Проблемы мотивации труда в торговом предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление человеком - концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функции в их целостности. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Руководитель - это лицо, наделенное особыми полномочиями принятия решений и управления людьми. Он несет за это полную ответственность, как материальную, так и моральную. Руководителям приходится выполнять множество различных функций, решать разнообразные задачи.

Как известно, руководители работают с большим перенапряжением, в последнее время стресс стал для них настоящей бедой. Зачастую руководители, управляющие большим количеством людей, выдерживают на должности два-три года, а потом уходят в тень. Для того чтобы эффективно работать на занимаемом посту, требуются обширные теоретические знания, высокая квалификация и многолетний опыт работы. Когда Вы заполняете анкету при приеме на работу менеджером, в ней обязательно будут эти три параметра.

Мотивация - это то, что заставляет людей действовать. Говоря иначе - это то, что заставляет их вкладывать усилия и энергию в то, что они делают. Позитивная мотивация возникает тогда, когда к человеку обращаются с просьбой, но она исчезает, когда людей "принуждают" подчиниться требованию. По своей природе и проявлению мотивация сугубо индивидуальна для каждого человека, и все зависит от "совокупности" обстоятельств на данный момент.

Предметом исследования данной работы являются проблемы мотивации труда в торговом предприятии.

Целью данной работы является изучение проблем мотивации труда в торговом предприятии ТОО "Технодом" и пути ее совершенствования.

Из данной цели вытекают следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы мотивации труда в торговле;

2. Изучить проблемы мотивации труда в ТОО "Технодом";

3. Определить пути совершенствования труда в торговле.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

1. Основы мотивации труда

1.1 Мотивы человеческой деятельности и мотивационный механизм

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направления действий человека.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

Мотивация трудом, как важнейший элемент системы общественных ценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и т.д., формируются иные мотивы поведения людей.

Реальная производственная среда часто приводит к трансформации трудовых ценностей, снижению их роли, когда работники предпочитают меньше работать и меньше получать. Причиной этого часто служат высокая интенсивность и плохая организация труда, неблагоприятные социально-гигиенические условия его осуществления, общественные установки.

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

б) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравновешенность).

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 процентов людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36 процентов готовы работать в случае интересной работы, 36 процентов - чтобы избежать скуки и одиночества, 14 процентов - из-за боязни потерять себя, 9 процентов - потому, что работа приносит радость.

Классический менеджер стремится, прежде всего, к власти, высокому социальному статусу, продвижению по службе, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов улучшить дела у них нет [2, c. 178].

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

* увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

* простота, понятность, справедливость;

* наличие необходимых условий реализации;

* возможность корректировки;

* направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

* рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1) притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Подобрав человека с заданным уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения.

4) оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы (лат. Stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

4) актуализация (включение) мотивов;

Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами и проч.). В результате происходят отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются.

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий.

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

* экономическую - способствует повышению эффективности производства;

* нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;

* социальную - формирует доходы и расходы работников.

Принципами стимулирования являются:

* комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;

* индивидуализированный подход;

* понятность;

* ощутимость;

* постоянный поиск новых методов;

* использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в Казахстане зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата .

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.

Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство.

В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают .

Выделяют следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий :

- похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики

- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным.

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, сем предсказуемые и ожидаемые

- постоянное внимание работнику и его семье

- внутренняя конкуренция - двигатель процесса

- комплексная мотивация персонала.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся заработная плата, различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами оплаты труда являются:

* неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;

* соответствие личному вкладу;

* экономическая и психологическая обоснованность;

* изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

* использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

* четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

* информирование об источниках средств на оплату труда;

* закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в его определении и согласился с этим);

* справедливость (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд).

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение, ощутимо повышает доход и выплачивается "по горячим следам". При этом в идеале нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически.

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т.д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции, и проч.

В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т.п.) [8, c. 170].

При повременной форме организации заработной платы ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующими моментами здесь являются величина заработка и наличие премий.

Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - месячные (оклад).

При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема Изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной.

В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

Рассмотрим основные виды (системы) сдельной заработной платы.

При прямой сдельной заработок непосредственно зависит от числа изготовленных изделий. Для работников, обслуживающих основное производство, иногда применяется косвенная сдельная система, уровень которой зависит от результатов, достигнутых там с их помощью.

При сдельно-прогрессивной системе заработной платы в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее - по нарастающим. Степень их увеличения определяется с помощью специальной шкалы.

