Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет» (НИУ)

Факультет международный

«Кафедра международный менеджмент»

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К КУРСОВОМУ ПРОЕКТУ

по дисциплине (специализации) «Информационный менеджмент»

Использование возможностей CRM-системы для автоматизации клиентского учета

Автор проекта, студент группы Мн-432

М.В. Фролов

Челябинск 2014



Аннотация

Использование возможностей CRM-системы для автоматизации клиентского учета.

Цель работы - проанализировать текущее состояние деятельности организации, и предложить информационную систему отвечающую требованиям организации.

В работе были проведены анализы внешней и внутренней среды организации (с использованием соответствующих методик). Были выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Был проведен их интегральный анализ с целью описания текущего состояния бизнес-процессов и определения проблем, существующих в организации. Далее было построено дерево целей проекта, способствующего решению выявленных проблем, оценены пути эффективности достижения целей. Были определены требования к информационной системе и тип внедряемой информационной системы. Также был проведен реинжиниринг бизнес-процессов и функционально-стоимостной анализ с целью определения эффекта от внедрения информационной системы. В соответствии с требованиями была выбрана подходящая информационная система.



Оглавление

организация инфраструктура информационный система

Аннотация

Введение

1. Бизнес-архитектура компании ООО «Алмаз»

1.1 Представление системы

1.1.1 История предприятия

1.1.2 Характеристика услуг компании

1.1.3 Миссия компании

1.1.4 Долгосрочные цели и задачи

1.1.5 Стратегическая карта

1.2 Анализ внутренней среды

1.2.1 Организационная структура

1.2.2 Модель основного процесса ООО «Алмаз»

1.2.3 Функционально-стоимостной анализ

1.2.4 DFD-диаграмма сбора данных и ее хранение

1.2.5 SNW-анализ ООО «Алмаз»

1.3 Анализ внешней среды

1.3.1 STEP-анализ дальнего окружения

1.3.2 Профиль состяния внешней среды

1.3.3 Анализ ближнего окружения

1.4 Интегральный анализ

1.4.1 SWOT-матрица ООО «Алмаз»

1.4.2 Анализ конкурентных возможностей ООО «Алмаз»

1.5 Классификация и ранжирование проблем предприятия

2. IT-архитектура компании ООО «Алмаз»

2.1 Цели проекта

2.1.1 Дерево целей проекта

2.2 Формирование требований к ИТ-инфраструктуре, тип информационной системы

2.2.1 Формирование требований к ИТ-инфраструктуре

2.3 Проект ИТ-инфраструктуры ООО «Алмаз»

2.4 Функционально-стоимостной анализ организации ООО «Алмаз»

2.5 Готовность организации к реализации IT-проекта

Заключение



Введение

Целью данной работы является исследование эффективности работы ООО «Алмаз», путем выявления её сильных и слабых сторон, преимуществ и едостатков, угроз и возможностей со стороны внешней среды. В ходе работы необходимо попытаться исправить недостатки, устранить проблемное поле, путем разработки и развития информационной системы компании.

В данной работе будут использоваться методы: «Стратегическая карта», «Метод дерева целей», «STEEP-анализ», «SWOT-анализ», «5 сил Портера» и т.д.



1. Бизнес-архитектура компании ООО «Алмаз»

1.1 Представление системы

1.1.1 История предприятия

Компания ООО «Алмаз» создана в 2009 году. На текущий момент штат работников компании составляет 16 человек.

1.1.2 Характеристика услуг компании

Компания предоставляет оздоровительные услуги, такие как бассейн, тренажерный зал, гимнастика. Также в здании компнии продаются товары для спорта.

1.1.3 Миссия компании

Миссия -- это короткий абзац, обычно в одном предложении, в котором содержится смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Миссия компании ООО «Алмаз»:

«Мы создаем здоровое процветающее будущее для себя, своей семьи и всей нации»

1.1.4 Долгосрочные цели и задачи

Построение долгосрочных целей и задач перекликается с первым принципом системного анализа (прежде чем приступать к анализу, необходимо сформулировать цель), деятельность организации невозможно эффективно осуществлять без определенных целей. Построение целей способствует лучшему пониманию своих действий по развитию предприятия со стороны сотрудников.

