Управление оптовым торговым предприятием (на примере ООО "Алькор")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы государственной поддержки малого предпринимательства

1.1 Основные направления государственной поддержки

1.2 Использования программно-целевых методов управления для решения задач развития и государственной поддержки малого предпринимательства

Глава 2. Практическая часть

2.1 Описание оптового торгового предприятия ООО «Алькор»

2.2 Анализ персонала организации ООО «Алькор»

2.3 Анализ организационной структуры ООО «Алькор»

2.4 Анализ макросреды ООО «Алькор»

2.5 Анализ микросреды ООО «Алькор»

2.6 Анализ потенциала организации ООО «Алькор»

2.7 Миссии, цели организации ООО «Алькор»

2.8 Стратегия организации ООО «Алькор»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Предпринимательство вообще и малый бизнес в частности известны с времён появления торговли и её проявления в виде различных промыслов. Широкое развитие предпринимательства приходится на годы правления Петра 1(1689-1725), а также в пореформенный период - 60-70-е годы 19 в., а в начале 20 в. оно приобретает массовый характер. После революции 1917 г. предпринимательство как таковое перестаёт существовать. Возрождение отечественного предпринимательства приходится на 1991 г., с вступления в силу Закона РСФСР от 25 декабря 1990 г. «О предприятиях и предпринимательской деятельности». Малый бизнес наряду с крупными предпринимательскими структурами и государственным сектором составляет единое целое. Нельзя недооценивать значения малого бизнеса и его роли в становлении и развитии экономики, в удовлетворении и обеспечении населения необходимыми товарами и услугами, особенно в условиях рыночных методов хозяйствования. Для экономики в целом деятельность малых компаний оказывается важным фактором повышения ее гибкости. По уровню развития малого бизнеса специалисты судят о способности страны приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для России, да и для многих других стран мира, которых захватила волна экономического кризиса, это весьма актуально. Создание и развитие сектора малого предпринимательства способно обеспечить здоровую конкуренцию, решить проблему занятости населения и способствовать переходу всего хозяйства страны к рыночной экономике. Несмотря на многочисленные проблемы, малое предпринимательство развивается, набирает темпы роста, решая экономические, социальные и научно-технические проблемы.

Следовательно, можно утверждать, что при увеличении доли малых предприятий, улучшении инфраструктуры и государственной поддержке, малое предпринимательство является важным фактором в решении экономических, социальных задач и др. задач. Все это подтверждает актуальность проблемы и послужило основанием для выбора мной именно этой темы курсовой работы.

Целью данной работы является: выявление особенностей становления малого предпринимательства, определение перспектив его развития, изучение механизма создания, регулирования и поддержки развития малого производственного предпринимательства.

В соответствии с целью мною были поставлены следующие задачи:

-раскрыть место и роль малого торгового предпринимательства в современной экономике; показать существующее состояние проблемы в нашей стране и за рубежом;

-раскрыть экономическую сущность предпринимательства и бизнеса

-выявить причины и сдерживающие факторы развития торгового предпринимательства;

-раскрыть суть малого торгового предпринимательства в рыночных условиях, как социально-экономического процесса, непосредственно связанного с реформированием экономики;

Объектом исследования послужило малое предпринимательство. Предметом исследования выступают экономические и управленческие отношения, определяющие развитие малого торгового предпринимательства.

Теоретической и методологической основой работы являются законодательные акты представительной и исполнительной власти Российской Федерации по вопросам экономической политики, труды зарубежных и отечественных ученых по вопросам развития малого предпринимательства

Информационной базой для данной работы послужили материалы Государственного комитета РФ по статистике, результаты социологических исследований на предприятиях и в организациях малого торгового предпринимательства.

Глава 1. Теоретические основы государственной поддержки малого предпринимательства

1.1 Основные направления государственной поддержки

За последнее десятилетие в России сформировались основные общепринятые в странах с развитой рыночной экономикой элементы системы государственной поддержки малого предпринимательства. Учитывая современные условия и проблемы развития малого предпринимательства, а также недостаточную эффективность государственных мер по его поддержке, дальнейшее развитие и совершенствование всей системы государственной поддержки малого предпринимательства становится в настоящее время ключевым фактором успешного развития малого предпринимательства в Российской Федерации.

Систему государственной поддержки малого предпринимательства в настоящее время составляют:

- государственные нормативно-правовые акты, направленные на поддержку и развитие малого предпринимательства;

-государственный аппарат, представляющий собой совокупность государственных институциональных структур, ответственных за развитие малого предпринимательства, обеспечивающих реализацию государственной политики в этой сфере и осуществляющих регулирование сферы малого предпринимательства и управление инфраструктурой его поддержки;

-государственная инфраструктура поддержки малого предпринимательства, включающая некоммерческие и коммерческие организации, созданные с участием или без участия государства, деятельность которых инициируется, поощряется и поддерживается государством, и предназначенная для реализации системы государственной поддержки, направленной на развитие малого предпринимательства. Рассмотрим некоторые из них:

1.Основным инструментом реализации государственной политики служат федеральные, региональные, отраслевые (межотраслевые) и муниципальные программы развития и поддержки малого предпринимательства. [7]

Руководство реализацией государственной политики в сфере поддержки малого предпринимательства осуществляется Министерством Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства в лице Департамента поддержки малого предпринимательства. Финансовое обеспечение реализации мер по развитию малого предпринимательства, предусмотренных Федеральной программой, осуществляет Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства (ФФПМП). Некоторые региональные и муниципальные фонды выполняют соответствующие функции на региональном и муниципальном уровне.

