Кадровый менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны.

В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

В современной практике управления трудовыми ресурсами большое значение имеют и такие понятия как «кадры» и «кадровый потенциал».

Кадры - это основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха.

Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

По мнению ряда авторов, кадровый потенциал - это совокупные способности кадровых работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний.



Теоретическая часть

Структурная характеристика кадров предприятия

Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Трудовые ресурсы это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага или оказывать услуги. Таким образом, трудовые ресурсы предприятия как часть трудовых ресурсов страны представляют собой потенциальную рабочую силу.

Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность.

Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Персонал это весь личный состав предприятия, работающий по найму, постоянные и временные, квалифицированные и неквалифицированные работники. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Современное предприятие представляет собой сложную социотехническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив.

Трудовой коллектив предприятия независимо от его организационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Структура трудового коллектива это определенные социально-экономические группы, представляющие собой объединения работников по общности значимого признака: одинаковой сложности работ, общей профессии или квалификации, сходным правам и обязанностям.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.

Для организации учета труда, выработки и заработной платы, для составления отчетности и контроля за фондом оплаты труда численность работников предприятия подразделяется:

* по категориям персонала,

* по сферам применения труда,

* по профессионально-квалификационным признакам и др.

При распределении работников организации по категориям персонала (при заполнении форм по труду) следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР), введенным в действие с 1 января 1996 года постановлением Госстандарта РФ от 26.12.1994 №367.

Классификация работающих по найму, исходя из выполняемых ими функций, носит название категории персонала.

Наемные работники подразделяются на две основные группы:

рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные);

служащие.

К рабочим относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и другие.

К рабочим, в частности, относятся лица, занятые:

управлением, регулированием и наблюдением за работой автоматов, автоматических линий, автоматических приспособлений, а также непосредственно управлением или обслуживанием машин, механизмов, агрегатов и установок;

изготовлением материальных ценностей вручную, а также при помощи простейших механизмов, приспособлений, инструментов;

строительством и ремонтом зданий, сооружений, монтажом и ремонтом оборудования, ремонтом транспортных средств;

перемещением, погрузкой или выгрузкой сырья, материалов, готовой продукции;

уходом за машинами, оборудованием, обслуживанием производственных и непроизводственных помещений;

проходкой наземных и подземных горных выработок, бурением, испытанием, опробованием и освоением скважин, геолого-съемочными, поисковыми и другими видами геологоразведочных работ, если их труд оплачивается по тарифным ставкам или месячным окладам рабочих;

на работах по приему, хранению и отправке грузов на складах, базах, в кладовых и других хранилищах;

машинисты, водители, кочегары, дежурные стрелочных постов, обходчики путей и искусственных сооружений, грузчики, проводники, рабочие по ремонту и уходу за транспортными линиями, линиями связи, по ремонту и уходу за оборудованием и средствами передвижения, трактористы, механики, рабочие растениеводства и животноводства;

почтальоны, телефонисты, телеграфисты, радиооператоры, операторы связи, операторы электронно-вычислительных и вычислительных машин;

дворники, уборщики, курьеры, гардеробщики, сторожа.

В группе служащих выделяются следующие категории персонала:

руководящие работники,

специалисты,

другие служащие.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений (должности в ОКПДТР, имеющие код категории 1).

К ним, в частности, относятся: директора (генеральные директора), руководители, начальники, управляющие, заведующие, председатели, менеджеры, производители работ; главные специалисты: главный бухгалтер, главный диспетчер, главный инженер, главный механик, главный металлург, главный агроном, главный врач, главный геолог, главный электрик, главный экономист, главный редактор; а также заместители но названным выше должностям.

Руководители обычно подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На производственном предприятии руководители высшего звена директор и его заместители, руководители среднего звена начальники цехов и отделов, руководители низшего звена мастера и бригадиры. Существуют понятия «линейный» и «функциональный руководитель». К линейному составу руководителей обычно относят начальников цехов, участков, мастеров, а к функциональному составу начальников функциональных отделов: инженерных, экономических, юридических и других лабораторий и бюро.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности агрономы, администраторы, бухгалтеры, геологи, диспетчеры, инженеры, инспектора, корректоры, математики, механики, нормировщики, редакторы, ревизоры, психологи, социологи, врачи, преподаватели, учителя, техники, товароведы, физики, художники, экономисты, энергетики, юрисконсульты и др.