Сформируем цели по восьми ключевым пространствам:

1) Положение на рынке: увеличить долю на 5% в городе Краснодар к 2016 году.

2) Инновации: увеличить качество оказания услуг за счет внедрения новейших технологий к 2016 году.

3) Прибыльность: увеличить прибыл на 5% к 2016 году.

4) Производительность: увеличить максимальное число пребывающих клиентов внутри спортивного комплекса на 10% к 2017 году.

5) Ресурсы: оптимизировать количество используемых ресурсов при оказании услуги.

6) Персонал: создать систему корпоративного обучения к 2017 году.

7) Управленческие аспекты: возможность контроля прибыли комплекса при помощи информационной системы.

8) Социальная ответственность: Ежегодное выделение 5% от прибыли на благотворительность к 2016 году.



1.1.5 Стратегическая карта

На рисунке 1 представлена стратегическая карта ООО «Алмаз».

Рисунок 1 Стратегическая карта ООО «Алмаз»

В данной стратегической карте отражены основные цели и подцели ООО «Алмаз».

Таблица 1

Счетная карта эффективности стратегии

Перспективы	Цели	Показатели	Значения
			2015г.	2016г.	2017г.
Финансы	Увеличить прибыль	Прибыль, тыс.руб	5000	5750	6300
Клиенты	Увеличить долю рынка	Доля рынка, %	2	5	10
	Увеличить количество клиентов	Клиенты, шт	300	350	400
Бизнес-процессы	Повысить мотивацию персонала	Количество тренингов в год, шт	1	2	4
	Сократить число потерянных клиентов за год	Клиентов, шт	150	100	50
Развитие и рост	Обучить персонал	Число часов в месяц, шт	3	2	1
	Организовать тренинги	Количество тренингов в год, шт	1	1	1

В «Таблице 1 - Счетная карта эффективности стратегии» выделены показатели, которые должна достич организация к заранее заданному отчетному периоду.

1.2 Анализ внутренней среды

1.2.1 Организационная структура

На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «Алмаз».

Рисунок 3 Организационная структура ООО «Алмаз»

Из рисунка 3 видно, что в организации существует пять отделов.

1.2.2 Модель основного процесса ООО «Алмаз»

Мы используем модель организации по IDEF-0 для того, чтобы отразить все важные бизнес-процессы предприятия. В качестве основного процесса возьмем оказание оздоровительной услуги. Затем проведем декомпозицию до второго уровня.

Рисунок 4 Контекстная диаграмма (0-уровень)

Рисунок 5 Первый уровень декомпозиции

Рисунок 6 Второй уровень декомпозиции (процесс тренировочная программа)

Рисунок 7 Второй уровень декомпозиции (процесс подбор персонала)

Рисунок 8 Второй уровень декомпозиции (процесс оказание услуги)

1.2.3 Функционально-стоимостной анализ

Для выявления слабых мест в бизнес-процессе компании применим функционально-стоимостной анализ. Основные входные параметры для ФСА:

1) Прибыль за месяц 417 тысяч рублей;

2) Затрачены трудовые ресурсы 2880 человеко-часов (16 сотрудников, через день, по 12 часов)

Прибыль на человека в час равняется 417000/2880 = 145 руб. в час.

Таблица 2

Функционльно-стоимостной анализ

	Персонал	Сумма
	Антропометрия	Обработка данных и сохранение	Составление программы
Тренировочная программа	100	100	150	350
	Персонал	Сумма
	Анализ информации	Оказание услуги	Подведение итогов
Оказание услуги	40	200	40	280
	Отдел кадров	Сумма
	Размещение объявления	Собеседование	Выбор специалиста
Подбор персонала	40	60	60	160

В таблице 2 - Функционально-стоимостной анализ видно, что проблемным участком бизнес процесса является обработка и хранение информации, так как в ООО «Алмаз» сбор информации, запись и хранение ведется в ручную, информация хранится в отдельном помещение, которое можно было бы использовать для других нужд. Курсовая работа нацелена на решение этой проблемы.