2. Государственный аппарат системы поддержки малого предпринимательства включает государственные структуры, ответственные за развитие малого предпринимательства на федеральном уровне, в число которых входят:

В настоящее время в Российской Федерации имеются все виды структур поддержки малого предпринимательства, которыми обладают развитые промышленные страны. Основой государственной инфраструктуры поддержки малого предпринимательства является система государственных и муниципальных фондов поддержки малого предпринимательства. В настоящее время система фондов, состоит из Федерального фонда (ФФПМП) и 75 региональных фондов, из которых 24 учреждены с участием ФФПМП. Сам Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства это государственная некоммерческая организация в форме учреждения, осуществляющая финансовое обеспечение федеральной политики в области государственной поддержки малого предпринимательства. Федеральный фонд является заказчиком Федеральной программы государственной поддержки малого предпринимательства в Российской Федерации и осуществляет реализацию мероприятий Федеральной программы, в том числе, через сеть региональных фондов поддержки малого предпринимательства. 63 региональных фонда имеют организационно-правовую форму «фонд», 11-«учреждение», 1 - «бюджетный фонд» как подразделение администрации.

Помимо сети региональных государственных фондов создана, развивается и действует сеть муниципальных фондов. В настоящее время их - более 170. Муниципальные фонды, как правило, создаются при участии региональных фондов.

Региональные фонды учреждены правительствами субъектов федерации, муниципальные фонды - органами местной администрации. Состояние и деятельность государственных и муниципальных фондов определяется, в основном, тремя факторами: законодательством, государственными мерами поддержки малого предпринимательства (программами поддержки малого предпринимательства) и личным отношением к ним первых должностных лиц органов исполнительной власти. Государственные фонды опираются в своей деятельности и развитии на Федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства», который предоставляет им широкую арену деятельности по поддержке малого предпринимательства, а также определённые преференции и льготы (в частности, по налогообложению), которые на практике, как уже говорилось, не удаётся реализовать.[15]

Возможно несколько организационных форм предпринимательства в зависимости от желания, возможностей, личностных качеств, семейных обстоятельств, профессии, места жительства и других факторов. Имеющиеся учебные мастерские при учебных центрах службы занятости являются одним из каналов, содействующих предпринимательству, где, во-первых, отрабатываются профессиональные навыки, во-вторых, обеспечивается временное трудоустройство, в-третьих, приобретаются не только профессиональные, но и организационные навыки по созданию подобной мастерской, например, в районном центре. На базе районных центров занятости могут быть созданы подобные мастерские, где помещение и оборудование могут быть предоставлены на льготных условиях районным центром занятости. Фонд содействия занятости совместно с районными центрами может оказывать финансовую поддержку, информационную и консультативную помощь. Правовая форма может быть различной, учредителем такой мастерской может быть районный центр занятости либо коллектив людей, которые решили создать такую мастерскую. Парикмахерская, вязальная мастерская, мастерская по изготовлению и ремонту меховых изделий, мастерская по изготовлению изделий из лозы - вот лишь несколько возможных сфер деятельности таких организаций. Фонд может оказывать содействие на тех условиях, которые уже были описаны, людям, решившим самостоятельно создать небольшую фирму, объединяющую людей, имеющих профессии по различным специальностям. Кроме первоначальной финансовой и информационной поддержки, фонд может оказывать организационную помощь:

Например, чтобы арендовать помещения или найти сотрудников для своей организации в информационном центре фонда существует база данных, в которую внесены сведения о тех, кто хочет получить работу по окончании переобучения по приобретенной специальности. Возможно создание биржи надомного труда или содействие, совместно с государственными органами занятости, созданию предприятия, использующего надомный труд. Человек может решить заняться индивидуально-трудовой деятельностью. [6]

В данном случае, финансовая помощь чаще всего не нужна. Фонд может оказать, кроме информационной и консультативной помощи, помощь в размещении рекламы продукции или услуг, в поиске возможных потребителей по имеющемуся банку данных информационного центра, юридическую помощь. Человек, ставший членом фонда, должен быть уверен, что он является гарантией обеспечения надежности заключаемых договоров с поставщиками сырья либо с покупателями продукции, то есть фонд является защитником ее прав. При фонде возможна организация выставок-продаж продукции, создание магазина.

малое предпринимательство управление торговый

1.2 Использования программно-целевых методов управления для решения задач развития и государственной поддержки малого предпринимательства

В современной экономической литературе под программно-целевой деятельностью (управлением) понимается система подлежащих осуществлению мер, действий, проведение которых призвано обеспечить достижение единой, заранее поставленной цели. Программа в самом общем смысле слова означает совокупность намеченных, подлежащих последовательному выполнению действий, операций, процедур, связанных общностью решаемой проблемы, а также информации об этих действиях. Синтез понятий «программа» и «цель» образует категории «программно-целевая деятельность, «программно-целевые методы», «программно-целевое управление», «целевые программы». Сочетание терминов «программность» и «целенаправленность» позволяет выделить круг программных действий, обладающих направленностью, в совокупность целеориентированных мер. Такие меры образуют целенаправленный программно-целевой комплекс, в котором цель деятельности выходит на первый план, становится, с одной стороны, главным ориентиром, а с другой - связующим звеном всей системы действий.[11]

Программно-целевое управление представляет систему намечаемых, подлежащих осуществлению мер (действий), проведение которых призвано обеспечить достижение единой, заранее поставленной цели. Определенная подобным образом программно-целевая деятельность имеет самые разные формы, получившие название «программно-целевое планирование», «программно-целевое управление», «социально-экономическое программирование». Все формы, виды деятельности, охватывающие планирование, прогнозирование, организацию, координацию на программно-целевой основе, используют общую методологию, называемую программно-целевым подходом, или программно-целевым методом. Такая методология наиболее характерна для процессов выработки и реализации управленческих решений, связанных с задачами, не находящими решений в экономике как управляемой системе. [6]

Программно-целевое управление является конкретизацией системного подхода, рассматривающего объект управления как сложную целеустремленные систему, имеющую свои функции, структуру, связи.