К категории специалистов относятся также и ассистенты, помощники названных специалистов (код категории специалистов к ОКПДТР '2).

Специалисты в соответствии с профессией н накопленным опытом подразделяются из главных (наиболее квалифицированных), старших и просто специалистов. Главные специалисты занимаются сбором и анализом информации, относящейся к управляемому объекту, подготовкой планов и графиков работы предприятия, организацией контроля, подготовкой и анализом отчетов, разработкой технической документации и т.д.

Менее квалифицированные специалисты, как правило, заняты решением отдельных узкоспециализированных вопросов экономики и управления предприятием. Специалисты узкого профиля концентрируют внимание на отдельных конкретных вопросах деятельности предприятия.

Другие служащие это вспомогательные работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности агенты, архивариусы, дежурные, делопроизводители, кассиры, коменданты, контролеры (не относимые к рабочим), копировщики технической документации, секретари-машинистки, смотрители, статистики, стенографистки, табельщики, учетчики, чертежники (код категории и ОКПДТР 3). Эти работники отвечают за своевременную техническую обработку информации ее упорядочение, учет, хранение, размножение, выдачу, пересылку и т. д.

Структура кадров может также определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация и т. п.

Классификация персонала по сферам применения труда.

По сфере применения труда работники промышленных предприятий делятся на персонал производственной и непроизводственной сфер.

Персонал основной деятельности работники, занятые тем видом деятельности, которая является преобладающей по величине произведенной продукции (услуг) в общем объеме производства продукции (услуг) данного предприятия, то есть тем видом деятельности (отрасли), продукция (услуга) которой занимает наибольший удельный вес среди продукции других видов деятельности.

К производственному персоналу относят работников, участвующих в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг), управляющих этим процессом и обслуживающих его.

По выполняемым функциям производственный персонал делится на шесть категорий: рабочие, ученики, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал, работники охраны.

Ученики работники, с которыми заключен ученический договор с целью приобретения профессии.

Младший обслуживающий персонал работники, занятые выполнением функций обслуживания, не имеющим прямого отношения к производственному процессу (уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин).

К непроизводственному персоналу относят работников непромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (персонал не основной деятельности) в жилищном хозяйстве, медицинских и профилактических пунктах, детских дошкольных учреждениях и др.

Классификация по профессионально-квалификационным признакам

Под профессией понимают вид трудовой деятельности, требующий определенных знаний и практических навыков, например: слесарь, токарь, фрезеровщик, механик, технолог, конструктор, программист, бухгалтер, экономист, товаровед и т. д.

В пределах профессии выделяют специальности вид деятельности, требующий дополнительных знаний и навыков для выполнения работы 'на конкретном участке производства, например: профессия токарь, а специальность токарь-расточник, токарь-карусельщик.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации. Квалификация степень профессиональной подготовленности рабочих и служащих к выполнению конкретного вида работы. Составными элементами квалификации являются теоретические знания работника, его практические навыки, профессиональное мастерство.

В первую очередь квалификация рабочих определяется присвоенными им разрядами или разрядами работ, которые они выполняют. По уровню квалификации рабочие делятся на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных.

По окончании профессионального обучения на производстве рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику. Квалификационный разряд величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. В соответствии с полученной квалификацией (разрядом, классом, категорией) работнику предоставляются работа, а по мере повышения квалификации присваивается более высокий разряд.

Основные аспекты развития кадрового потенциала

Одним из основных элементов развития персонала является его обучение. Обучение персонала - это целенаправленный, планомерный, систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов.

С учетом стратегии развития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные и текущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываются принципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей его производственной деятельности на фирме.

Процесс организации обучения начинается с определения потребности в обучении, которое может осуществляться на нескольких уровнях.

Первый уровень - потребность организации в целом. Данная потребность должна быть проанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации и при участии линейных менеджеров.

Второй уровень - потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всего может быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста по обучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализировать текущую ситуацию в отделе.

