению прибыли.

В переводе с латинского слово «конфликт» означает «столкновение». Значение слова дает ключ к объяснению его сущности. Конфликт - это осознанное столкновение, противоборство двух или нескольких людей, групп, их взаимно противоположных, несовместимых, потребностей, целей, установок, ценностей, существенно значимых для личностей или групп

ООО ТК «Виктория» является:

1. Туроператором по российскому туризму.

2. Генеральным представительством компании ВКО Трэвел и Тревэлленд

3. Уполномоченным агентством компании БП «Ориент».

4. Генеральным представительством санатория «Металлург» (г. Ижевск)

Сфера деятельности: туризм.

Цель ООО ТК «Виктория» - закрепить и усилить позиции компании на рынке за счет комплексного обслуживания клиентов, постоянной инновационной деятельности, гибкой ценовой политики.

Основные направления деятельности ООО ТК «Виктория»: внутренний туризм: экскурсионные туры, пляжный отдых, горнолыжные туры, теплоходные туры, санатории, детские лагеря, активные туры; зарубежный туризм: пляжный отдых, горнолыжные туры, экскурсионные туры, автобусные туры, морские круизы, лечение за рубежом, обучение за рубежом, шоп-туры, спортивные туры.

Исследование показало, что конфликты в ООО ТК «Виктория» можно разделить на:

1. конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;

2. конфликты с поставщиками туристических услуг;

3. внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

В работе было рассмотрено управление конфликтами в процессе принятия управленческого решения в ООО ТК «Виктория» на примере конфликта с поставщиком туристических услуг.

В ходе разрешения конфликта было предложено 3 варианта:

1. Метод бездействия (оплатить все путевки, в том числе нереализованные, в первом квартале)

2. Метод сглаживания (сделать запрос на отсрочку платежа и оплатить все путевки, в том числе нереализованные, во втором квартале)

3. Метод сотрудничества (сделать запрос на скидку в 10% на нереализованные путевки)

Было предложено дерево целей для разрешения конфликтной ситуации:

1. Изучить причины конфликта (с помощью наблюдений, анализа, изучения документов)

2. Ограничить число участников (работать с лидером, в данном случае с директором фирмы-поставщика туристических услуг)

3. Определить возможность переговоров и согласовать их процедуру.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

5. Разработать варианты решений.

6. Принять согласованное решение.

7. Реализовать принятое решение на практике.

В результате, были проведены переговоры с директором поставщика туристических услуг, на которых были рассмотрены все предложенные варианты решения ситуации.

Туроператор принял во внимание то, что фирмы сотрудничают более 5 лет и пошел на уступки - дал отсрочку платежа.

Таким образом, был выбран метод сглаживания. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент.

Список используемой литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Инфра-М, 2003. - 270 с.

2. Анцуров А.Я. Конфликтология. - М.: Эксмо, 2011. - 304 с.

3. Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2012. - 432 с.

4. Беляцкий Н. П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я. Конфликтология. - М.: Информа-М, 2010. - 240 с.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2013. - 544 с.

7. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М.: Альфа-М, 2013. - 336 с.

8. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010. - 319 с.

9. Запрудский Ю.Г. Конфликтология. - Р-н-Д.: Феникс, 2001. - 296 с.

10. Захарова Л.Н. Психология управления. - М.: Логос-М, 2013. - 376 с.

11. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Альфа-М, 2000. - 318 с

12. Кабаченко Т.С. Психология управления. - М.: Педагогическое общество России, 2012. - 384 с.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2010. - 544 с.

14. Конфликтология./ Под ред. Муштук О.З. - М.: Маркет ДС, 2011. - 320 с.

15. Магданов П.В. Управленческие решения. - Пермь, 2012. - 185 с.

16. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2010. - 864 с.

17. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 336 с.

18. Шуванов В.И. Социальная психология управления. - М.: Юнити, 2011. - 463 с.

Размещено на Allbest.ru