Обеспечение устойчивого развития формальной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Обеспечение устойчивого развития формальной организации



Содержание

Введение

1. Теоретическая основа обеспечения устойчивого развития формальной организации

1.1 Группа - объект управления

1.2 Факторы, влияющие на процесс развития формальной организации

1.3 Проблемы сочетания формальной и неформальной организаций

2. Исследование процесса обеспечения устойчивого развития формальной организации на ОАО «ДСК»

2.1 Общая характеристика ОАО «ДСК»

2.2 Обеспечение устойчивого развития формальной организации на ОАО «ДСК»

Заключение

Литература

управление персонал мотивация должностной



Введение

Прежде чем говорить об обеспечении устойчивого развития формальной организации необходимо выяснить что такое организация, что такое группа и как эти два понятия между собой взаимосвязаны.

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние.

Современный менеджмент сложно представить себе без такого явления как группа. То, что управлять каждым человеком персонально--занятие крайне неэффективное стало ясно уже давно. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководством фирмы, является выработка эффективных механизмов деятельности объединений людей т. е. групп. Совершенно понятно, что слаженная группа специалистов имеет намного больше шансов добиться успеха, в отличие от ситуации, если бы каждый человек работал в одиночку. Залогом успешной деятельности любой группы является умелое использование сбалансированного сочетания положительных и отрицательных моментов в работе группы, в результате которого группа двигалась бы по пути созидания, а не наоборот.

Организация и ее подразделения тоже являются группами. Члены группы разрабатывают приемлемые для них правила, установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы, т.е. стандартов поведения. Чем в большей степени работник организации ценит принадлежность к группе, тем адекватнее его поведение.

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Тема курсовой работы актуальна, потому что эффективность работы всех организаций всегда необходимо увеличивать, чтобы успешно справляться с потенциальными проблемами. А для этого необходимо знать и разбираться как управлять формальной организацией и какие факторы положительно влияют на процесс развития.

Цель работы является проанализировать процесс становления и найти необходимые способы и методы развития формальной организации.

Для достижения поставленных целей необходимо изучить из каких групп состоит формальная организация, каковы их обязанности, задачи и полномочия. Так же необходимо изучить особенности формальной группы, найти способы повышения эффективности таких групп, выявить недостатки и преимущества взаимодействия формальных и неформальных групп.

Предметом изучения является формальная организация, а объектом являются группы из которых и состоит формальная организация (группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

Данная курсовая работа представлена в двух главах. Первая глава состоит из 3 частей. В первой части рассмотрены понятие групп и их значимость, выяснил что представляет из себя формальная организация, из каких групп состоит и для чего создана, ее особенности и повышение эффективности формальных групп.

Во второй части рассмотрены сам процесс формирования эффективной группы, факторы, которые влияют на эффективность групп, для чего создаются комитеты и зачем необходимо проводить собрания.

В 3 части рассмотрены проблемы сочетания формальной и неформальной организаций, так как устойчивое развитие формальной организации не возможно без взаимодействия с неформальной организацией.



1. Теоретическая основа обеспечения устойчивого развития формальной организации

1.1 Группа - объект управления

Понятие групп и их значимость

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга.

Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д.

Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей - кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.

По определению Марвина Шоу, «группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Характерными особенностями группы является следующее:

Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;

Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;

В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов - они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группойзадачи.

Формальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по

вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения - механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 - 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные группы - это «узаконенные» группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи.

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств:

делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ;

устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности;

обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления.

Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности:

1. Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе.

В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям. К формальным группам относятся:

Вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими - вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице;

Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;

Штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.

Формальные группы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции, как, например, бухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи, например комиссия по разработке какого-либо проекта.

Таким образом группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.



Рис.1. Формальные группы

Формальные группы - это группы, созданные по воле руководства.

Разновидностями формальных групп являются: группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Эффективная командная деятельность предполагает учет национальных особенностей при формировании команды и достаточно высокого уровня зрелости и профессионализма.

Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Особенности формальной группы

В обиходной речи слово «формальный» имеет негативный оттенок, означающий не заинтересованность в результатах, равнодушное отношение к выполнению должностных обязанностей. И действительно, злоупотребление формальностями ведет к различного рода бюрократическим извращениям. Однако формальное имеет ряд достоинств: делает общим достоянием полученные знания и, основывающиеся на них, передовые технологии и приемы работ; устанавливает единые нормы и правила для всех, чем исключает произвол и способствует объективизации деятельности; обеспечивает «прозрачность» постановки дела для контроля и гласность для взаимодействия с общественностью, что, безусловно, важно для демократизации управления. Таким образом, формальная группа имеет следующие особенности: Она рациональна, т.е. в основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели; Она безлична, т.е. рассчитана на индивидов, отношения между которыми устанавливаются по составленной программе. В формальной группе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняется лишь функциональным целям.

К формальным группам относятся: - вертикальная (линейная) организация, объединяющая ряд органов и подразделений таким образом, что каждое из них находиться между двумя другими - вышестоящими и нижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено в одном лице; Функциональная организация, в соответствии с которой, руководство распределяется между рядом лиц, специализирующихся на выполнении определенных функций и работ; - штабная организация, характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в систему вертикальной организации.



1.2 Факторы, влияющие на процесс развития формальной организации

Процесс формирования эффективной группы

Работоспособная сплоченная группа возникает не сразу, этому предшествует длительный процесс ее становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли она стихийно или формируется сознательно и целенаправленно.

Прежде всего, речь идет о ясных и понятных целях предстоящей деятельности, соответствующих внутренним стремлениям людей, ради достижения которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования группы является наличие определенных, пусть даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Еще одним условием успеха деятельности официальной группы является сильный руководитель, а неофициальной--лидер, которым люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели.

Наконец, каждая группа должна найти свое место, свою «нишу» в формальной или неформальной структуре организации, где бы она могла полностью реализовать свои цели и возможности и не препятствовала делать это другим.

Началом формирования официальной группы является решение о создании соответствующего подразделения, надлежащим образом оформленное юридически. Затем определяется его функциональная структура, круг обязанностей, прав и ответственности для каждого сотрудника, создается надежная система информирования. Привлекаемым работникам официально сообщают о целях и задачах подразделения его и коллектива, возлагают на них персональные задачи с учетом их способностей и возможностей роста и совершенствования, целенаправленно формируют и поддерживают благоприятный морально-психологический климат.

Любые отношения между людьми начинают складываться в результате технических контактов и наблюдений, в процессе которых люди накапливают информацию друг о друге, служащую основой взаимной заинтересованности, симпатии или, наоборот, антипатии. Симпатия--это неосознанное, иррациональное отношение расположенности к другому лицу. Симпатизирующие друг другу люди работают более согласованно и эффективно.

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, естественно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения. На основе симпатии зачастую возникают определенные достаточно постоянные отношения. Если группы формируются «сверху» и в основе отношений лежит принуждение, они окажутся малоэффективными, поскольку могут быть «замешенными» на антипатии.

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим--антипатия, к третьим--безразличие.

Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание или нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей), чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона поведения, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать. Как правило, группа, составленная на основе личных симпатий, работает эффективнее, чем сформированная произвольно.

После возникновения группы проходит длительный процесс ее организации или самоорганизации (если речь идет о неформальной группе), состоящий из нескольких этапов. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют.

На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, укрепляющих группу, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.

На третьем этапе группа стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.

В дальнейшем с ростом зрелости группы ей по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, позволяет ей функционировать на принципах самоуправления. При выполнении задачи или при уходе нескольких ключевых фигур группа реорганизуется или распадается.

Факторы, влияющие на эффективность групп

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

Групповые нормы. Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя - положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с

начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.

Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем» чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется, поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы - целевые и поддерживающие роли.

Проведение эффективных собраний

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Эффективность собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний.

1. Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

2. Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

3. Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие. Компетентность, опыт, информация и идеи всех членов группы должны быть привлечены для решения общей задачи.

4. Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

6. Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

Управление с помощью комитетов

Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета - это совет директоров.

1.3 Проблемы сочетания формальной и неформальной организаций

Взаимодействия групп

Очень важно понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто стал уделять внимание этому фактору, а также образованию неформальных организаций был Джордж Хоманс, теоретик в области исследования групп. В Модели Хоманса (рис. 2.) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Рис. 2. Модель Хоманс

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных ею целей.

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация - это результат неэффективного управления. Хотя по существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. В любом случае, не зависимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.