Целевая программа по своей сущности должна являться адресным документом, в котором должны быть сбалансированы используемые ресурсы, по исполнителям и срокам завершения. Таким образом, в целевой программе интегрируется полный комплекс научно-исследовательских, социальных, экономических, организационно-хозяйственных, производственно-технических и других мероприятий, направленных на решение одной или нескольких народнохозяйственных задач.

На региональном уровне программно-целевой подход в управлении применяется хотя и в русле его общей методологии, но имеет свои специфические черты. Помимо характерной для региональных программ максимальной нацеленности на решение социальных проблем территории, им в еще большей степени, чем федеральным программам, свойственен поиск возможностей расширения горизонта программ, использование современных методов бюджетирования, использование механизмов государственно-частного партнерства в подготовке и реализации программ. Региональные программы в принципе не могут быть эффективны без увязки с программами развития муниципальных образований, с одной стороны, и соответствующими федеральными программами - с другой. [8]

Уже в настоящее время подобные программы обеспечивают активное воздействие на всю предпринимательскую среду посредством целевых установок и взаимосвязанного использования различных экономических, правовых и иных механизмов. Это позволяет органам государственного управления сосредоточить усилия на достижении приоритетных целей хозяйственного и социального развития региона и сформировать в рамках его хозяйственного комплекса адекватную современной экономике систему институтов рынка, предпринимательства и государственного регулирования. Этот метод позволяет достичь максимальной эффективности привлекаемых ресурсов, гибко учитывать специфику переходных процессов и одновременно - хозяйственные и социальные особенности, а также потенциальные источники развития отдельных типов регионов России. Одним из секторов экономики регионов, регулирование которого на протяжении более чем десяти лет реформ осуществляется на основе комплексных целевых программ, является малое предпринимательство.

Региональные программы поддержки малого бизнеса, несмотря на наличие серьезных финансовых, организационных и правовых проблем, реализуются в настоящее время почти во всех субъектах РФ и разрабатываются на достаточно длительную перспективу. Есть основания полагать, что в ближайшее время эти программы сохранят и усилят свои позиции в экономической политике регионов по отношению к малому бизнесу. Вместе с тем, пока действующие региональные программы поддержки малого бизнеса не обеспечивают ощутимых результатов для его развития и реального позитивного влияния на экономику субъектов РФ в целом. В этих условиях крайне важно уточнить правовой статус этих программ (региональные законы о государственных целевых программах); сформулировать единые требования к их разработке, обеспечить взаимосвязь с общей программой (стратегией) социально-экономического развития субъекта РФ на среднесрочную перспективу.[19]

Необходимо дальнейшее совершенствование методологии разработки названных программ с целью осуществления их не как символических и достаточно обособленных от общей экономической стратегии региона мероприятий, а как программ, «весовых» по формулируемым целям и задачам, разносторонних по содержанию, а также достаточно результативных по своим важнейшим экономическим и социальным показателям. Первоочередной задачей является переход от программ поддержки малого бизнеса к программам его устойчивого, долговременного развития. Механизмы таких «программ развития» должны быть интегрированы в систему управления региональным народнохозяйственным комплексом и подчинены его приоритетам. В первую очередь, это должно реализовываться через взаимное согласование программ и иных мер, ориентированных на поддержку малого бизнеса, с общей стратегией и конкретной программой социально-экономического развития региона на среднесрочную перспективу. Региональная целевая программа поддержки малого предпринимательства должна представлять собой разносторонне мотивированный и четко целеориентированный комплекс социально-экономических, организационно-хозяйственных, производственных, информационных и иных мероприятий, взаимоувязанных по ресурсному обеспечению, по исполнителям и срокам, обеспечивающим эффективное использование потенциала малого предпринимательства в решении проблем социально-экономического развития субъекта РФ. [11]

В этой связи построение эффективно действующей системы государственной поддержки малого предпринимательства и реализация ее задач методами программно-целевого управления невозможно вне четко представления о воспроизводственных функциях малого бизнеса (экономических, социальных. фискальных и пр.) и их особенностях в рамках экономики конкретного региона и конкретного этапа ее развития. Таким образом, при разработке рассматриваемых региональных программ важно отталкиваться от воспроизводственных функций малого предпринимательства (формирование рабочих мест и доходов; насыщение и демонополизация рынков; пополнение бюджетов всех уровней; утверждение среднего класса и пр.), характеризующих его наиболее значимые функции в экономике данного субъекта РФ и, следовательно, специфику целей и задач политики его поддержки на региональном уровне.

Важнейшим принципом программного метода управления выступает и его целевой характер, т.е. вменение программным мерам системы эшелонированных во времени целей, объективно отражающих как реально имеющуюся картину экономики региона и сферы малого предпринимательства (на момент подготовки программы), так и приоритеты их развития на весь срок действия программного документа. Применительно к разработке целевых программ поддержки малого бизнеса программно-целевой подход предполагает непосредственную ориентированность мер государственного регулирования на некий конечный результат, имеющий конкретные количественные и качественные параметры. Однако в действующих региональных программах применение целевого метода формализовано; практически не встречаются попытки зафиксировать целевые установки данных программ по количественным и качественным параметрам развития сферы малого предпринимательства исходя не вообще, а именно исходя из общего анализа социально-экономического положения региона и его долговременных изменений.[13]

Эффективное использование программно-целевого метода управления, в том числе, для решения задач развития и государственной поддержки малого предпринимательства, возможно только на основе устойчивости его ресурсного обеспечения. В современной экономике ограничителями развития сферы малого предпринимательства выступают многие виды ресурсов, в том числе, финансовые кадровые, информационные и пр. Содействие в восполнении этих ресурсов и выступает одной из целей всей поддержки малого бизнеса и требует привлечения значительных средств, которые не всегда имеются в наличии на субфедеральном уровне управления. Недостаточность финансирования программ определяется, прежде всего, общей нехваткой средств в бюджетах субъектов РФ, неустойчивостью их доходной базы из-за зависимости от изменений в системе межбюджетного регулирования. Кроме того, постоянно давало о себе знать несовпадение временного горизонта программ (как правило, не менее 2-3 лет) и действовавших горизонтов бюджетного планирования (1 год).

В современных условиях выдвигаются следующие направления работы по обеспечению устойчивости экономического (прежде всего, финансового) обеспечения региональных программ поддержки малого предпринимательства: а) переход к трехлетним рубежам бюджетного планирования; б) повышение доли внебюджетных источников финансирования программ, в частности, в рамках практики частно-государственного партнерства; в) более тесная интеграция в систему материального обеспечения программ ресурсов нефинансового характера, прежде всего, за счет сферы имущественных отношений; г) выделение среди субъектов малого предпринимательства адресных групп поддержки по степени участия в ней бюджетных средств; д) усиление факторов поддержки, действующих в системе закупок для государственных и муниципальных нужд; е) введение в рамках управления финансами программ практики «бюджетирования ориентированного на результат».

Переход к преобладающему значению адресных, в том числе, бюджетно малозатратных форм государственной поддержки малого предпринимательства в равной мере может быть объяснен и теми изменениями, которые произошли в последнее десятилетие в среде самого предпринимательства, где отчетливо выделились различные группы субъектов хозяйствования, ориентированные на различные формы и виды государственной поддержки. В этих условиях действенность программ поддержки определяется уже не объемом израсходованных средств, а мерой соответствия практическим нуждам отдельных целевых групп субъектов малого предпринимательства. Пример такой новой ориентации в практике государственной поддержки - содействие в становлении производственной и иной кооперации малых предприятий со средними и крупными. Применение системы субконтрактации как фактора поддержки малого предпринимательства активно предлагается в г. Москве с использованием возможностей Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства, а также в Новгородской области и ряде других регионов России.

Достаточно широко распространенной малозатратной с бюджетной точки зрения формой поддержки малого бизнеса становится лизинг, с помощью которого малые предприятия могут получить в аренду на льготных условиях технологическое и торговое оборудование, грузовой автотранспорт и целые имущественные комплексы («лизинг под ключ»). Сюда же относится развитие институтов микрофинансирования, страхового обеспечения обязательств субъектов малого предпринимательства. Эффективны и такие бюджетно-малозатратные мероприятия, как: упорядочение деятельности контролирующих и надзорных органов при осуществлении ими проверок деятельности малых предприятий; упрощение процедуры лицензирования; развитие кредитования малого бизнеса на основе государственных гарантий и компенсации части ставки процента по кредитам.

Усиление акцента на бюджетно-малозатратные формы государственной политики в отношении малого предпринимательства будет оказывать существенное воздействие на практику применения программно-целевого метода его поддержки. Формально объемы финансирования программ могут стабилизироваться и даже сократиться, но объем привлекаемых информационно-аналитических и организационных ресурсов, необходимых для осуществления программы в такой структуризации может возрасти. Повышаются и требования к профессиональной подготовленности управленческих кадров, участвующих в разработке и практическом осуществлении программ, включая обоснование необходимых объемов финансирования, тесную связь программ с современными методами бюджетирования и пр.

Глава 2. Практическая часть

2.1 Описание оптового торгового предприятия

Компания «Алькор» успешно занимается оптовой торговлей крупами, макаронами, сахаром, мукой с 1993 года. Благодаря высокому качеству и богатому ассортименту продукции, гибкой ценовой политике, максимально быстрому и качественному исполнению заявок, удобному расположения складов, а также поиску и нахождению компромисса во всех спорных вопросах «Алькор» является одним из крупнейших оптовых предприятий, снабжающий город Брянск и соседние области продуктами первой необходимости. Несмотря на это, компания продолжает активно развиваться, с каждым годом наращивая объемы продаж.

Компания «Алькор» может работать с любым покупателем, поскольку в работе используется индивидуальный подход. Опираясь на свой многолетний опыт и налаженные связи с поставщиками, компания активно использует

Все средства, которые помогают поставщику сформировать оптимальное предложение для потенциального клиента. Регулярно осуществляется поставка качественных продуктов в бюджетные организации: больницы, школы, детские сады.