Третий уровень - уровень выполняемых работ. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок линейных руководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестирования сотрудников.

Предметом обучения являются:

Знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте.

Умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.

Способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Различают три вида обучения:

Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают диплом государственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

В рамках системы непрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные виды обучения персонала:

Обучение при приеме на работу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано с программой адаптации сотрудников. Начало обучения - сразу после оформления документов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двух недель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе в конкретной должности.

Ежегодное обучение руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новыми технологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сфере производства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.

Повышение квалификации, которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятиях в силу ряда причин:

Повышение квалификации дешевле подготовки специалистов.

Меньшая продолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.

Целевая направленность обучения на узком круге модулей для специалистов и руководителей.

Основные показатели оценки кадрового потенциала предприятия

кадры переподготовка персонал

Показатели динамики персонала

Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.

Коллектив предприятия по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса:

Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период.

Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

Коэффициент восполнения работников характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

Коэффициент постоянства кадров отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года

по всем причинам (кроме переведенных в другие организации)

Не исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.

Коэффициент текучести определяется как отношение излишнего оборота к среднесписочной численности персонала за период. Коэффициент интенсивности текучести кадров - отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников.

Коэффициент закрепленности равен отношению числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной численности персонала за период.

Движение рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации в результате их создания или ликвидации. Применительно к статистике занятости число рабочих мест выражается фактической численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при условии обеспечения их полной занятости.

Число дополнительно введенных рабочих мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и т. п.

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Фп = Фк - Тнп

Или

Фп = Ч · Д · Тсм ,

где Фп - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.; Фк - величина календарного фонда рабочего времени, час.; Тнп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Тсм - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия, меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Чр · Ср · Зр · Кк · Кп,



Где Чр - общая численность персонала, чел.; Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле

Зр = dз + л(1-dз),

где dз - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; Кк - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле

Кк = 1 + V(м - 1),

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0; Кп - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.



Практическая часть

Организационно-правовая характеристика организации

«М.Видео» - лидер среди розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России, это первая и единственная публичная компания в своем сегменте. Продажа товаров "М.видео" осуществляется Обществом с ограниченной ответственностью "М.видео Менеджмент".

Наименование:

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "М.ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ"

Краткое наименование: М.ВИДЕО МЕНЕДЖМЕНТ

Юридический Адрес: Москва, улица Ниж. Красносельская, дом 40/12, корпус 20 Почтовый индекс: 105066

Фактический адрес магазина №99: Москва, улица Вавилова, дом 3 Почтовый адрес

Организационно-правовая форма: ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

Форма собственности: ЧАСТНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ

ОКАТО: 45286585000

ОГРН: 1057746840095

Регистрирующий орган: МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ N46 ПО Г. МОСКВЕ.

ОКВЭД: 51.43

ОКОНХ: 71100

ОКПО: 77296133

Код эмитента: MVID

Web-адрес: http://www.mvideo.ru/.

История М.видео.

Сеть «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. На начало 2011 года в 90 городах Российской Федерации работает более 220 гипермаркетов «М.Видео». Общая площадь магазинов компании составляет более 564 тыс. кв. метров.

Начало М.ВИДЕО 1993-1995 Был открыт первый магазин М.ВИДЕО в Москве и зарегистрирован товарный знак.

Развитие бизнеса 1996-2001 В течение этих шести лет М.ВИДЕО разработала рекламную программу и программу лояльности покупателей. Была запущена программа профессионального обучения для сотрудников компании. Открылся первый Интернет-магазин www.mvideo.ru.

Реструктуризация и подготовка к экспансии 2002-2005 Открылся первый магазин М.ВИДЕО с торговой площадью около 2000 кв.м. Совместно с западными консультантами разработан и внедрен единый формат гипермаркета электроники М.ВИДЕО. Открыт первый круглосуточный гипермаркет электроники.

Рост и экспансия 2006 Было открыто 28 новых магазинов, в том числе в 11 новых городах. 16 из этих новых магазинов в 10 городах работают круглосуточно.

М.ВИДЕО стала лауреатом премии "Best Retail" за лучший проект формата "Бытовая техника и электроника".