Сдельно-премиальная система сочетает сдельный заработок с премией за рост ее производительности труда, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и проч.

Наконец, при аккордной системе вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы. Здесь также могут выплачиваться премии.

Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т.д. [8, c. 121]

Система вознаграждения менеджеров в западных фирмах состоит из пяти элементов: оклада, зависящего от качества работы (оплата менеджеров низового звена обычно на 10-25 процентов выше, чем у рядовых исполнителей; для высшего звена она ставится в зависимость от размеров фирмы), льгот, текущего вознаграждения, итогового вознаграждения, привилегий. Итоговое вознаграждение обычно принимает форму участия в капитале и предполагает, например, возможность приобрести акции по льготной цене.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их починенных.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей (например, руководства бригадой), либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат.

Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, знание, стаж, работу в ночное время и т.п.); другая вводится самой организацией (за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой, пользоваться автомобилем организации, оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы; оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и т.д. Иногда используется "компенсация по принципу кафетерия", когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30 процентов основного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12 процентов, на промежуточном уровне управления - 25 процентов и на высшем -45 процентов его размера .

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика "отложенных премий", которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000 процентов годового оклада.

Основаниями для премирования могут служить:

* рост курса акций;

* новые разработки;

* успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;

* высокие количественные результаты (производительность, прибыль);

* эффективное использование ресурсов, снижение затрат;

* высокое качество продукции;

* исключительные заслуги перед организацией.

Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей; служащие и специалисты - двух-трех.

Общим принципом премирования являются:

* вознаграждение любых, самых малых успехов в сфере как трудовой активности, так и результата;

* потенциальная неограниченность его величины;

* своевременность;

* ясность связи между результатами и выплатами, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между ними (оптимальны ежемесячные премии);

* превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;

* оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

* учет психологических особенностей субъекта, который может не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или недостаточности величины;

* пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие. Это позволяет подтянуть последних до необходимого уровня. При положительном стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работни ков желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу [9, 150].

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности; обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

1.2 Стимулирующие факторы на рынке труда

Мотивация как процесс состоит из нескольких стадий:

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Условно это физиологические, психологические и социальные группы.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия - определение целей действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает ее до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранит потребность.

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Рынок труда, как и рынки капиталов, товаров, ценных бумаг и т.д., является составной частью рыночной экономики.

На рынке труда встречаются продавец и покупатель, как при любой сделке купли - продажи. Продавцы - это работники, предлагающие свою рабочую силу (способность к труду), а покупатели - это трудовые коллективы или отдельные предприниматели, которые могут самостоятельно решать, сколько и каких работников им требуется.

На рынке труда предприниматели и трудящиеся ведут переговоры (коллективные или индивидуальные) по поводу трудоустройства, условий труда и заработной платы.

Продажа труда может иметь место лишь при условии, если работник юридически свободен и может по своему усмотрению распоряжаться своими способностями к труду. С другой стороны, юридическая свобода не вынуждает его продавать свой труд; эта необходимость появляется лишь тогда, когда он не имеет всего необходимого для удовлетворения своих потребностей [11, c. 501].

Появление на рынке продавца, в свою очередь, еще не гарантирует продажи его товара - для этого нужен покупатель. Таким покупателем становится предприниматель, располагающий всем необходимым для ведения своего хозяйства, кроме наемных работников. Здесь надо иметь в виду одно важное обстоятельство: предприниматель, покупая рабочую силу, вместе с этим предлагает работнику трудиться на определенном рабочем месте. В свою очередь и работник, продавая свой труд, предъявляет спрос на определенное рабочее место.

После купли-продажи обычного товара продавец и покупатель в большинстве случаев прекращают свои взаимоотношения. Отношения же купли-продажи труда непрерывны с момента найма работников до их увольнения. Поэтому не правы те, кто считает, что рынок труда существует лишь за пределами предприятия, а те работники, которые заняты на фирме, уже не состоят в отношениях купли-продажи своего труда с предпринимателем. Предъявляя спрос, предприниматель адресуется не только теми, кто ищет работу, но и занятым на других предприятиях, предлагая им более выгодные условия найма. В то же время и среди занятых работников немало тех, кто ищет работу на других предприятиях с более выгодными условиями найма.

Особенность товара "труд" заключается также в том, что его невозможно хранить, как другие товары. Более того, если работник не продал свои способности и навыки, он не будет иметь дохода, а, следовательно, и средств для удовлетворения своих потребностей. А количество этих жизненных средств и их цена на рынке не зависят от того, продал работник свой труд или нет. Эта особенность имеет огромное значение для рыночной экономики в целом.