Собственным автотранспортом «Алькор» может бесплатно доставить продукцию в пределы Брянской области.

Основные принципы ведения бизнеса этой компании заключается в стабильности, определенности и уверенности в эффективном и долгосрочном сотрудничестве.

Таблица 1 - Технико - экономические показатели деятельности

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	2013/2012г.	2014/2013г.
Валовый товарооборот в действующих ценах, млн.руб.	960,614	975,814	980,9	1,016	1,005
Валовый доход (от реализации)	303,57	320,8	350,7	1,06	1,09
Уровень издержек обращения	16,41	18,8	23,4	1,15	1,24
Прибыль от реализации	198,96	205,9	260,4	1,04	1,26
Рентабельность	5,14	7,2	7,8	1,4	1,08

Валовый товарооборот на протяжении трех лет растет. Валовый доход от реализации за 2012 - 2014 год вырос на 1,09 %. Уровень издержек обращения стремительно движется вверх. Прибыль предприятия растет в значительной степени с 2013 до 2014 года прибыль выросла на 55 млн. руб. Рентабельность торгового предприятия > 1.[22]

2.2 Анализ персонала оптовой организации ООО «Алькор»

Анализ кадрового потенциала оптового торгового предприятия, его развития и использования проводился за период с 2012 г. по 2014 г. включительно.

Одной из характеристик кадрового потенциала является численность различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ структуры персонала по категориям за 2013 - 2014 гг., чел.

№	Категория работников	2013	2014	Отклонения(%)
1	Основные рабочие	67,8	68,4	0,6
2	Руководители	13,5	13,8	0,3
3	Специалисты	2,4	2,1	-0,3
4	Служащие	1,4	1,7	0,3

Структура персонала торгового предприятия незначительно изменилась. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение основных рабочих, снижение специалистов. (см. рисунок 1.)

Рисунок 1 - Динамика структуры персонала по категориям

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является половозрастной состав персонала.

Таблица 3 - Распределение персонала по полу за 2013-2014 гг., чел.

	2013	2014
Мужчины	57	60
женщины	34	37

Рисунок 2 - Распределения работников предприятия по полу, чел.

Анализ структуры работников по полу, показывает, что на предприятии преобладает мужской пол.

Проведем анализ возрастного состава персонала.

Таблица 4 - Возрастная структура персонала за 2013-2014 гг., чел.

	2013	2014
20-30 лет	15	18
31-40 лет	34	32
41-50 лет	17	18
51-60 лет	7	4
Свыше 60	3	1

Рисунок 3 - Возрастная структура торгового предприятия, чел.

На предприятии преобладают работники в возрасте от 31-40 лет. Вторая группа работников в возрасте 20-30 лет и 41- 50. Самая маленькая группа работников на предприятии в возрасте 51-60, свыше 60 лет.

Опираясь на данные можно сказать, что коллектив остается прежним и особых изменений не присутствует.

Важной характеристикой потенциала предприятия является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим на рисунке 3.

Таблица 5 - Уровень образования за 2013-2014 гг., чел.

	2013	2014
Высшее	16	23
Среднее специальное	34	26
Среднее	32	34
Неполное высшее	21	25

Рисунок 4 - Структура персонала по уровню образования

На данном рисунке видно, что персонал с высшем образование растет, а вот с средне специальным убывает.

На основе проведенного анализа за 2013, 2014 года предприятие улучшает тенденцию персонала с высшим образование, текучесть кадров не высока.

2.3 Анализ организационной структуры ООО «Алькор»

Руководящий состав на предприятии представляют генеральный директор и руководители отделов. Эти люди находятся на руководящих постах уже довольно давно.[13]

Говоря об управлении на предприятии, следует сказать, что на ООО «Алькор» существует четкое распределение обязанностей: каждый занимается своим делом, согласно вверенным ему полномочиям и должностным инструкциям. Это предполагает в целом неплохую организацию труда.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 4 Организационная структура ООО «Алькор»

На торговом предприятии выбрана функциональная структура управления. Преимуществом данной структуры является:

1.Уменьшает количество специалистов широкого профиля;

2. Функциональная структура требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за определенные функции;

3. Создает условия для обучения и повышения квалификации персонала.

Недостатки данной структуры:

1.Требует от руководства предприятия большой работы по координации всех отделов;

2. Решения стратегических задач отодвигаются на второй план.

2.4 Анализ макросреды ООО «Алькор»

Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего из четырех типов факторов: политические, экономические, социальные, технологические.[23]

Таблица 6 - PEST - анализ

	фактор	Влияние фактора на предприятие	Действия по снижению фактора
Политические факторы	1.попытка усиления регулировать рынок со стороны правительства.	1. необходимость участия в политических системах.	1.Образование своих политических систем.
	2. поддержка конкурентов со стороны правительства: социальные магазины.	2. повышается ценовая конкуренция.	2. регулирование цен.
Экономические факторы	1.рост инфляции.	1.Прибыль становится меньше	1. предоставление ассортимента по приемлемой цене.
	2. динамика курса валют.	2. переплата за сырье.	2. снижение спроса на импортные товары.
Социальные факторы	1. Снижение доходов населения	1. падение спроса на элитные товары.	1. проведение акций, скидок.
	2. Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	2. Отсутствие специалистов приводит к низкой эффективности работа оптового предприятия и низким продажам.	2. Создание обучающего отдела
Технологические факторы	1. Появление на рынке новых продуктов	2. Рост конкуренции	3. Мониторинг рынка, поиск новых поставщиков
	2. Появление высокотехнологичного оборудования	2. Переобучение специалистов	2. покупка оборудования.