2. Исследование процесса обеспечения устойчивого развития формальной организации на ОАО «ДСК»

2.1 Общая характеристика ОАО «ДСК»

В 1968 в соответствии с постановлением XXIII съезда КПСС для ускорения строительства жилья и развития в регионе крупнопанельного домостроения в Воронеже начал работу Домостроительный комбинат, впоследствии ставший одним из крупнейших строительных предприятий юга России.

ДСК был организован 1 апреля 1968 года, в соответствии с Приказом Министерства строительства СССР № 37 от 19 февраля 1968 года и Приказом Воронежского управления строительства № 84 от 30 марта 1968 года.

За период с 1976 г. по 1986 г. Домостроительным комбинатом было введено в эксплуатацию 289,4 тыс. м2 жилья, 2 школы на 1176 мест во 2 и 4 микрорайонах, детсад на 280 мест, здание сберкассы-почты в 8 микрорайоне, котельные во 2 и 8 микрорайонах.

В 1986 году была произведена реконструкция действующего цеха № 1 и введен в эксплуатацию цех № 2 по выпуску изделий КПД серии Э-515с с проектной мощностью тыс. м2 год.

1 августа 1989 года Воронежский Домостроительный комбинат преобразован в проектно-строительное объединение «Воронежпроектстрой» (ПСО «Воронежпроектстрой»).

С 1991 по 1997 гг. ДСК пережил экономический спад, как и многие отечественные производственные комплексы.

В соответствии с законом «О приватизации государственных и муниципальных предприятий РФ» и на основании решений Комитета по управлению государственным имуществом Воронежской области № 391 и № 392 от 23.01.1992 г. ПСО «Воронежпроектстрой» акционировано. Постановлением администрации Советского района города Воронежа № 926 от 27.10.1992г. предприятие было зарегистрировано в форме акционерного общества и получило полное наименование - акционерное общество открытого типа «Воронежпроектстрой» (АООТ «Воронежпроектстрой»).

В 1996 году АООТ «Воронежпроектстрой» по решению акционеров сменило своё название на ОАО «Домостроительный комбинат» (ОАО «ДСК»).

Новый генеральный директор комбината Сергей Николаевич Лукин, избранный трудовым коллективом в 1997 году, сумел вывести предприятие из кризиса, сохранить трудовой коллектив, обеспечить объемы работ и планомерное развитие производства.

Начиная с 1997 года, ОАО «Домостроительный комбинат» ежегодно увеличивает объем вводимых объектов в среднем на 15%. К 2007 году по объемам строительства предприятие вышло на «доперестроечный» уровень.

В 2000-м году предприятие освоило технологию каркасно-монолитного строительства и в 2004 году вышло на проектную мощность 45 тыс. кв. метров.

Весной 2002 года комбинат приступил к выпуску асфальтобетонных смесей силами собственного завода. Производимый асфальт предприятие использует не только для благоустройства строящихся кварталов, но и для нужд города, заключая договоры на ремонт дорожного покрытия.

В 2004 году ОАО «ДСК» приступило к освоению монолитного домостроения.

Сегодня Воронежский ДСК является одной из крупнейших строительных компаний Юга России. С 1968 года ДСК построено более 8,2 млн. кв.м жилья. Ключи от новых квартир получили более 155 тысяч семей.

Особенностью предприятия является то, что весь процесс строительства от изготовления конструкций, до сдачи объекта выполняется им самостоятельно. В состав комбината входят: 1 монтажный участок, 1 отделочный участок, 2 цеха КПД, цех по доводке стройматериалов и изготовлению столярных изделий, службы главного энергетика и механика.

Среднесписочная численность ОАО

«ДСК» за 2014 год составила 843человека, что на 554 человек меньше, чем в предыдущем 2013 году. Количество инженерно-технических работников составило (ИТР) - 178 человек, рабочих - 665 человек. Списочная численность по состоянию на 01.01.2014 года составила 713 человек, в том числе ИТР - 164 человека, рабочие - 549 человек, что на 482 человека меньше, чем было по состоянию на 01.01.2013 г.