1.2.4 DFD-диаграмма сбора данных и ее хранение

Рисунок 9 DFD-диаграмма сбора данных и ее хранение

Таким образом, инструмент DFD показывает суть проблемы.

Специалист вручную ведет сбор данных, записывает ее в специальный лист и принимает решение что делать с клиентом. Также эта информация сохраняется в организации в письменнов виде. 1.2.5 SNW-анализ ООО «Алмаз»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

· Сильная (Strength);

· Нейтральная (Neutral);

· Слабая (Weakness).

Сравнительная таблица построена относительно сильнейшего конкурента, то есть ОАО «Нефтехимик». Компания Алмаз будет обозначаться темной линией, а Нефтехимик светлой.

Таблица 3

SNW-анализ ООО «Алмаз»

Элементы внутренней среды	SNW
	+5+4+3+2+1-1-2-3-4-5
Стратегия бизнеса
Стратегия бизнес-направлений
Уникальное торговое предложение
Управление качеством
Гибкость
Стратегия маркетинга
Мониторинг рынка
Ценовая политика
Эффективность отдела продаж
Технология продаж
Клиентоориентированность
Система мотивации
Качество персонала
Корпоративная культура
Эффективность системы сбора информации
Эффективность коммуникаций
Контроль
Финансовая устойчивость
Функционирование систем планирования и прогнозирования
Организационная структура
Регламенты управления, процедуры
Процедуры изменений
Система накопления знаний

Из данной таблицы видно, что система сбора информации является слабым звеном компании ООО «Алмаз».

1.3 Анализ внешней среды

1.3.1 STEP-анализ дальнего окружения

При проведении данного анализа выявляются текущие и зарождающиеся тенденции, прогнозируются потенциальные направления изменений, такая информация позволит определить стратегические и организационные последствия.

В качестве инструмента будет использоваться инструмент STEP-анализ, которые выделяет такие аспекты как:

S - социальный аспект

1. Увеличение доверия к информационным технологиям.

С каждым днём всё больше людей пользуются сетью интернет, это число будет расти, а значит рынок тоже будет увеличиваться.

2. Культурные перемены, новинки в области моды, напрямую «провоцируют» фитнес-центры на поиск новых идей, направлений, программ, и т.д. Общество хочет идти в ногу со временем, тем самым ждёт от фитнес-цетров необходимых действий. Таким образом, возможно расширение спектра предлагаемых услуг в программах Пилатес, Аэрофитнес, Аэротай, Фитнес для беременных, Стройная фигура, Йогалатес, Танец живота, Стрип-пластика, Улыбка Шакти, Йога, Хатха-йога, Йога Айенгара, Йога 23, Аштанга-виньяса, Кундалини-лайа, Йога-терапия, Тайцзи-цюань, Цигун, Дао-инь, Тайский массаж, Ушу, Илицюань.

3. Рост восприимчивости к изменениям.

Век информационных технологий, постоянно дарит миру новых технологии к которым быстро приходиться приспосабливаться, поэтому люди привыкли к изменениям, в том числе и связанным с новыми способами привлечения клиентов.

4. Изменение структуры доходов влияет на потребление некоторых услуг. При средних доходах, клиент, воспользуется только одной-двумя услугами. При доходах выше среднего клиент может воспользоваться расширенным перечнем услуг и попробовать новые. Предлагаемое увеличение количества оказываемых услуг позволит привязать клиента к компании.

T- технологический аспект

1. Информационные технологии (ведение паспортов здоровья клиентов в компьютерных базах данных с возможностью составления индивидуальных программ тренировок) влияют на эффективность работы салона. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, бухгалтерия хранятся в базе данных в упорядоченном виде, что значительно облегчает процесс работы персонала.

2. Разработка нового оборудования (велотренажеры и беговые дорожки с предопределенными компьютерными моделями тренировочных комплексов с функцией памяти и учета возраста/тренированности/анализом физических параметров (вес, пульс, давление и т.д.), позволяющие целенаправленно заниматься физической подготовкой) в отрасли, что значительно повышает спрос на услуги с использованием данного оборудования.

E - экономический аспект

1. Уровень инфляции, налоговая ставка на прямую воздействует на материальное состояние клиентов клуба, и на деятельность самого клуба. В ситуации экономического кризиса финансовое положения салона может сильно ухудшиться. Поскольку посещение салона не входит в услуги первой необходимости, то и клиенты в условиях экономии предпочтут отказаться от посещения дорогостоящего салона в пользу других трат. И основной задачей салона в сложной экономической ситуации удержать постоянных клиентов и привлечь как много больше новых.

2. Банковская политика, кредиты на развитие малого бизнеса и собственные средства служат фундаментом для создания собственного бизнеса.

P - политико-правовой аспект

1. Упрощенная система налогообложения. Режим, направленный на снижение налоговой нагрузки на субъекты малого бизнеса и среднего бизнеса, а также облегчения и упрощения ведения налогового учёта и бухгалтерского учёта.

1.3.2 Профиль состяния внешней среды

В таблице 4 отражены вероятности, сила и взвешенная оценка.

Таблица 4

STEP - анализ ООО «Алмаз»

Фактор	Вероятность проявления тенденции	Сила воздействия (1-5)	+ -	Взвешенная оценка
S
Увеличение доверия	0,8	5	+	4
Культурные перемены	0,8	4	+	3,2
Рост восприимчивости к изменениям Изменение структуры доходов	0,8	5	+	4
T
Информационные технологии	0,8	5	+	4
Разработка нового оборудования	0,8	4	+	3,2
E
Уровень инфляции	0,8	5	-	-4
Банковская политика	0,6	4	+	2,4
P
Упрощенная система налогообложения	0,7	4	+	2,8

Результаты STEP-анализа представим в профиле внешней среды (рис. 10).

Рисунок 10 Профиль внешней среды

Профиль является больше положительным, чем отрицательным, что означает благоприятную среду для реализации целей компании.

1.3.3 Анализ ближнего окружения

Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Для этого Майкл Портер предложил модель пяти сил. Это модель сегментации рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы.

Майкл Портер аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующей компании возможности увеличить цены и прибыль. Следовательно, ослабление этих сил создает благоприятные возможности для компании. Фирма, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1) Сила потребителей

Потребителями являются люди (основная категория от 12 лет и до 35 и старше), которые будут пользоваться услугами спортклуба.

Потребители будут делиться на две категории: активные и пассивные. Активные потребители - это люди занимающиеся в секциях, посещающие игровые программы. Пассивные - это зрители массовых мероприятий. Пассивные потребители - это потенциально активные потребители. Пришел увидел, понравилось, стал заниматься.

2) Сила поставщиков

Главными поставщиками являются фирмы Vision и Bronze GYM. «Алмаз» покупает тренажеры этих компаний по льготным ценам. Но так как оборудование обновляется каждые 4 года, то при потере поставщиков затраты на покупку оборудования у других поставщиков будут отличаться не существенно.

3) Сила действующих конкурентов

Основными конкурентами являются «Нефтехимик» и «Салават», данные конкуренты отнимают часть потенциальных клиентов, привлекая их своими преимуществами и известностью.



Таблица 5

Основные конкуренты ООО «Алмаз»

№	Название конкурента	Преимущества	Недостатки	Способы ведения конкур. борьбы	Доля рынка
1	Нефтехимик	Известность на рынке, масштабность компании.	Высокие цены.	Клуб располагает фитнесс-залом, тренажерным залом, услуги лечебного массажа.	10%
2	Салават	Известность	Работы среднего качества.	Аэробика, бодибилдинг и другие силовые тренировки, танцы, хореография.	10%

4) Угроза появления новых конкурентов

Угроза не существенна, так как за годы работы компании у нее сформировался хороший имидж.

5) Товары аналоги

В данной области появилось такое направление в фитнесе как Crossfit, но в России для фитнес клубов данное направление не несет опасности, так как для него нужно арендовать большие пустые помещения (ангары). Так же пришло направление Workout, но для хороших фитнес клубов, у которых имеется большой ассортимент тренажеров, вероятность потери клиентов мала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 Анализ 5 сил Портера ООО «Алмаз»

Таким образом, можно отметить, что в настоящее время состояние спроса на предприятии ООО «Алмаз» имеет полноценный характер - уровень и структура спроса на товар полностью соответствуют уровню и структуре предложения.