В большей степени на организацию влияют экономические факторы, т.к. из-за факторов прибыльность уменьшается, а переплаты за сырье растут. Технологические факторы в меньшей степени влияют на ООО «Алькор» т.к. со старым оборудованием организация работала стабильно, приносила не плохую прибыль.

2.5 Анализ микросреды ООО «Алькор»

Анализ микросреды предприятия проведем, используя метод 5 конкурентных сил Портера. Согласно ему существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли.

Угроза проникновения на рынок

Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется существующими барьерами и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Исходя из этого, вне зависимости от сферы производства проектировщики стратегии должны определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

Таблица 7 - Возможности и угрозы для организации со стороны новых конкурентов.

Возможности	Угрозы
Средняя вероятность появления на рынке аналогичных предприятий с подобной продукцией	Отсутствие высоких барьеров для входа в отрасль

Угроза заменителей

Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли производства могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции что и существующая.

Таблица 8 - Возможности и угрозы для организации со стороны товаров - заменителей

Возможности	Угрозы
Соотношение цены и качества	Широкий ассортимент товаров-заменителей

Покупатели

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, что ожидает продукт в будущем.

Таблица 9 - Возможности и угрозы для организации со стороны потребителей

Возможности	Угрозы
Чувствительность покупателей к цене.	Создание торговыми сетями жестких условий, исключая продукцию предприятия из ассортимента.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Таблица 10 - Возможности и угрозы для организации со стороны поставщиков

Возможности	Угрозы
Уверенность в качестве продукции, которую закупает предприятие	Зависимость от поставщика. Повышение цен на закупаемую продукцию

Борьба с существующими конкурентами за место на рынке

Достаточно важна для анализа микросреды степень напряженности борьбы между существующими конкурентами, т.к. интенсивность борьбы является важнейшей особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли.

Таблица 11 - Возможности и угрозы для организации со стороны существующих конкурентов

Возможности	Угрозы
Расширение рынка сбыта не только в Брянской области, но и в соседних областях.	Расширение продукции основных конкурентов.

2.6 Анализ потенциала организации ООО «Алькор»

Таблица 12 - SNW - анализ внутренней среды предприятия

	S сильная	N нейтральная	W слабая
1.Менеджмент Уровень подготовки руководителей Опыт практической работы в управлении Имидж предприятия	+	+ +
2. Маркетинг Маркетинговая концепция Маркетинговые исследования			+ +
3. Финансы Рентабельность Свободные финансовые средства Оборачиваемость Финансовая устойчивость Платежеспособность	+ + +	+ +
4. Персонал Работа в команде Мотивация кадров Обучение кадров		+ +	+

Важным этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию внешней среды, в которой работает фирма.[16]

У «Алькор» как и у большинства торговых предприятий есть сильные и слабые стороны. На данный момент предприятие имеет несколько нерешенных проблем, которые затрудняют развитие предприятия.

Таблица 13 - SWOT-анализ

Сильные стороны: 1.Высокий ассортимент продукции 2. Доступные цены 3. Качество продукции на высоком уровне	Возможности: 1.Долгосрочные отношения с поставщиками 2. Качество закупаемой продукции 3. Рост оборота оптовой торговли
Слабые стороны: 1.Невысока заработная плата 2. Низкий уровень мотивации 3. Система продвижения продуктов отсутствует	Угрозы: 1.Появление новых конкурентов 2.Выбор потребителей продукцию конкурентов 3. Сокращение доходов населения

Данный анализ показывает, что в организации достаточно сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Самой сильной стороной «Алькор» является высокое качество продукции, которая очень важна для организации. Угрозу, которую хотелось бы избежать это появление новых конкурентов. В целом организация зарекомендовала себя на этом сегменте рынка.

Таблица 14 - Корреляционный SWOT - анализ

	Возможности: 1.Долгосрочные отношения с поставщиками 2. Качество закупаемой продукции 3. Рост оборота оптовой торговли	Угрозы: 1.Появление новых конкурентов 2.Выбор потребителей продукцию конкурентов 3. Сокращение доходов населения
Сильные стороны: 1.Высокий ассортимент продукции 2. Доступные цены 3. Качество продукции на высоком уровне	Качество закупаемой продукции и высокий ассортимент позволяет занять большой сегмент данного рынка	Широкий ассортимент позволяет сократить риск потери потребителей. Доступные цены позволяют конкурировать с другими организациями
Слабые стороны: 1.Невысока заработная плата 2. Низкий уровень мотивации 3. Система продвижения продуктов отсутствует	Отсутствие интереса сотрудников в качестве закупаемой продукции	Повышение цен у поставщиков способствует росту цены на реализованную продукцию

Проведя SWOT анализ на оптовом предприятии ООО «Алькор» можно сделать вывод о том, что у предприятия, конечно же, имеются и сильные и слабые стороны. Одна из сильных сторон, то что предприятие находится долгое время на рынке и имеет широкий ассортимент продукции. Но выход на рынок новых конкурентов с аналогичной продукцией либо товарами-заменителями, приведет к более низкой чистой прибыли. Одной из слабых сторон, можно назвать, зависимость от поставщика. Не вовремя поставленный товар приостановит продажи на оптовом предприятии. Что не очень хорошо для него. Но в целом предприятие имеет больше сильных сторон, нежели слабых.

2.7 Миссия, цели организации ООО «Алькор»

Первым этапом стратегического планирования является разработка целей и миссии организации. Под целью понимается описание будущего состояния организации и ее подразделений. Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то.

Миссия: Предоставить каждому потребителю высокий уровень сервиса, широкий ассортимент и доступные цены. Мы ответственны перед потребителем за качество продукции и услуг, перед партнерами - за выполнение своих обязательств.

Цели организации:

1. Увеличение средней заработной платы на 18%;

2. формирование резервных источников финансового обеспечения процесса товароснабжения;

3. Составление четких маршрутов и графиков доставки продукции покупателям;

4. Поиск новых рынков сбыта и каналов распределения;

5. Освоение и закрепление позиций на рынке г. Брянска и в соседних городах и областях.

2.8 Стратегия организации ООО «Алькор»

Для выявления возможностей роста фирмы И. Ансоффом была предложена матрица, получившая название «Продукт - рынок» (рис. 6).

В соответствии с ней, перед фирмой открываются следующие возможности интенсивного роста:

1. Проникновение на рынок

Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счет мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда. Самое главное, что продукт не изменяется и мы не ищем новых покупателей.

2. Развитие рынка

Существующий продукт предлагается новым покупателям и выводится на новые рынки. Важно то, что продукт остается тем же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Это может быть как экспорт, так и поставка в другие регионы.

3. Развитие продукта

Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем продукт для замещения существующих предложений на рынке. Каждая новая модель - лучше предыдущей.

4. Диверсификация

Совершенно новый продукт предлагается новым покупателям.

Матрица "продукт-рынок" И. Анзоффа

Рынок/Продукт	Действующий	Новый
Действующий	Расширение на рынке	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

ООО «Алькор» использует вариант развитие рынка. Фирма с действующем товаров выходит на новый сегмент рынка за счет освоения новых территорий.

В матрице БКГ стратегическое положение предприятия оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Грустные собаки

«Звезды»: продукция, находящиеся в фазе роста жизненного цикла. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако и требуют значительных затрат для укрепления на компьютерном рынке. Так, к «Звездам» можно отнести чечевица, фасоль, ризотто, горох дробленный;

«Знаки вопроса»: продукция, которые находятся на начальной фазе жизненного цикла. Они, как правило, имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Так, к «Знакам вопроса» можно отнести макароны, рис, крупы;

«Дойные коровы»: продукция, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими является следствием преимуществ в области экономии издержек. Так, к «Дойным коровам» смело можно отнести сахар, мука;

«Собаки»: продукция, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их оставляют в ассортименте основных видов продукции. В ассортименте предприятия таких продуктов нет.

Матрица Портера

Базовая конкурентная стратегия строится на основе матрицы Портера. Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две стратегии, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация (рис. 8).

ООО «Алькор» следует придерживаться стратегии лидерства в области затрат, т.к. предприятию необходимо прочно закрепиться на рынке бакалеи Брянской области.

Матрица Портера

		Стратегические преимущества
		Неповторимость продукта	Преимущества в себестоимости
Страте- гическая цель	Вся отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
	Один сегмент	Концентрация на сегменте

Заключение

Малое предпринимательство вносит существенный вклад в обеспечение занятости населения, формирование валового внутреннего продукта, но, к сожалению, Россия по этим показателям значительно отстаёт от стран с развитой рыночной экономикой. «По данным ООН, в мире малым бизнесом занято примерно 50% населения, насчитывается 53-55 млн. малых предприятий. В Российской Федерации в этом секторе функционирует лишь 890 тыс. предприятий, на которых занято только 7 млн. работников. На 1000 человек населения России приходится в среднем 6 малых предприятий, что в 5-8 раз ниже, чем в развитых странах. Малыми предприятиями в России создается лишь около 12% внутреннего валового продукта, тогда как в США, Японии, Германии их доля в ВВП достигает 50-60%.»[21]

В связи с этим нельзя недооценивать роль и место малого предпринимательства в экономике страны. Малое предпринимательство, базируясь на двух основополагающих аспектах, наличия риска и получении прибыли, выполняет также ряд функций: общеэкономическую, социальную, инновационную, ресурсную и организаторскую. К субъектам малого предпринимательства относят хозяйствующие субъекты на основе многочисленных критериев. Наиболее распространёнными и применяемыми во всём мире являются: средняя численность работников на предприятии, выручка от реализации товаров (работ, услуг) за календарный год, балансовая стоимость активов.