Основные виды деятельности ОАО «ДСК»

ОАО «ДСК» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- производство строительных материалов;

- строительные, строительно-монтажные, отделочные, пуско-наладочные работы, ремонт зданий и сооружений;

- оптовая и розничная торговля, посреднические и обменные операции, маркетинг;

- розничная, оптовая торговля нефтепродуктами, строительство и эксплуатация автозаправочных станций;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

- консультационные и информационные услуги по вопросам экономической и хозяйственной деятельности;

- осуществление купли-продажи и операций мены различных видов недвижимости и других товаров народного потребления и производственного назначения;

- организация ремонта, эксплуатации, купли-продажи автомобильного транспорта, создание сети сервисных услуг;

- закупка металла у населения черного и цветного металла, его хранение и переработка;

- разработка и изготовление технологического оборудования;

- автоматизация и механизация производственных процессов;

- разработка и поставка программного продукта;

- организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, как в РФ, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

- транспортирование грузов, в том числе по международным перевозкам,

- оказание услуг складского хозяйства;

- оказание содействия в подготовке правовой и иной документации, в проведении переговоров, заключении контрактов, как с российскими, так и зарубежными партнерами; организация и проведение конференций, семинаров, симпозиумов, деловых встреч, бизнес туров, круизов, как в РФ, так и за ее пределами.

Таблица 1. Основные экономические показатели ОАО “ДСК” за 2012-2014 гг. (тыс.руб)

Наименование показателя	На конец 2012г.	На конец 2013г.	На конец 2014г.	2014г. к 2012г. В %
1. Выручка от выполненных работ, оказанных услуг	14535	10935	59808	411,5
2. Себестоимость работ	16271	12703	52875	325
3. Прибыль, убыток (+/-) от реализации работ, услуг	-1736	-2548	5308	-
4. Прибыль, убыток (+/-) отчетного периода	45	-1000	3023	6717,8
5. Уровень рентабельности от реализации, %	-	-	8,9	-
6. Уровень окупаемости, %	89,3	86,1	-	-
7. Среднесписочная численность работников, чел	325	286	370	113,8
8. Фонд оплаты труда	3970,4	3687,3	12380	311,8

Анализируя данные таблицы, видим, что показатели деятельности предприятия в 2014 году увеличилось по сравнению с 2012 годом. Выручка от выполнения работ в 2014 году составила 411, 5% по сравнению с 2012 годом, себестоимость - 325 %. В 2014 году получена прибыль от выполненных работ в сумме 5308 тыс. руб., что лучше по сравнению с 2012 годом, когда был получен убыток. Уровень рентабельности в 2014 году составил 8,9 %. Увеличение этих показателей связано с ростом заказов на строительство.

В 2014 году была получена прибыль в сумме 3023 тыс. руб., что по сравнению с 2012 годом составляет 6717, 8 %. На предприятии происходит рост численности работников - 13,8 %, соответственно увеличиваются затраты на оплату труда, на 211, 8 %. Это связано с набором рабочих сил для строительства новых объектов.

Таблица 2. Структура основных производственных фондов ОАО “ДСК” за 2012-2014 г.

Виды ОПФ	На конец 2012г.	На конец 2013г.	На конец 2014г.	2014г. к 2012г., раз
	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу	Тыс. руб.	В % к итогу
Сооружения	678	10,5	678	10,5	2067	26,6	3
Машины и оборудование	5107	79,0	5107	79,5	4175	53,8	0,8
Другие виды основных средств	-	-	20	0,3	857	11,0	-
Итого:	6464	100,0	6430	100,0	7761	100,0	1,2
В т.ч. производственные	6464	100,0	6430	100,0	7761	100,0	1,2
Непроизводственные	-	-	-	-	-	-	-

Данные таблицы показывают, что в структуре основных производственных фондов 100% приходится на средства производственного назначения.

В 2014 г. значительный удельный вес в структуре основных средств занимают машины и оборудование - 53,8%. Затем 26,6 % приходится на сооружения, 11 % на другие виды основных средств и 8,6 % на транспортные средства. В 2014 году, по отношению к 2012 году показатели по машинам, оборудованию и транспортным средствам снизились на 0,8 и 0,9 раз соответственно. За счет их снижения повысился в 3 раза показатель по сооружениям. В общем, итоге основные производственные фонды в 2014 году по отношению к 2014 году увеличились в 1,2 раза.