Существенная особенность товара "труд" заключается также в его полезности после начала использования. Он не уничтожается при использовании, а, напротив, создает или участвует в создании благ.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам.

Трудовая деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение. Можно выделить следующие наиболее важные требования к высоко мотивированной деятельности:

· разнообразие (уровень разнообразия в работе на данном рабочем месте);

· идентичность в деятельности (в какой степени на данном рабочем месте совершается целостная деятельность (решается задача от начала до конца или только какая-то часть);

· значимость трудовой деятельности (в какой степени выполняемая работа оказывает воздействие на жизнь и деятельность других людей как внутри самой организации, так и за ее пределами);

· "автономность" (в какой мере деятельность, связанная с данным рабочим местом, предполагает свободу, и независимость в определении времени для решения поставленной задачи);

· "обратная связь" (информация о достигнутых результатах и показателях).

Личностные характеристики также необходимо учитывать при подготовке условий для улучшения качества трудовой жизни и рабочей среды. При разработке системы по улучшению этих качеств следует опираться на уже упомянутых пять параметров (разнообразие, идентичность в деятельности, значимость, автономность и обратная связь).

Система по улучшению качества трудовой жизни наряду с другими механизмами управления и успешного осуществления целей организации играют большую роль для создания высокомотивированного персонала.

- коммуникативный аспект оценки;

- программа усовершенствования управления.

Объективно проведенная оценка деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная работа им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.

В настоящее время используются классический метод установления рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности и методы оценки деловых качеств работников в целях аттестации специалистов и руководителей, по результатам которой определяется степень соответствия работника занимаемой должности, а также решаются вопросы о перемещениях и оплате труда. Аттестация персонала проходит преимущественное в государственном секторе, крупных компаниях, заинтересованных в создании системы управления человеческими ресурсами, и осуществляется с помощью субъективных оценочных методов (шкалы личных и деловых качеств, графической шкалы рейтинга и метода эссе). Отечественным системам комплексной оценки персонала свойственен эклектический подход, они представляют собой суммарную оценку результатов труда, что приводит к созданию конгломерата не связанных между собой оценочных методов, обеспечивающих обобщенную, мало связанную с установочными целями системы оценку.

Между тем правильная оценка труда позволяет достигать следующей цели:

- улучшение исполнительской деятельности;

- определение трудовой карьеры сотрудника.

Критериями, которыми руководствуются в этой области нынешние менеджеры, как правило, произвольны. В их деятельности обычно отсутствуют, систематичность и регулярность, что приводит к немалым негативным последствиям, и ухудшает трудовую мотивацию и морально-психологический климат персонала фирмы в целом. Существует мнение, что наличие безработицы является достаточно сильным средством мотивации. Конечно, страх потерять работу укрепляет трудовую мораль. Но страх не способен сформировать лояльность и преданность организации в долгосрочном плане.

Обычно при оценке труда учитывается:

- уровень безработицы (квалификация);

- трудовой стаж (количество проработанных лет);

- должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).

Но нередко полностью или частично отсутствует система формальной оценки проведенной работы. Чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Отсутствуют критерии, которые бы учитывали целостный результат, качество вложенных интеллектуальных и физических усилий. При такой системе существует нений минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что "уравниловка" превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.

Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором необходимо проведение следующих мероприятий:

- Проектирование и оценка рабочего места.

- Формирование технологии для формальной оценки трудовой деятельности (точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки).

- Создание механизма, связующего проделанную работу с системой вознаграждения за труд.

- Формирование механизма, связи трудовой деятельности с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках организации.

- Создание системы механизма, связывающей результаты труда с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:

- административной (для продвижения по службе, понижения, перевода, прекращения трудового договора),

- информационной (для информирования людей об относительном уровне их работы),

- мотивационной (как важное средство мотивации поведения людей).

Перевод можно использовать, чтобы расширить возможности для работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.

На основе реальной оценки трудового вклада сотрудника формируется и его карьера индивидуально осознанная позиция, поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

1.3 Проблемы мотивации труда на современном предприятии

Если для предприятий с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные предприятия постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма.

Так, уход с предприятия значительной части менеджеров может на несколько недель парализовать ее деятельность. Кроме того, предприятие может понести значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств.