Различные виды и современные формы организации малого предпринимательства дают предпринимателю свободу выбора направления деятельности и позволяют полностью реализовать свой потенциал, как в хозяйственных товариществах(полном товариществе и товариществе на вере), так и в хозяйственных обществах(обществе с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерном обществе и др.). Желание реализовать свои собственные идеи и непосредственно заинтересованность в получении прибыли являются движущими силами на пути создания малого предприятия. Имея ресурсную базу, чётко сформулированные задачи и план действий, предпринимателю необходимо пройти определённые этапы создания собственного предприятия. А в последствие уметь грамотно и компетентно распоряжаться данным бизнесом. В процессе своего становления и развития малое предпринимательство сталкивалось с рядом проблем, что не могло не отразиться на его состоянии на настоящий момент. Современные условия ведения бизнеса в России характеризуются наличием существенных трудностей выхода на рынок. К ним в первую очередь стоит отнести: низкую платежеспособность населения, рост транспортных и ряда других издержек, сложный доступ к сырьевым ресурсам, новым технологиям, заемному капиталу. Ухудшение социально-экономической ситуации в стране, ослабление государственной поддержки, несовершенство нормативно-правовой базы, регулирующей хозяйственную деятельность, административные барьеры, налоговый пресс, недоступность инвестиционных ресурсов все чаще затрудняют ведение малого бизнеса на легальной основе. Решить обозначенные проблемы, на мой взгляд, можно только при обеспечении оптимального сочетания интересов государства, потребителей и субъектов предпринимательства. Для этого необходимо создать упорядоченную и эффективную нормативно-правовую базу малого предпринимательства, то есть той среды, которая должна быть стимулом развития бизнеса и способствовать созданию благоприятных условий для граждан, готовых начать и продолжить свое дело.

Компания «Алькор» успешно занимается оптовой торговлей крупами, макаронами, сахаром, мукой с 1993 года. Благодаря высокому качеству и богатому ассортименту продукции, гибкой ценовой политике, максимально быстрому и качественному исполнению заявок, удобному расположения складов, а также поиску и нахождению компромисса во всех спорных вопросах «Алькор» является одним из крупнейших оптовых предприятий, снабжающий город Брянск и соседние области продуктами первой необходимости. Несмотря на это, компания продолжает активно развиваться, с каждым годом наращивая объемы продаж.

Руководящий состав на предприятии представляют генеральный директор и руководители отделов. Эти люди находятся на руководящих постах уже довольно давно.

Говоря об управлении на предприятии, следует сказать, что на ООО «Алькор» существует четкое распределение обязанностей: каждый занимается своим делом, согласно вверенным ему полномочиям и должностным инструкциям. Это предполагает в целом неплохую организацию труда.

В большей степени на организацию влияют экономические факторы, т.к. из-за факторов прибыльность уменьшается, а переплаты за сырье растут. Технологические факторы в меньшей степени влияют на ООО «Алькор» т.к. со старым оборудованием организация работала стабильно, приносила не плохую прибыль.

У «Алькор» как и у большинства торговых предприятий есть сильные и слабые стороны. На данный момент предприятие имеет несколько нерешенных проблем, которые затрудняют развитие предприятия.

Проведя SWOT анализ на оптовом предприятии ООО «Алькор» можно сделать вывод о том, что у предприятия, конечно же, имеются и сильные и слабые стороны. Одна из сильных сторон, то что предприятие находится долгое время на рынке и имеет широкий ассортимент продукции. Но выход на рынок новых конкурентов с аналогичной продукцией либо товарами-заменителями, приведет к более низкой чистой прибыли. Одной из слабых сторон, можно назвать, зависимость от поставщика. Не вовремя поставленный товар приостановит продажи на оптовом предприятии. Что не очень хорошо для него. Но в целом предприятие имеет больше сильных сторон, нежели слабых.

Список используемой литературы

1. Аборнева О.И. Современный механизм регулирования экономической деятельности торговли: региональный аспект. Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2011.

2. Баканов М.И. Экономический анализ в торговле. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 400 с.

3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. Учебник.- М.: Изд-во Тандем, 2012. - 416 с.

4. Бланк И.А. Торговый менеджмент. Киев: УФИМБ,1997. - 408 с.

5. Владиславлев Д.М. Современные бизнес-технологии в торговле. - М.: Ось-89, 2012. - 168 с.

6. Даненбург В., Монкриф Р., Тейлор В. Основы оптовой торговли. - М.: Сирин, 2013. - 248 с.

7. Донцова Л.В. Вопросы государственного регулирования экономики: основные направления и формы. Менеджмент в России и за рубежом № 6, 2014.

8. Леви М., Вейтц Б.А. Основы розничной торговли. - СПб.: Питер, 2011. - 448 с.

9. Парамонова Т.Н. Маркетинг в розничном торговом предприятии. - М.: МГУК, 2012. - 208 с.

10. Рамазанов И.А. Мерчендайзинг торговом бизнесе: Учебное пособие. - М.: Деловая литература, 2012. - 112 с.

11. Современный супермаркет. (Учебник по современным формам торговли). - Изд-во Жигульского, 2012. - 335 с.

12. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Оптовая торговля. - М.: Дело и сервис, 2010. - 544 с.

13. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. - М.: Дело и сервис, 2012. - 800 с.

14. Гаджинский А.М. Поставка точно в срок. Современная торговля №11, 2012.

15. Голошубова Н.А. Склады - важнейшая составляющая инфраструктуры товарных рынков. Современная торговля № 11, 2012.

16. Киреева И.М. Мировой опыт и отечественная практика развития оптовой торговли. Вестник РГТЭУ. Журнал. спец. вып. 2012.

17. Концепция развития внутренней торговли товарами народного потребления. Министерство торговли РФ Торговая газета от 12 января 2010 г.

18. Критсотакис Я.Г. Торговые выставки и ярмарки. Техника участия и коммуникации: Пер. с греч. - М.: Ось-89, 2014. - 224 с.

19. Новиков О.А. Мясникова Л.А. Организация и технология оптовых закупок. Современная торговля № 1, 2011.

20. Пономарева Е. Сухарева Е. Эпоха возрождения. Москва. Оптовое звено. Российская торговля № 4, 2013.