2.2 Обеспечение устойчивого развития формальной организации на ОАО «ДСК»

В компании ОАО «ДСК» используется бюрократическая форма проведения контроля, так как преобладает широкое использование детальных правил и предписаний, формальные системы контроля, полномочия сосредоточены «наверху», формальная иерархия, должностная власть, есть инспекторы контроля качества, в должностных инструкциях описываются задачи, количественные нормативы задают минимальную производительность труда. В организации существует четкое исполнение приказов и правил, контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач, существует система планирования сотрудниками (начальниками отделов) своей работы на неделю, предоставление письменного отчета директору.

Формальная организация ОАО «ДСК» может быть описана в виде системы подразделений групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника в горизонтальной функциональной структуре называется функцией, в вертикальной властной структуре - статусом.

Формальная организация ОАО «ДСК» стремится к стиранию личностных характеристик людей и использования их в сугубо функциональных целях. Главные задачи формальной организации ОАО «ДСК»- наиболее рационально организовать выполнение целей и задач.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Исходя из причин вступления в группу, выявленных в Хоторнском эксперименте, проанализируем некоторые неформальные организации в ОАО «ДСК»:

Принадлежность. На предприятии ОАО «ДСК» люди в основном неформально чаще общаются с теми же, с кем работают каждый день, так как у них много общего. Например, сотруднику из отдела бухгалтерии интересно общаться со своими коллегами, а также коллегами из финансово-экономического отдела. Им лучше понимать друг друга, так как разговаривают на едином профессиональном сленге (например, юридический документ называется «рыба»).

Помощь. Когда новичок приходит на работу в отдел бухгалтерии, главный бухгалтер объясняет ему задания, в течение выполнения своей работы сотрудник постоянно не спрашивает главного бухгалтера, он консультируется у своих коллег. Выполненную работу проверяет главный бухгалтер и спрашивает у нового сотрудника, что было непонятно и комфортно ли сотруднику в новом коллективе. Тем самым, выполняя свою работу и задавая вопросы своим коллегам, новый сотрудник привыкает к новому коллективу.

Время перерыва на чай официально не прописано, но сотрудники отдела кадров всегда пьют чай в одно и то же время - с девяти до полдесятого.

Общение с директором у сотрудников среднего звена официально и неофициально всегда формальны, что связано с тем, что предприятие занимается металлургией. Поэтому стиль управления - директивный (авторитарный).

Общение. Каждый человек проводит значительную часть своей жизни на работе, поэтому общение является одной из самых важных характеристик психологического комфорта человека. Отличительной чертой предприятия ОАО «ДСК» являются династии работников. Люди поколениями работают на ОАО «ДСК» и конечно же общаются в неформальной обстановке о своих и своих детей успехах.

Тесное общение и симпатия. Каждый из сотрудников работает в своей бригаде (если это металлург например) или в кабинете с коллегами по своему делу (например, бухгалтер работает в кабинете бухгалтерии с другими бухгалтерами). Конечно же, сотрудники тесно общаются неформально (в столовой, на перерывах) и обсуждают свои проблемы и успехи, советуются, обсуждают заработную плату и многое другое. Со временем, многие коллеги становятся хорошими друзьями, так как они помогают друг другу и работают для достижения единой цели.

Кроме этого, для сплочения коллектива, на предприятии ОАО «ДСК» каждый вторник и четверг сотрудники могут поиграть в баскетбол. А также проводятся шахматные турниры.

Мы рассмотрели формальную и неформальную структуру предприятия ОАО «ДСК». В наше время, одним из самых важных для организации является человеческий ресурс. Для многих людей, психологический климат в компании является более приоритетным, нежели заработная плата. Неформальные отношения очень сильно влияют на работу любого предприятия. Так, при конфликте одного отдела с другим, появляются дополнительные шумы и работа предприятия снижается. Необходимо контролировать неформальные структуры, отслеживать обстановку в каждой из неформальных групп, знать, кто является неформальным лидером. И самое главное, уметь управлять неформальной организацией для достижения общей цели организации, что повысит эффективность работы предприятия в целом и каждого сотрудника в частности.



Заключение

Таким образом в своей курсовой работе я рассмотрел что такое группа и организация. Группа - два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на другое и испытывает на себе его влияние. Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Это - место, где люди строят отношения и взаимодействуют.

Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации.

Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Разновидностями формальных групп являются: группы руководителей, рабочие (целевые) группы, комитеты и команды.