В целом же, по оценке, около 80% западных корпораций, действующих на казахстанском рынке, и до 50% местных лидирующих предприятий теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые предприятиями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

ценные подарки;

моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.);

отгулы и дополнительные отпуска.

Вторая группа менее распространена:

внесение имени сотрудника в анналы истории;

вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

награждение памятными значками.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

предприятие в качестве поощрения берет у сотрудников в долг под проценты;

предлагается сотрудникам участие в прибыли;

предприятие продает сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку "эффективно-дешево", то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором - оплата проезда. Далее, в порядке убывания, - страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67%). Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33%).

Снова применив комплексную оценку по признаку "эффективно - дешево", получим следующий рейтинг.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций предприятия.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у предприятий нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма [13, c. 331].

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

привлечение средств персонала под проценты;

моральные поощрения;

занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и др.;

отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

2. Развитие предпринимательской деятельности ТОО "Технодом"

2.1 Краткая характеристика ТОО "Технодом"

ТОО "Технодом" находится в г. Астане по ул. Сембинова, 74.

Сегодня "Технодом" - cеть специализированных магазинов европейского уровня, предлагающих электробытовые товары и электронику. Здесь можно найти продукцию известных международных компаний, адаптированную к казахстанскому рынку и прошедшую сертификацию. В магазинах сети представлены товары самого широкого ценового диапазона. Среди бытовых приборов - телевизоры и видеомагнитофоны, фотоаппараты и магнитолы, компьютерная техника, холодильники и морозильные камеры, электрические и газовые плиты, стиральные и посудомоечные машины, кроме того, широкий ассортимент встраиваемой техники и малых бытовых приборов.

Каждый из этих фирменных магазинов - настоящее архитектурное произведение с современным дизайном и собственным фирменным стилем. В них чувствуешь себя удобно и комфортно. Техника в торговых залах всегда доступна для осмотра: можно заглянуть внутрь любого прибора, проверить его на прочность и надежность.

Что еще привлекает в магазинах сети, так это гибкая ценовая политика, полная информационная и сервисная поддержка, внимательное обслуживание клиента с момента принятия решения о покупке до ее совершения, качественное послепродажное и гарантийное обслуживание. А еще здесь работает высококвалифицированный персонал, готовый порекомендовать покупателям самые прогрессивные модели техники и предоставить полную информацию о любом виде товаров.

"Технодом" постоянно работает над расширением сервиса услуг. Оформить покупку техники в кредит можно непосредственно в самом магазине. И эта процедура занимает не более 15 минут. Для чего потребуется минимальное количество документов и никакого первоначального взноса. Число горожан, воспользовавшихся этой услугой, постоянно растет.

И еще один плюс - клиенты могут не беспокоиться о доставке техники, купленной в "Технодом". Для этого имеются автомобили, перевозящие приобретение в любой конец города.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение ТОО "Технодом" современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно-кадровых мероприятий для обеспечения гибкого реагирования достаточно крупного ассортимента на изменения на рынке бытовой техники.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в условиях рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечена практически полное отсутствие такого бича казахстанских предприятий как коррупция, воровство, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Перечисленные положительные результаты ТОО "Технодом" достигнуты в условиях, когда подавляющее большинство предприятий практически простаивают или испытывают серьезнейшие финансовые затруднения. Многие аналогичные предприятия не смогли сохранить производственный потенциал, сокращают объемы реализации, находятся в затруднительном финансовом положении. Многие соответствующие предприятия практически обанкротились.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству товаров, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в его торговых помещениях.

На предприятии создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества обслуживания клиентов. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала на совещаниях, которые проводятся еженедельно.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством обслуживания, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества обслуживания на предприятии проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления сбытом продукции. В соответствии с утвержденными генеральным директором "Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга" на ТОО "Технодом" создана маркетинговая служба, в обязанности которой входит сбыт продукции. Специалисты ТОО "Технодом" являются членами общества "Защиты прав потребителей", принимают активное участие в разработке требований безопасности продукции, в проведении экспертизы качества продукции и соблюдении правил торговли.

Особое значение среди видов деятельности ТОО "Технодом" имеют маркетинг и реализация продукции в соответствии с установленными техническими условиями при оптимальных затратах. Разработан "План маркетинга", позволяющий определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки производства продукции, план дает четкое определение требований покупателей продукции на основе постоянного анализа контрактов.

Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

*реализация продукции;

*экономические показатели;

*качество продукции;

*расширение рынков сбыта.

Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях.