Характеристика розробки стратегії фірмою

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матриця фірми Arthur D Little



Модель ADL - LC, або матриця ADL, - це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного менеджменту, який обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів комерційних організацій[1].

В основі підходу до портфельного аналізу консалтингової фірми Артур Д. Літтл (ADL - абревіатура назви фірми Артур Д. Літтл) лежить концепція життєвого циклу галузі чи бізнес-одиниці (LC - скорочення від життєвого циклу - життєвий цикл), відповідно до якої кожна галузь і окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може перебувати на одній з чотирьох стадій життєвого циклу: народження, зростання (розвиток), зрілість і старіння (спад).

Методика розрахунку показників конкурентної позиції:

- встановити і відібрати ключові чинники, що відповідають специфіці

даного галузевого ринку (критерії визначення конкурентної позиції).

- привласнити вагу кожному фактору, який відображає його значущість з точки зору корпоративних цілей (більше важливого фактору дається більш високий вагу, і навпаки, Cума ваг дорівнює одиниці);

- визначити рейтинг галузі по кожному фактору (критерію) за п'ятибальною шкалою (або десятибальною) від 1 - найменш конкурентний фактор до 5 - найбільш конкурентний;

- помноживши вагу (пункт b) на рейтинг (пункт c), отримати зважений рейтинг конкурентної позиції. Сума зважених рейтингів усіх факторів конкурентної позиції характеризує інтегральну оцінку конкурентної позиції. Максимальна оцінка привабливості галузі може бути 5 (при використанні п'ятибальною шкали), а мінімальна 1. Використовуючи аналогічну процедуру, розрахувати показники життєвого циклу галузі.

Кожна клітина матриці ADL характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому 4 аспекти є провідними:

1. Кожен бізнес має свою конкретну позицію в загальному бізнес - просторі компанії в координатах моделі ADL - LC;

2. для кожної клітини характерна своя ступінь прибутковості і свій потік готівки;

3. кожній клітині притаманний свій набір типових стратегічних рішень як мінімум з трьох питань: зміна частки ринку, отримання інвестицій, зміна стратегічної позиції;

4. для кожної клітини характерні свої можливі стратегічні маршрути по лінії Природного розвитку і лінії Виборчого розвитку, а також свій набір так званих типових стратегічних уточнень.

Для всіх осередків матриці, які перетинає та чи інша лінія розвитку, можливий вибір як мінімум з двох альтернатив майбутнього стратегічного маршруту.

З урахуванням усіх наданих методологічних положень основні моменти стратегічного аналізу і розробки стратегій за допомогою моделі ADL - LC зводяться до вибору з набору варіантів типових стратегічних уточнень (ТСУ)

В основі підходу до портфельного аналізу фірми «Arthur D. Little» лежить концепція життєвого циклу галузі, відповідно до якої кожна СОБ проходить у своєму розвитку чотири стадії: народження, розвиток, зрілість, спад.

Іншим параметром є конкурентна позиція бізнесу:

- ведуча (домінуюча);

- сильна;

- сприятлива (помітна);

- міцна або слабка.

Поєднання чотирьох стадій життєвого циклу галузі та п'яти конкурентних позицій дає в результаті матрицю ADL/LC (назва фірми «Arthur D. Little», life cycle (життєвий цикл)) 4x5, яка доповнюється набором стратегічних рішень. Для використання матриці необхідно визначити змінні, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь Y) і визначають сильні сторони бізнесу та його відносне положення на ринку (вісь X).

Характеристики конкурентних позицій СОБ

Позиції бізнесу	Характеристика позиції
Ведуча (доміну- юча)	Тіль ки один представник галузі може займати цю по- зицію. Він установлює галузевий стандарт і контролює поведінку інших конкурентів. Лідер має широкий ви- бір стратегічних варіантів. Така позиція є результатом квазiмонополії або надійно захищеного технологічного лідерства
Сильна	Такий бізнес вибирає свою стратегію незалежно від дій конкурентів і має певні переваги. Відносна частка ринку може бути в 1,5 разу більша за частку найбільшого кон- курента, але абсолютної переваги вона не має
Сприятлива (по- мітна)	Один з лідерів у слабко концентрованих галузях, де всі учасники перебувають приблизно на одному рівні та ніхто не займає домінуючих позицій. Бізнес характери- зується відносною безпекою, якщо в нього є своя ринко- ва ніша. Може значно поліпшити своє положення
Міцна	Спеціалізація у вузькій або відносно захищеній ринко- вій ніші (невелика частка ринку або підтип продукції). Може довго збер ігати таке положення, але практично немає шансів його поліпшити
Слабка	Слабкі сторони заважають СОБ стати центром генерації прибутку. Слабість може бути пов'язана із самим бізне- сом (дуже малий розмір, відсутність важливих ресурсів для розвитку) або з помилками в управлінні. Бізнес не може вижити самостійно
Нежиттєздатна	Немає сильних сторін, і вони не можуть з'явитися в май- бутньому. Продовжити таке існування або ліквідувати бізнес

Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійно- го обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва.

Характеристики стадій життєвого циклу галузі.

Значення змінних, характерних для кожної стадії життєвого циклу галузі показано в табл.1. Сильні сторони бізнесу визначаються такими показниками, як загальна конкурентоспроможність бізнесу, відношення менеджменту до ризику, наявність патентів, гарантійного обслуговування, вертикальної інтеграції, загальна ефективність виробництва[1].

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний порт- фель. Тоді у відповідному осередку матриці наводиться цифра, яка показує внесок даного осередку в певний показник: це може бути частка обсягу продажів і активів СОБ у продажу та активах корпо- рації. Сумарні значення стовпців і рядків матриці вказуються на по- лях. У цьому випадку про збалансованicть портфеля можна судити за відносним розподілом фінансових індикаторів на осі Y (сумарне значення кожного ряду).

Процес стратегічного планування складається з трьох етапів:

1. Простий (природний) вибір. Стратегія СОБ визначається від- повідно до

її позиції на матриці ADL. За цих умов галузь природного вибору охоплює кілька осередків матриці.

2. Специфічний вибір визначається крапковою позицією СОБ на матриці, є загальним керівним принципом (наприклад, інвестиції в зростання СОБ).

3. Уточнені стратегії. На даному етапі фірма пропонує набір уточнених стратегій, відповідних кожному специфічному вибору та сформульованих на основі показників господарських операцій. Про- понуються 24 стратегії. Цей етап є унікальним внеском фірми «Arthur D. Little» в методику стратегічного планування. За сут- тю, вибір такої стратегії -- це крок від стратегічного до оперативного планування [4].

Матриця фірми «Arthur D. Little» особливо корисна для високо- технологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповід- ної стратегії. Важливо, що ця модель обмежена тільки стратегіями, які не змінюють життєвого циклу галузі. Однак у реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися на зростаючі («пожвавлення» галузі, або «нове використання велосипеда»).

Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати таких змін. Крім того, структура конкуренції (фрагментарна або концен- трована) як функція стадії життєвого циклу може бути неоднаковою в різних галузях, в той час як, згідно з моделлю ADL, конкуренція фрагментарна на стадії народження. Схематичність цієї моделі порт- фельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Галузевий аналіз

Галузевий аналіз виявляє ті риси довкілля компанії, які найбільше впливають на стратегічне бачення й можливості компанії. Увага у своїй концентрується на отриманні чітких відповіді добре певний низка запитань по стратегії. Потім ці відповіді йдуть на формування чіткої картини стратегічної ситуації компанії та визначення альтернатив її стратегічнихдействий[3].

Логічним виходом стратегічного аналізу підприємства є оцінка альтернатив для вибору стратегії. Отже, галузевої аналіз - відправна точка процесу формування стратегічного плану. Галузі принципово різняться собою, і цей аналіз дозволяє успішно орієнтуватися організації у кожної їх. Конструкція галузевого аналізу повинна дозволити отримати відповіді такі питання:

- Які економічні характеристики мають головне, значення галузі?

- Що двигуном змін - у галузі й який вплив вони теж мають?

- Які конкурентні сили діють у галузі й наскільки вони сильні?

- Які компанії займаютьсильние/слабие конкурентні позиції?

- Хто діяти й надалі у конкуренції аналогічно?

- Які ключові чинники визначатимуть конкурентний успіх або поразка?

- Наскільки приваблива галузь за перспективі одержання прибутку перевищує середню?