1.4 Интегральный анализ

1.4.1 SWOT-матрица ООО «Алмаз»

Для выявления основных проблем организации проведем SWOT-анализ ООО «Алмаз» (табл. 6).

Таблица 6

SWOT - анализ ООО «Алмаз»

S-сильные стороны	W-слабые стороны
Уникальное торговое предложение Качество персонала Программы тренировок, соответствующие мировым стандартам	дорогостоящее содержание клуба слабая маркетинговая деятельность (отсутствие постоянных рекламных блоков в журналах/на радио)
O-возможности	T-угрозы
развитие собственной клиентской базы разработка эффективной стратегии продвижения снижение непроизводственных издержек (повышение квалификации за счет компании только тех инструкторов, которые привлекают новых клиентов и активно взаимодействуют с существующими, введение опционной программы)	низкие доходы потребителей усиление конкуренции на целевом рынке снижение курса рубля появление новых требований к сертификации инструкторов трудности прогнозирования макроэкономической ситуации

1.4.2 Анализ конкурентных возможностей ООО «Алмаз»

· Анализ сильных сторон компании ее возможностей;

Компания обладает уникальным торговым предложением, квалифицированным персоналом. При реализации возможностей рынка и постоянным совершенствованием технологий компании можно не только выйти в лидеры на рынке, но и подумать об открытии филиалов в других городах.

Создание базы постоянных клиентов, имеющих высокий доход и опыт фитнес-тренинга в клубах Европы.

· Слабые стороны компании и ее возможности;

Снижение непроизводственных издержек и разработка опционной программы для инструкторов позволит эффективней использовать денежные средства для стимулирования работы инструкторов с клиентами и сохранит бюджет от излишних трат.

Организации необходимо стабилизировать свое финансовое положение, за счет оптимизации непроизводственных издержек; необходимо разработать комплекс мер антикризисного управления и опционную программу для стимулирования работы инструкторов с клиентами.

· Слабые стороны предприятия и внешние угрозы;

Необходимо разработать четкую конкурентную стратегию организации.

Развитие базы постоянных клиентов, при увеличении конкуренции на целевом рынке, а также преобладании ценовой конкуренции снизит рентабельность организации, ввиду необходимости применять систему скидок и бонусов как основное средство привлечения потенциальных клиентов.

Негативные макроэкономические тенденции могут иметь длительный характер, могут повлечь банкротство организации.

· Сильные стороны и внешние угрозы;

За счет соответствия мировым стандартам инструктора готовы к локальным требованиям сертификации.

При негативной экономической и политической обстановке компания будет функционировать, потому что отличается от конкурентов, и обладает квалифицированными сотрудниками.

1.5 Классификация и ранжирование проблем предприятия

Проведенная диагностика и анализ проблем свидетельствуют о существовании в организации проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Матрица Глайстера позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума и операционной системы.

Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет прийти к решению проблем на организационном уровне.

Таблица 7

Форма матрица Глайстера

Уровни управления и проявления проблем	Суть проблемы	Признак проявления проблемы	Рекомендации
Организация	Анализировать информацию по клиентам клуба долго и клуб теряет конкурентные преимущества	Долго по времени анализировать поступающую информацию, что не позволяет вовремя скорректировать стратегию клуба.	Оптимизация бизнес-процесса и внедрение информационной структуры
Подразделение - персонал	Возможность мониторинга привлечения новых клиентов в клуб, что может повысить мотивацию персонала.	Низкая мотивация по привлечению клиентов	Ввести систему электронной базы данных
Индивидуальный уровень - Сотрудник	Зная минимальные сведения о клиентах, можно поздравлять их с праздниками, следить за достижениями и корректировать их деятельность, что повысит конкурентоспособность клуба.	При отсутствии базы данных, сотрудники не могут предоставить такую услугу, как паспорт здоровья клиента, что сделало бы работу с клиентом эффективнее, и клиент мог бы следить за своим прогрессом.	Ввести систему электронной базы данных

Из матрицы Глайстера видно, что основной проблемой является сбор информации, а главной причиной этой проблемы является отсутствие электронной системы.

Для решения этой проблемы было решено внедрить в компанию CRM-систему.



2. IT-архитектура компании ООО «Алмаз»

2.1 Цели проекта

2.1.1 Дерево целей проекта

На рисунке 12 представим дерево целей проекта по внедрению CRM-системы.

Рисунок 12 Дерево целей проекта

В таблицах 8,9,10 проведём расчёты для дерева целей.

Таблица 8

Второй уровень декомпозиции дерева целей

Критерии	W	Подцели
		Проведение обучающего курса	Составление программы
Сокращение затрат	0,7	0.7	0.3
Увеличение продаж	0,3	0,7	0,3
	Эффекты
	EI = 0,7*0,7+0,3*0,7 = 0,7	EII = 0,7*0,3+0,3*0,3 = 0,3

Таблица 9

Второй уровень декомпозиции дерева целей

Критерии	W	Подцели
		Тестирование	Внедрение
Экономия ресурсов	0.6	0.5	0.5
Скорость внедрения	0,4	0,4	0,6
	Эффекты
	EI = 0,6*0,5+0,4*0,4 = 0.46	EII = 0,6*0,5+0,4*0,6 = 0,54

Таблица 10

Первый уровень декомпозиции дерева целей

Критерии	W	Цели
		Обучение персонала	Настройка CRM-системы и компонентов
Увеличение продаж	0.6	0.3	0,7
Сокращение издержек	0,4	0,4	0,6
	Эффекты
	EI = 0,6*0,3+0,4*0,4 = 0,34	EII = 0,6*0,7+0,4*0,6 = 0,66

Рисунок 13 Дерево целей проекта

Еn=Eд*Еподцель

Е1=0,34*0.7=0,238

Е2=0.34*0.3=0,102

Е3=0.66*0.46=0,3036

Е4=0.66*0.54=0,3564

Таким образом, по результатам расчета и анализа дерева целей можно сделать вывод, что нужно уделить наибольшее внимание установке программ и компонентов, что в свою очередь включает в себя установку IP-телефонии. Следует заметить, что все цели конечного уровня связаны, мы не можем обучать персонал без составления программы, также как и установка IP-телефонии без CRM-системы принесла бы мало толку.

2.2 Формирование требований к ИТ-инфраструктуре, тип информационной системы

2.2.1 Формирование требований к ИТ-инфраструктуре

Для формирования требований к ИТ-инфраструктуре мы используем матрицу Захмана.

Таблица 11

Матрица Захмана

	Данные	Функции	Сеть	Мотивы	Люди	Время
	Что?	Как?	Где?	Почему?	Кто?	Когда?
Потребности, цели средства бизнеса и внешняя среда	Удовлетворённость потребителей повышением клиентоориентированности	Использование современных CRM-систем	Компания расположена в г. Краснодаре	Совершенствование системы базы данных	Персонал компании	Увеличить объём активных продаж на 30% к 2016 году
Бизнес-модель предприятия	Детализированный отчёт о деятельности персонала в области оказания услуг	Снижение временных затрат на ведение статистики	Офис компании в г. Краснодаре	Снижение временных затрат на ведение статистики и аналитики	Персонал компании	В течение полугода
Логическая модель предприятия	Методология сбора информации	Контроль и статистика специалистов ОП	Иерархическая	Оптимизация рабочего времени	Персонал компании	В течение полугода
Техническая архитектура	CRM-система «Workflow system- Фитнес-центр»	Контроль качества	Классическая	Внедрить IT продукт для ведения базы данных	Администрация, персонал	В течение полугода
Детальная реализация (субподряд)	Эффективность CRM-системы «Workflow system- Фитнес-центр»	Покупка лицензионной CRM-системы «Workflow system»	Сетевая архитектура	Контроль и ведение базы данных	Администрация	В течение полугода
Взгляд пользователя	Информация об эффективности сбора информации	Возможность контроля	Топология пользователей и их коммуникации	Увеличение контроля и экономия времени	Руководитель персонала	В течение полугода

Таким образом, благодаря инструменту «матрица Захмана» мы можем наглядно детализировать отношения проекта с различными сторонами бизнеса. Ключевое внимание в данном случае необходимо уделить функциям различных направлений, а именно, как предполагается проводить запланированное изменение? Как мы можем использовать внешнюю среду для этого? Как пользователь будет использовать нововведение и т. д.

С помощью модели Захмана удалось определить требования, предъявляемые к информационной системе:

· интуитивно-понятный интерфейс;

· возможность интеграции с различными сервисами (IP-телефония, сервисы e-mail рассылок, sms-рассылок, веб-формы для сайтов и пр.)

· низкую стоимость;

· конфигурируемость, удобство поддержки;

· возможность поиска информации по заданным критериям;

· управление ролевым доступом;

· возможность уведомлять пользователей о приближении или наступлении назначенных сроков;

· автоматический расчёт зарплаты для сотрудников (администраторов и тренеров)

Для определения типа ИС применим матрицу Макфарлана (рисунок 9).

Рисунок 14 Матрица Макфарлена

Как видно на рисунке, на матрице Макфарлана ООО «Алмаз» относится к квадрату поддержка. Это объясняется тем, что, во-первых, существующая зависимость бизнес-процесса от информационной системы невелика. Во-вторых, предлагаемое изменение хоть и основано на использовании программного продукта, однако, затрагивает лишь один элемент бизнес-процесса.

2.3 Проект ИТ-инфраструктуры ООО «Алмаз»

Для наглядной демонстрации произведенных изменений мы будем использовать DFD-диаграмму, модифицированную с учетом проводимых изменений.

Рисунок 15 DFD-диаграмма сбора данных и ее хранения

Как видно на рисунке, в субъектах появился один дополнительный - CRM-система, а два стали отсутствовать - обработка информации и хранение информации, т.к. CRM-система обрабатывает информацию сама.

Ключевым изменением стало внедрение CRM-системы, которая позволила вести базу данных в электронном виде. Также освободилось время каждого специалиста, т.к. теперь не нужно тратить личное время на обработку информации, ему достаточно просто заполнять базу. Также освободилось время руководителя персонала, так как теперь он может контролировать работу специалистов следя за их работой в программе.

Для определения оптимальной CRM-системы сравним 4 следующие CRM-системы:

1. amoCRM;

2. ASoft CRM Standard;

3. 1С: Битрикс24.

4. Workflow system. Фитнес-центр

Различия между системами будут видны в таблицах 12 и 13.

Таблица 12

Сводная таблица продуктов

Продукт	Опции	Цена, руб	ОС	Внедрение
amoCRM	Облачная CRM-система, поставляется по модели SaaS.	499 в месяц за пользователя	Любая	Успешно внедряют CRM как малые, так и большие компании
Asoft CRM Standard	CRM-система, устаналиваемая на сервер.	30000 за 3 пользователей	Windows	Успешно внедряют CRM как малые, так и большие компании
1С: Битрикс24	CRM-система, имеет 2 варианта установки: как на сервер, так и в облаке (SaaS)	Бесплатно до 12 сотрудников, больше 12 - 5 000.	Windows и Linux	Успешно внедряют CRM как малые, так и большие компании
WS	позволяет автоматизировать деятельность фитнес-центра, в том числе учет посещений по абонементам или разовых посещений, учет скидок, расчет зарплаты для тренеров.	50000, цена завист от набора опций программы	Windows	Успешно внедряют CRM как малые, так и большие компании

Сравнивать системы будем по следующим параметрам:

1. Функциональная полнота

2. Масштаб предприятия. Допустимые объёмы хранения информации. Масштабы и оперативность транзакций. Оперативность обработки данных. Число рабочих мест

3. Возможность комплексных решений. Определяется наличием основных модулей и степень их интеграции друг с другом.

4. Опыт внедрения. Показатель оценивается по фирме производителя на рынке, т.е. количество крупных предприятий на которые успешно внедрён программный продукт.

5. Гибкость конфигураций. Возможность адаптации информационной системы к особенностям предприятия. Возможность корректировки нормативно групповой базы. Перспективы развития в целом.

6. Целевая определённость. Определяет степень соответствия функциональных возможностей программы, реальным задачам предприятия.