2007 Завершена реструктуризация Группы М.ВИДЕО и создана новая управляющая компания, а операционная деятельность Группы была консолидирована в шести дочерних компаниях.

Заключен первый договор на дополнительное сервисное обслуживание, которое дополняет гарантии производителя.

В В 2007 году было открыто 37 новых магазинов М.ВИДЕО. На конец года сеть М.ВИДЕО включала в себя 122 магазина в 48 городах Российской Федерации. 24 магазина М.ВИДЕО работают круглосуточно.

2008 2008 год стал успешным годом для «М.видео». В 2008 году было открыто 37 новых гипермаркетов сети «М.видео» - 3 в Москве, 3 в Санкт-Петербурге и 31 в регионах Российской Федерации. В 2008 году сеть «М.видео» увеличила свои розничные продажи на 41% в рублевом выражении, в то время, как продажи сопоставимых магазинов (like-for-like) выросли на 11% в рублевом выражении в сравнении с 2007 г. Это позволило «М.видео» по итогам 2008 года стать самой быстрорастущей сетью по продаже электроники и бытовой техники в России

Состав, структура и динамика кадров компании ООО М. Видео менеджмент

Успех компании ООО М. Видео менеджмент- это результат коллективных усилий ее работников, результат высокого качества персонала. Эта истина сейчас признана всеми. Коллективное взаимодействие, при минимуме формальных установлений, при максимуме творчества, предполагает, что в коллективе имеются взаимопонимание, единство целей, доверие, при этом цели каждого члена коллектива, связанные с трудовой деятельностью, совпадают с целями организации в целом. Коллектив единомышленников, готовых интегрировать свои усилия в направлении достижения целей организации, должен обладать единым видением будущего, пониманием настоящего, осознанием необходимости изменений. Коллективные основы поведения людей, коллективные психические представления сосредоточены в сфере организационной культуры

Именно в процессе обучения работники перенимают основные ценности, цели деятельности организации, эффективные приемы работы, осваивают профессию, формируют свои коллективные коммуникативные связи. От профессионального развития зависит становление личности работника, его социализация на ранних этапах трудового пути, обеспечивается возможность самореализации и самоактуализации в процессе трудовой деятельности на протяжении всей жизни.

Концепции непрерывного образования стали актуальны еще полвека назад. Именно тогда, с началом научно-технической революции, во всем мире обратили внимание на то, что профессиональные знания устаревают быстрее, чем бывают получены в полном цикле образования. Произошло и принципиальное изменение и переосмысление роли человека в производстве. Именно персонал стал стратегическим ресурсов организации и ключевым фактором ее долгосрочного и стабильного функционирования. Хорошо обученный, готовый меняться вместе с организацией, открытый инновациям персонал становится конкурентным преимуществом любого предприятия, а управление системой обучения - одной из самых важных функций кадрового менеджмента.

Управление системой обучения на предприятия сегодня уже имеет серьезную базу. Определены и разработаны основные формы и методы профессионального обучения работников, систематизирован порядок очередности и сроков получения профессиональных знаний в процессе трудовой деятельности.

Можно отметить, что, исходя из требований к уровню развития предприятия в современных условиях российского и мирового бизнеса выявлено противоречие между наличием на предприятии системы обучения персонала и недостаточным опытом управления этой системой в связи с отсутствием методов оценки качества обучения работников, их потребности в профессиональном развитии.

Исходя из определенного противоречия, можно высказать предположения, что при достаточной проработанности системы управления обучением, предприятия сможет более эффективно организовать процесс профессионального развития своих работников, более полно раскрыть трудовой их потенциал, удовлетворить потребности работников в самореализации и обучению.



Принципы обучения

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы и/или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность организации в обучении возрастает при следующих условиях:

Обучение в той или иной форме представляет самый эффективный и самый адекватный путь к решению существующих или прогнозируемых проблем в деятельности той или иной категории персонала.

Обучение предоставляется наиболее экономичным способом достижения целей, стоящих перед организацией.

Обучение является наиболее действенным способом повышения ценности человеческих ресурсов организации и повышения отдачи от работников.