Також під час аналізу галузі й конкурентного середовища необхідно визначення домінуючих у галузі економічних характеристик:

1) розміри ринку;

2) області конкурентного суперництва (локальна, регіональна, національна, глобальна);

3) швидкість зростання ринку нафтопродуктів та стадія життєвого циклу галузі;

4) число суперників їх відносні розміри, ступінь концентрації;

5) число покупців та його відносні розміри;

6) превалювання передпокої чи задньої інтеграції;

7) легкість входу й аж виходу;

8) ступінь диференціаціїпродуктов/услугсоперничающих фірм;

9) рівень технологічних змін - у процесі виробництва та у нових продуктах;

10) вплив економіки на масштаби виробництва, транспортування, маркетинг;

11) чи є рівень використання виробничих потужностей критичною у досягненні низькоцінової ефективності виробництва;

12) наявний у галузі сильна залежність ціні одиниці продукції з кумулятивної величини обсягу виробництва;

13) вимоги до капіталу;

14) прибутковість у галузі вище або нижчий від середньої економіки.

Далі доцільно скласти "портрет" галузі з цим характеристикам і далі його проаналізувати. Малі які ринки можна мають тенденції залучатибольших/нових конкурентів; великі часто приваблюють інтереси корпорацій, які бажають придбати компанії з метою зміцнення конкурентних позицій в популярних галузях.

Основні рушійні сили, викликають зміни позицій від конкурентів і врахованих під час аналізу конкурентноїсреди[7]:

- Зміни у довгострокової швидкості зростання (воно тяжко впливає рішення про інвестиції, ступінь привабливості нових фірм. Зрушення швидкістю зростання порушують баланс між галузями котрі поставляють і купують, входом і виходом).

- Зміни у тому, хто купує товари та як їх використовують (ці зрушення створюють нові можливості, котрі мають бути упущені, а й вимагають перебудови фірм - наприклад створення служб сервісу тощо.).

- Інновації продукти.

- Технологічні зміни.

- Маркетингові інновації (нові методи продажів, диференціація продуктів, непідвладна інфляції вартісна диференціація).

- Вхід або головних фірм у галузі.

- Збільшення глобалізації у галузі.

- Зміни у вартості та ефективності.

- Перехід споживачів до диференційованим товарам від стандартних.

- Вплив законодавчих змін.

- Зміна соціальної, демографічної обстановки і пародіюванням стилю життя.

- Зниження невизначеності та ризику у бізнесі.

Далі розглянемо сили, які можуть опинитися впливати на підприємство, із єдиною метою визначити сприятливі можливості й екологічної небезпеки, із якими він може зіткнутися галузі.

Портер запропонував використовуватиме конкурентного аналізу модель п'яти сил. Він аргументував цю модель тим, що вищий тиск цих сил, тим менше в існуючих компаній можливості збільшувати ціни, і прибуток. Послаблення сил створює сприятливі змогу компанії. Компанія, змінивши своєї стратегії, може впливати для цієї сили у свою користь.

Модель «5 сил» Портера. Ризик входу потенційних конкурентів (перша сила Портера конкурентному аналізі) створює небезпека прибутковості компанії. З іншого боку, коли цей ризик малий, компанія може підвищувати ціну й збільшувати доходи. Конкурентна сила цього чинника залежить від висоти бар'єрів входу (вартості входу у галузь). Є три основних джерела таких бар'єрів:

1) лояльність до торгову марку покупців (вхідні компанії повинні перекрити це значними інвестиціями);

2) повну перевагу по недоліків (нижчі витрати виробництва забезпечують існуючим компаніям суттєві переваги, які важко досягти новим компаніям);

3) економія на масштабі (цю перевагу асоціюється з більшими на компаніями). Вона пов'язана з зниженням витрат при масовому виробництві стандартизованої продукції, знижками на великих закупівлях сировини, матеріалів і дистрибуції комплектуючих, зниженням питомих витрат реклами тощо. Усе це створить серйозні труднощі, щоб компаній, початківців виробництво.

Другий конкурентної силою при галузевому аналізі по Портеру є суперництво що у галузі компаній. Тут слід виявити вплив трьох чинників:

1) структуру галузевої конкуренції;

2) умови попиту;

3) висоту бар'єрів у галузі.

Третьої силою по Портеру,учитиваемой при галузевому аналізі є можливість покупців "торгуватися". Вона подає загрозу тиску ціни через потреб у кращих ролі чи сервісі. Слабкі покупці, навпаки, допускають зростання цін, і підвищення прибутку. Покупці найсильніші у таких ситуаціях:

1) коли постачає галузь складається з багатьох малих компаній, а покупців замало, й великі;

2) коли покупці роблять закупівлі багато;

3) коли галузь залежить від покупців у переважній більшості своєї діяльності;

4) коли покупці можуть вибирати між постачальними галузями критерієм мінімуму цін, що підвищує цінову конкуренцію у галузі;

5) коли економічно покупцям придбання в різних компаній розглядаються як єдине ціле;

6) коли покупці використовують загрозу свого постачання шляхом вертикальної інтеграції.

Четвертої конкурентної силою, що надає вплив при галузевому аналізі, виступає тиску з боку постачальників. Воно залежить від їх загрозу підвищити ціни, змушуючи компанії знизити кількість яка поставляється продукції, отже, і прибуток.Альтернативно - слабкі постачальники дають можливість знизити ціни на всі продукцію і починає вимагати вищої якості. Найпотужнішим є тиску з боку постачальників у таких випадках:

1) коли поставлений продукт маємо замало замінників і вона важлива для компанії;

2) коли компанії галузі важливі для що постачають фірм;

3) коли постачальники поставляють такі продукти, що з компаній дорого переключатися з однієї виду в інший;

4) коли постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції вперед;

5) коли купуючи компанії нездатні використовувати загрозу своєї вертикальної інтеграції тому.

Останньою, п'ятої силою,учитиваемой при галузевому аналізі, є загроза появи які заміняли продуктів. Існування повністю які заміняють продуктів становить серйозну конкурентну загрозу, обмежує ціни компанії та її прибутковість. Проте, якщо продукти компанії мають трохи повних замінників, то компанії мають можливість підняти ціни, і отримати додатковий прибуток, та його стратегії повинні йти цього факту.

Далі розглянемо, проведення оцінка займаних позицій у галузі щодо інших конкуруючих компаній.

Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, діючих над ринком, використовуються процедури графічної стратегічної угруповання.

Компанії лише у стратегічної групі можуть об'єднуватися з різних ознаками: широті діапазону продуктів, методам використання каналів товароруху, ідентичним технологічним підходам, ступеня вертикальної інтеграції, характеру сервісу і технологічного обслуговування, призначенню аналогічних продуктів для аналогічних покупців, якості продуктів, ціноутворення. Сегмент ринку може містити одну стратегічну групу з ідентичним стратегічними підходами до ринків або ж іншим межею служить наявність кількох стратегічних груп.

Процедура конструювання карти стратегічної угруповання і віднесення фірм до тій чи іншій стратегічної групі ось у чому:

1)Идентифицируются конкурентні характеристики, які диференціюють фірми (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів тощо.);

2) Становище фірм наноситься надвухкоординатний графік (на пари вибраних характеристик);

3) З'являються фірми, які у одну стратегічну область;

4) Відрізняється частка кожної групи повному обсязі продажів напрями.

При побудові карт стратегічної угруповання треба дотримуватися такі правила: стратегічний диверсифікований конкурентний позиція

1) основні перемінні по осях координат нічого не винні корелювати собою;

2) ці перемінні мають відображати суттєві відмінності конкурентів;

3) ці перемінні мають нести дискретний характер;

4) площі позначень фірм мають відображати їх відносну частку продажу галузі;

5) якщо істотних змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карт.

Чим ближче до розташовані різні стратегічні групи, тим більше їх конкурентне суперництво. Хоча фірми тільки в і тієї ж стратегічних групах - найближчі суперники, такі найближчі рангом суперники - у найближчих групах. Істотним вивчення поведінки найближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентних дій суперників не повідомляючи їх стратегії і припущень такі їх ходах. Що робить І що робити конкуренти - найкращий орієнтир для стратегічних дій власної компанії, інакше вона примушена постійно перебувати у захисної позиції.

Так, нами було розглянуто поняття і змістом галузевого аналізу, відбито необхідність її застосування підприємством за умов конкурентної боротьби. Далі розглянемо методи, які можуть використовуватися під час проведення галузевого аналізу.

Галузевий аналіз є оцінку гніву й розвитку найважливіших, з погляду організації, суб'єктів і внутрішніх чинників довкілля: галузі, ринків, постачальників.

Провівши галузевої аналіз стану та отримавши даних про чинниках, які мають небезпека чи відкривають нові можливості, керівництво має оцінити: чи має фірма внутрішніми силами, щоб скористатися можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані з зовнішніми небезпеками.

Для проведення галузевого аналізу різними організаціями розробили низку методів, кожен із яких то, можливо найзручніша у цьому чи іншому даному випадку. Розглянемо дані методи лікування й їхній вміст:

1) SWOT-аналіз;

2)SNW-анализ;

3) метод складання профілю середовища;

4) метод зважування кожного чинника.

Щоб отримати ясну оцінку сил підприємства міста і ситуації над ринком, існує SWOT-аналіз.

SWOT-анализ[2] -- визначення сильних і слабких сторін підприємства, і навіть можливостей та загроз, що виходять з його найближчого оточення (довкілля):

1) сильні боку (>Strengths) -- переваги організації;

2) слабкості (>Weaknesses) -- недоліки організації;

3) можливості (>Opportunities) -- чинники довкілля, використання є створить переваги організації над ринком;

4) загрози (>Threats) -- чинники, що потенційно можуть потенційно погіршити становище організації над ринком.

Для проведення аналіз необхідно:

1) визначити основний напрям розвитку підприємства (його місію);

2) зважити сили та оцінити ринкову ситуацію, аби зрозуміти, чи можливо рухатися у зазначеному напрямку і як це зробити (SWOT-аналіз);

3) перед підприємством мети, враховуючи його реальне можливості (визначення стратегічних цілей підприємства).

Взагалі проведенняSWOT-анализа необхідні таку послідовність дій.

ПроведенняSWOT-анализа зводиться заповнення матриціSWOT-анализа. У відповідні осередки матриці необхідно занести сильні й слабкі боку підприємства, і навіть ринкові можливості і загрози для.



Матриця >SWOT-аналізу

	Можливості: 1. Поява нової роздрібної сіті й т.д.	Погрози: 1. Поява нового конкурента тощо.
Сильні боки: 1. Високе якість продукції і на т.д.	1. Як скористатися можливостями Спробувати бути серед постачальників нової мережі, зробивши акцент якості нашої продукції	2. Чим можна знизити загрози Утримати наших покупців від початку конкурентові, проінформувавши їх про високий рівень нашої продукції
Слабкі боку >1.Високая собівартість продукції і на т.д.	3. Що може завадити скористатися можливостями Нова мережу може відмовитися від закупівель нашої продукції, оскільки наші оптові ціни вище, ніж в конкурентів	4. Найбільші небезпеку фірми Він з'явився конкурент може запропонувати ринку продукцію, аналогічну нашої, за нижчими цінами

Для аналізу середовища може бути застосований метод зіставления її профілю. Він зручно застосовувати для зіставления профілю окремомакроокружения, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. З допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість організації окремих чинників середовища.

Метод складання профілю середовища ось у чому. У таб особі профілю середовища виписуються окремі чинники середовища. Кожен з чинників експертним чином дається оцінка:

1) важливості галузі за шкалою: 3 -- велика, 2 -- помірнийная, 1 -- слабка;

2) впливу організацію за шкалою: 3 -- сильне, 2 -- помірнийное, 1 -- слабке, 0 -- відсутність впливу;

3) спрямованості впливу за шкалою: +1 -- позитивна, -1 -- негативна.

Далі все три експертних оцінки перемножуються виходить інтегральна оцінка, показує ступінь важливості чинника в організацію. З цієї оцінці керівництво може укласти, які із чинників середовища мають щодо важливіше значення їхнього організації та, отже, заслуговують найсерйознішого уваги розробки стратегії, а які заслуговують меншоговнимания[3].

Іншим варіантом аналізу довкілля через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей організації є метод зважування кожного чинника (для виміру значимості кожного чинника для конкретної організації).

Взвешивание чинника здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до -5 (дуже негативне). Вплив чинника - від +50 (сильне вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 (сильне вплив, серйозна загроза).

Найбільш сприятливі можливості забезпечуються технологічної міццю організації, найбільша небезпека залежить від конкуренції з боку іноземних фірм.

Після аналізу переліку керівництво має провести оцінку сильних і слабких сторін організації. У цьому вона повинна мати повне уявлення про внутрішній потенціалі і про вади організації, і навіть про зовнішніх проблемах.

Отже, підсумовуючи даної главі, можна сказати, що галузевої аналіз необхідний підприємству винесення оцінки гніву й розвитку найважливіших, суб'єктів і внутрішніх чинників довкілля: галузі, ринків, постачальників. Отже, виходячи з результатів проведення цього аналізу (SWOT-аналіз,SNW-анализ) підприємство формує своєї стратегії стосовно діяльності над ринком у галузі.

Глобальна стратегія.

Слово «стратегія» походить від грецького strategia (стратос - військо, аго - веду), тобто за походженням це військовий термін. Там він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер війни використовується нині в багатьох сферах суспільного життя. Стратегія підприємства - це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості.

Практика бізнесу показала, що не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах здійснення стратегічного управління.

Усі компанії в умовах жорсткої конкуренції повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але і виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, які відбуваються в їхньому оточенні.

Якщо раніше вважалося, що великий має найкращі шанси перемогти в конкуренції в порівнянні з маленьким, то тепер все більш ясним стає факт, що переваги в конкурентній боротьбі отримує більш швидкий. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

У деяких галузях багато видів діяльності, пов'язаної з виробництвом, маркетингом і послугами, мають відповідати певним вимогам, які ставляться до них у певній країні. В таких випадках ці вимоги відіграють істотну роль у створенні конкурентної переваги, і галузь буде тяжіти до багатонаціонального типу за своєю структурою. В інших галузях немає необхідності дотримуватися яких-небудь специфічних вимогу країні. Переваги в такому разі досягатимуться за рахунок організації діяльності на глобальній основі, тобто таких чинників:

- економія на масштабі: корпорація, що пропонує стандартну продукцію на багатьох ринках, може одержати додатковий прибуток за рахунок широкомасштабного виробництва;

- перевага кривої досвіду: фірми можуть одержати додатковий прибуток у результаті обміну досвідом і спільним використанням ресурсів у різних країнах;

- перевага географічного положення: можлива ситуація, коли виробництво компонентів дешевше в одній країні, складання їх - в іншій, а проведення науково-дослідних робіт - у третій. Глобальна компанія перебуває в більш вигідному становищі, вибираючи місце розташування своїх підрозділів;

- співробітництво зі споживачами продукції, які самі є багатонаціональними корпораціями. Якщо вашим клієнтом є багатонаціональна корпорація, то діяльність з її обслуговування на глобальному рівні окупиться.

Ці та інші переваги фірма може одержати, якщо вона організована на глобальному рівні. Проте компанії відчували значні труднощі в міру того, як їхні масштаби зростали. Найсерйозніші проблеми виникали в них із численними підрозділами, яким ставало дедалі сутужніше кооперуватися один з одним. Керівники підрозділів прагнули, щоб у їхніх руках був зосереджений якнайбільший контроль над бізнесом (і це цілком зрозуміло, адже вони зрештою звітувалися за роботу свого підрозділу). У свою чергу це призводило до того, що вони неохоче використовували компоненти, готові продукти і результати НДДКР, розроблені в інших підрозділах корпорації.

Найважче питання, яке стоїть перед глобальною компанією, полягає в тому, чи зможе вона задовольнити запити конкретної країни, не піддаючи небезпеці своє становище міжнародної компанії. Є тільки декілька продуктів, що рекламуються однаково незалежно від країни (наприклад, "Кока-Кола", "Мальборо"), але це лише винятки.

Існують наступні глобальні стратегії для підприємств.

1. Стратегія мінімізації витрат. По відношенню до прямих галузевих конкурентів організація, що має мінімальні витрати, при інших рівних умовах має більш високу рентабельність продажів. У тому випадку, якщо така організація не має максимальну в галузі ринкову частку, у неї є шанси завоювати її за рахунок більшої рентабельності. По відношенню до покупців, така організація також має сильні позиції, так як ніхто крім неї на ринку не може запропонувати більш низькі ціни в довгостроковому періоді. Зрозуміло, стратегія мінімальних витрат підходить не кожній компанії. Компанії, що бажають проводити таку стратегію, повинні контролювати великі частки ринку в порівнянні з конкурентами або володіти іншими перевагами, приміром, найсприятливішим доступом до сировини. Така компанія не може задовольнятися маленькими ринковими нішами. Як тільки компанія стає лідером у мінімізації витрат, вона знаходить здатність підтримувати високий рівень прибутковості, і якщо вона буде розумно реінвестувати свої прибутки у модернізацію устаткування і підприємств, то зможе утримувати лідерство протягом якогось часу. В якості прикладів компаній, які надійшли саме таким чином, Портер згадує Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