7. Простота использования. Затраты и время обучения персонала. Время выполнения типовых операций.

8. Степень готовности к эксплуатации. Время и материальные затраты необходимые для приведения программы к готовности.

9. Возможность интеграции с другими приложениями.

10. Сервисное обслуживание и сопровождение. Оцениваются услуги, предоставленной фирмой производителем по обучению персонала и сопровождение комплекса после инсталляции.

11. Цена. Стоимость продукта.

В таблице 13 представлены характеристики систем и их оценка по 5-бальной шкале.

Таблица 13

Сводная таблица продуктов

	Показатели	ИТОГ
Продукт	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
amoCRM	5	5	5	4	4	5	5	5	5	5	4	4,72
Asoft CRM Standard	5	5	3	5	3	5	3	5	3	5	3	4,09
1С: Битрикс24	4	5	4	5	4	3	4	5	4	5	5	4,36
WS	5	5	5	4	5	5	4	5	5	5	5	4,83
ВЕС ПОКАЗАТЕЛЕЙ	0,12	0,08	0,09	0,12	0,08	0,08	0,05	0,05	0,09	0,12	0,12	1

Эти программные продукты были оценены по 11 показателям выбора ИС. Наибольший вес которых имеют: функциональная полнота; сервисное обслуживание и сопровождение; цена, стоимость программного продукта, а так же опыт внедрения.

В результате оценки лидером стала CRM-система «WS», которая набрала 4,83 балла. Эта система совмещает в себе приемлемую цену, высокую функциональность, а так же, что не менее важно, простоту использования и интуитивно понятный интерфейс.

2.4 Функционально-стоимостной анализ организации ООО «Алмаз»

Заключением курсового проекта станет вновь рассчитанный функционально-стоимостной анализ. В самом начале, до реализации проекта, согласно ФСА наименее эффективной операцией был сбор статистики и аналитика. Обновлённый ФСА отображён в таблице 14.

Таблица 14

Функциональной-стоимостной анализ ООО «Алмаз»

	Персонал	Сумма
	Антропометрия	Обработка данных и сохранение	Составление программы
Тренировочная программа	100	20	150	270
	Персонал	Сумма
	Анализ информации	Оказание услуги	Подведение итогов
Оказание услуги	40	200	40	280
	Отдел кадров	Сумма
	Размещение объявления	Собеседование	Выбор специалиста
Подбор персонала	40	60	60	160

Вновь проведенный ФСА анализ показал снижение стоимости процесса с 100 до 20 рублей. Это произошло, во-первых, за счет более эффективного использования рабочего времени специалиста, которое не тратится на самостоятельное обработку данных. Во-вторых, освободилось время руководителя персонала.

2.5 Готовность организации к реализации IT-проекта

Уровень зрелости бизнеса выразим с помощью модели CMMI.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) - комплексная модель производительности и зрелости, набор моделей (методологий) совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов деятельности. CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых, по мнению разработчиков модели, позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации определенных областей деятельности.

ООО «Алмаз» находится на определённом уровне зрелости (3 уровень). В этом случае процессы определены. Установлены стандарты в пределах организации. На данном этапе процессы описаны не на уровне отдельного проекта, а на уровне всей организации. Присутствует более детальное описание всех процессов, в котором лучше раскрываются связи и зависимости, знание которых позволяет улучшить управление. На этом уровне становится видимой внутренняя сторона наших черных ящиков. Это внутренняя структура отражает способ, применения стандартного производственного процесса организации.



Заключение

Главная цель, поставленная в самом начале, была достигнута. Мы нашли наиболее слабый бизнес-процесс ООО «Алмаз» и предложили путь решения проблемы. Главной проблемой стала неэффективная устаревшая база данных, при которой данные записывались каждым специалистом в ручную. Также обрабатывать и анализировать эту информацию должен был сам руководитель персонала, что неэффективно расходовало его время. Было предложено решить данную проблему внедрением CRM-системы «amoCRM», которая способна автоматизировать базу данных и позволит лучше контролировать персонал и лучше анализировать его работу.

Размещено на Allbest.ru