Потребность в обучении может возникать в ответ на актуальные, сегодняшние проблемы и/или может быть связана с планами, с будущими проблемами организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

В зависимости от содержания учебных программ, от категории обучающихся (руководители, специалисты, служащие, рабочие), от глубины образовательного процесса, от количества обучающихся выбираются наиболее оптимальные формы и методы обучения. При этом следует, руководствоваться тем, насколько эффективно воздействие данных форм и методов на обучающегося или конкретную группу обучающихся.

Непосредственное обучение, которое основывается на следующих принципах:

1) Обучаемый должен быть заинтересован в результатах. Чтобы научиться, человек должен этого хотеть. Наличие такой мотивации определяет энтузиазм слушателей, концентрирует их внимание на учебной деятельности, подкрепляет усвоенное. В свою очередь, на заинтересованность воздействуют убежденность и восприимчивость обучаемых. На рисунке 1 представлены четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности.

2) Изучение должно подкрепляться. Специалисты в области психологии поведения считают, что обучающиеся достигают лучших результатов, если полученные в процессе обучения навыки сразу же подкрепляются. Обучающийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через премирование, продвижение и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которые им нужно достигнуть, в том числе промежуточные. Это делает цель зримой и дает чувство удовлетворения, если она достигается.



Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на заинтересованность в процессе обучения

3) Обучение должно включать практику. Требуется время, чтобы усвоить изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только его повторение, но и подкрепление на практике.

4) Представленный материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы - примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельного изучения. В эффективном учебном процессе наставник действует, как помощник.

5) Методы обучения следует разнообразить.

6) Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. Это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

7) Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Наставник должен делать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу повышающий квалификацию будет способен немедленно применить свои знания на практике.

Основные направления перестройки работы кадровой службы

Для оптимального проведения обучения сотрудников компании, необходимо правильно выбрать формы и методы обучения. Обучение рабочих кадров на предприятиях осуществляется в трех основных формах: индивидуальной, бригадной и курсовой.

При индивидуальном обучении к каждому обучаемому прикрепляется инструктор, назначаемый из числа квалифицированных рабочих или мастеров. Бригадная форма обучения применяется при обучении группы рабочих по одной специальности. Курсовая система обучения предполагает два этапа: первый - в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе под руководством инженеров отдела производственного обучения; второй - на рабочих местах и действующих цехах предприятия под руководством мастера производственного обучения или индивидуально под руководством инструктора.

Различают следующие формы обучения персонала: коучинг (наставничество), ротация, лекции и семинары, кейсы, кружки качества, тренинг, деловые игры, стажировка, дистанционное обучение, самостоятельное обучение.

Методы обучения - одна из важнейших категорий общей и профессиональной педагогики, это те способы, с помощью которых преподаватель решает стоящие перед ним задачи по обучению, управляет учебным процессом. В настоящее время все больший упор делается на использование методов активного обучения и на развитие у слушателей в ходе обучения навыков групповой работы.

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения в зависимости от характера связи, с практической деятельностью, то их следует разделить на две группы:

1) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте), к которым относят производственный инструктаж (адаптация), ассистирование или подготовка стажеров, подготовка в проектных группах, делегирование, метод усложняющихся задач, использование учебных методик, инструкций, «спаривание» («близнецы»), «инструкционный тренинг»;

2) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей), как правило, касается руководителей или высоко квалифицированных специалистов. Задачи обучения персонала вне рабочего места состоят в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки

Для современного производства характерно повышение требований к уровню образования и профессиональной подготовки работников. Несмотря на то, что профессиональное обучение (начальное, среднее и высшее) организуется главным образом в соответствующих учебных заведениях, работодателю также дано право осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации своих работников.

Основные документы, регламентирующие права и обязанности работников и работодателей в сфере профессионального обучения закреплены в ряде нормативных документов, в том числе Конституции Российской Федерации, Трудовом кодексе и др.

Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации работников самим работодателем важна для каждой из сторон: работодатель получает рабочую силу, которая подготовлена с учетом организации труда и производства в конкретной организации (сфере производства), а работник приобретает необходимые профессиональные навыки (совершенствует их) и повышает тем самым конкурентоспособность на рынке труда, расширяет возможности самореализации.