2. Стратегія диференціації. Диференціація вимагає певного збільшення витрат. Компанії, такі цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження і розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям, які проводять стратегію диференціації, слід мати продукти кращого дизайну. Їм необхідно забезпечувати більш високу якість і нерідко використовувати більш дорогу сировину. Фірма, що проводить стратегію диференціації, менше турбується з приводу витрат і більше прагне до того, щоб в межах галузі в ній бачили якусь унікальність. Так, компанія Caterpillar, щоб виділитися серед конкурентів, підкреслює довговічність своїх тракторів, доступність обслуговування і запасних частин і відмінну дилерську мережу. Компанія Jenn-Air робить те ж саме, встановлюючи унікальні деталі на вироблених нею агрегатах. Coleman виробляє високоякісне туристичне обладнання. На відміну від лідерства в мінімізації витрат, що допускає наявність єдиного справжнього лідера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі кільком лідерам, кожен з яких зберігає якусь відмінну рису свого продукту.

3. Стратегія фокусування. Компанія, яка проводить таку стратегію, зосереджує свої зусилля на задоволенні конкретного покупця, на певному асортименті продукції та на ринку певного географічного регіону. Наприклад, компанія Porter Paint зосереджує свої зусилля на обслуговуванні лише професійні художників і залишає масовий ринок іншим компаніям-виробникам фарб. Головна відмінність даної стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обирає стратегію концентрації, приймає рішення конкурувати тільки у вузькому сегменті ринку. Замість того щоб залучати всіх покупців, пропонуючи їм або дешеві, або унікальні продукти та послуги, компанія, яка проводить стратегію концентрації, обслуговує покупців цілком певного типу.

4. Стратегія інновацій. Стратегія інновацій передбачає придбання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів (послуг), технологій або задоволення існуючих усвідомлених чи неусвідомлених потреб новим способом. Підприємства, що вибрали цю стратегію прагнуть сформувати конкурентну перевагу за рахунок здійснення радикальних інновацій у різних сферах. Підприємство, яке здійснило радикальну інновацію отримує можливість створення надприбутки внаслідок стрибка рентабельності продажів або за рахунок створення нового сегменту споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленим організаціям.

5. Стратегія оперативного реагування. Дана стратегія передбачає досягнення успіху за допомогою швидкого реагування на зміни в зовнішньому середовищі підприємства. Наприклад, для того, щоб випускається продукція зробити відповідної сучасним потребам ринку, необхідно час. Підприємство, що вибрали цю стратегію спрямує всі зусилля на те, щоб здійснити таку адаптацію максимально короткі терміни. Якщо це вдасться зробити швидше за конкурентів, надається можливість отримання додаткового прибутку у зв'язку з тимчасовою відсутністю у конкурентів нового / модифікованого товару (послуги). Дана стратегія є «улюбленою» в організацій-імітаторів, здійснюють підробку марочної (брендової) продукції всесвітньо відомих виробників.



Список використаних джерел

1. Дикань В.Л. Стратегічне управління : навч. посібник - К.: "Центр учбової літератури", 2013-272с.

2. Мескон М.Х., Альберт М..Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. з анг. - М.: Річ, 2008. - з. 332.

3. Пєшкова Є.І. Маркетинговий аналіз у діяльності фірм. - М, 2005 - з.17.

4. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. -- 608 с.: ил. -- Парал. тит. англ.

5. Саєнко М. Г.С-13 Стратегія підприємства: Підручник. - Тернопіль: «Економічна думка». - 2006. - 390 с.

6. Соколова М.И.. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

7. Томпсон А.А.,СтриклендА.Дж. Стратегічний менеджмент: Підр. для вузів. - М.: Банки біржі. Вид-воЮНИТИ, 2005. - з. 77.

Размещено на Allbest.ru