Отраслевые особенности функционирования М. видео

Гипермаркеты электроники М. ВИДЕО - это бескомпромиссное расположение‚ технология самообслуживания‚ концептуальный подход к зонированию торгового зала‚ оптимальный ассортимент (более 20 тыс. товарных наименований) и высокий уровень сервиса. М. ВИДЕО - первая компания‚ которая начала использовать практику продаж бытовой техники через Интернет‚ и первая торговая сеть‚ вернувшая в нашу жизнь продажи в кредит. Компания завоевала доверие свыше 100 партнеров-поставщиков‚ работает в 60 регионах‚ поддерживая отношения с 350 региональными партнерами. В составе М. ВИДЕО - самый крупный сервисный центр в Москве‚ который занимает более 2 тысяч кв. м и способен обеспечить более 5 тысяч ремонтов ежемесячно. В большинстве магазинов торговой сети М.

ВИДЕО функционируют пункты приема проблемной техники. Сервисная служба М. ВИДЕО работает на рынке с 1994 года‚ имеет отлаженную систему‚ полностью отвечающую потребностям и запросам потребителя. В 2004 году специалисты компании М. ВИДЕО совместно с западными консультантами разработали новый розничный формат и приступили к его масштабному тиражированию. Новая концепция магазина является не просто значительным шагом в деятельности М. ВИДЕО‚ а представляет собой революционный подход к организации торгового пространства для крупных сетевых магазинов. Основные новшества в гипермаркете М. ВИДЕО - современная планировка торгового зала‚ представление продукции‚ свежие визуальные решения‚ новаторские предложения по сервису и дополнительным услугам. Все товары в гипермаркетах сгруппированы в соответствии с потребностями покупателей - техника для кухни‚ приборы для ухода за домом‚ отдельно представлены самые современные технологии для здоровья и ухода за собой‚ цифровые технологии также объединены в единое пространство.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда "М. видео", компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

В ноябре 2005 года успехи компании М. ВИДЕО оценило бизнес-сообщество. На ежегодной церемонии вручений премий «Рунет-2005» М. ВИДЕО стала лауреатом за вклад в развитие российского сегмента сети Интернет в номинации «Экономика и Бизнес». 

Компания не стоит на месте‚ осваивая новые рынки и привлекая все большее количество покупателей. Продолжается расширение розничной

сети‚ что делает магазины М. видео доступными большему количеству

наших клиентов. В июне 2006 года успехи Компании были в очередной раз отмечены бизнес-сообществом России - М. видео стала лауреатом премии Best Retail за лучший проект формата БТЭ (бытовая техника и электроника). Постепенно М. видео становится публичной компанией‚ которая привлекает инвестиции для развития. Главной задачей М. видео является повышение эффективности и совершенствования качества обслуживания.

Несколько лет тому назад лет назад «М. видео», всегда считавшаяся одной из наиболее «дорогих» сетей бытовой техники на рынке, заявила о значительном снижении цен. Подобный шаг был продиктован усилением конкуренции, в первую очередь со стороны крупнейшего игрока - «Эльдорадо». «М. видео» тогда заявила о серьезном снижении цен. Также было заявлено о новой рекламной стратегии и унификации формата - с целью снижения издержек. Все небольшие точки были закрыты, а остались лишь магазины площадью 2-4 тыс. кв. м. Реклама тогда давалась под лозунгом «Всегда низкие цены».

Самым агрессивным игроком на ниве снижения цен сейчас по-прежнему выглядит «Эльдорадо». И соревноваться с ней пока никто не пытается. Поэтому первоначальная ставка «М. видео» на лозунг «Всегда низкие цены» уступила место легкому намеку на то, что цены в сети невысоки. «М. видео» в своей рекламе не акцентирует внимание на дисконте, они аккуратно доносят до аудитории идею, что у них цены сопоставимы с ценами на продукцию, «купленную по случаю».

По мнению аналитиков, потребности покупателей в уровне обслуживания уже возросли настолько, что нецивилизованная торговля отходит в прошлое. Сегодня для многих рынки бытовой техники и электроники потеряли свою привлекательность. Цены в магазинах и на рынках на большинство позиций уже вполне сопоставимы, а потребитель все больше внимания уделяет гарантиям и сервису обслуживания после покупки.

Но при этом сейчас большая часть потребителей в России ориентирована на технику без особых претензий. «Поэтому большую долю в ассортименте всех сетей занимает именно массовая техника. И конкурировать здесь можно с помощью цены и сервиса. «М. видео» как раз вполне подходит ставить на уровень сервиса, при этом пытаться донести до потребителя, что цены также доступны.

«М. видео» по большей части подтвердила то, чем они всегда являлись - цивилизованным местом приобретения бытовой техники в противовес рынкам, ларькам, мелкооптовым складам и прочим «серым» точкам продаж



Структура персонала по стажу, возрасту и полу

По мнению сотрудников аппарата компании, как свидетельствуют социологические исследования, основными составляющими, влияющими на лояльность сотрудников к компании, являются его стабильность и надежность, уверенность в завтрашнем дне. Относительно невысокие уровни выбытия и текучести персонала обеспечивают значительную долю работников со стажем более 5 лет. Сравнительный анализ удельного веса работников с определенным стажем работы в компании в общей численности работников приведен в таблице 3.

Таблица 3 - Удельный вес работников с определенным стажем работы в общей численности работников

Стаж работы в компании ООО «М. видео Менеджмент»	Удельный вес, %	Рост/снижение (+/-)
	2009	2010
менее года	11,2	8,2	- 3
от 1 года до 3 лет	20,5	21,7	+ 1,2
до 3 лет 5 лет	13	14,9	+ 1,9
от 5 до 10 лет	18,1	19,1	+ 1
от 10 лет до 15	15,6	15,3	+ 0,3
от 15 лет до 20 лет	10,9	9,9	- 1
от 20 лет и выше	10,7	10,8	+ 0,1

В структуре персонала по полу преобладают мужчины - 68,9 %, женщин - 31,1 %.

Рисунок 4 - Структура персонала по полу

В таблице 4 представлена структура персонала компании по возрасту.

Таблица 4 - Структура персонала компании по возрасту

Возраст	Удельный вес, %
	2009	2010
До 30 лет	67,2	69
От 30 до 40 лет	25,3	24,9
От 40 лет до пенсионного возраста	6,7	5,4
Пенсионный возраст	0,8	0,7

Итак, можно сделать вывод о том, что в настоящее момент на предприятии остро стоит проблема текучести кадров. На предприятии преобладают молодые сотрудники. Рассмотрим систему обучения в организации «М. видео»

Повышение квалификации персонала в организации в ООО «М. Видео - менеджмент»

Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «М. видео-Менеджмент», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям - это продавцы и менеджеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов:

содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы. При этом сами работники негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы;

продавцы считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков, но так же считают, что не смогли применить полученные знания в своей трудовой деятельности, обучение никак не отразилось на эффективности работы. Это может говорить о том, что содержание обучения, хотя и рассматривает важные аспекты работы, но не удовлетворяет в полной мере потребности в обучении, не полностью раскрывает интересующие работников вопросы;

рабочие считают, что нуждаются в систематическом повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не более 3 лет, то есть такие, которые не до конца прошли процесс адаптации;

данная категория работников отметила, что нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, рабочие выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.

Построение системы оценки наставников.

Описание обязанностей наставника

Первым делом необходимо определить обязанности наставника.

Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве, процесс наставничества в компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию наставников.

В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.

Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».

То в памятке изложено более конкретно:

В первый рабочий день:

Познакомить нового сотрудника с коллегами.

Ознакомить с должностной инструкцией.

Показать столовую и вместе сходить на обед.

Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.

Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения.

Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.

Оценка работы наставника

Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.

Для того чтобы оценить наставника, мы предлагаем проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок.

Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.

Так же рассмотрим более подробно специальную программу подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Сейчас в компании программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и развитию.

Предлагаемые автором рекомендации по улучшению программы Менеджер-Стажер.

Какие требования должна выдвигать компания для кандидатов программы Менеджер-Стажер:

- Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже имеет неполное высшее образование.