Особенности формирования и развития стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности формирования и развития стратегии организации



Содержание

Введение

1. Сущность стратегии организации

2. Виды стратегий организации

3. Разработка стратегии развития

4. Реализация стратегии организации

Заключение

Список использованных источников



Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающийся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса:

Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?

Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы.

Цель - выявить особенности формирования и развития стратегии организации.

В соответствии с целью выдвигаются следующие задачи:

- определить сущность стратегии организации;

- рассмотреть классификации стратегий;

- определить этапы формирования и реализации стратегии организации.



1. Сущность стратегии организации

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем. Согласно принятым представлениям стратегия организации - это важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. долгосрочный план коммерческий ситуационный

По определению Г. Минцберга, понятие "стратегия" включает пять составляющих:

а) план - это сознательная и заранее разработанная последовательность действий организации по различным направлениям на определенный период времени, которая постоянно контролируется (преднамеренная стратегия);

б) поведенческая модель - реализуется далеко не все планы, а только хорошо продуманные, а вместо них под воздействием внешних и внутренних факторов появляется и развивается новая стратегия как результат последовательного поведения человека (спонтанная стратегия), т.е. стратегия может быть результатом действий человека, а не его намерений;

в) позиция организации относительно внешней среды, т.е. по отношению к конкурентам или по отношению к покупателям (позиционная стратегия);

г) перспектива (курс, нацеленный на изменение структуры организации), разделяемая членами организации в их намерениях или действиях; изменение перспективы очень сложный процесс даже при сохранении позиции;

д) прием и тактический ход, цель которого является перехитрить конкурента (краткосрочная стратегия).

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

а) увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

б) начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

в) проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

г) осуществить переход на групповую форму организации труда.

Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

2. Виды стратегий организации

Эталонные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояний следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первая группа - стратегии концентрированного роста.

В данную группу входят стратегии, которые включают в себя изменение продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Т.е. компания нацелена на улучшение своего продукта или запуск нового, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то стратегия подразумевает поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. К типам стратегии концентрированного роста относятся следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке. При данной стратегии компания направляет все ресурсы на существующем рынке на завоевание лучших позиций. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии также допускает осуществление "горизонтальной интеграции" (установка контроля над конкурентами).

- Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

- Стратегия развития продукта. Предполагает рост компании за счет производства нового продукта и его продвижение на уже освоенном рынке.

Вторая группа - стратегии интегрированного роста

В данную группу входят стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Компания может осуществлять стратегию интегрированного роста как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

К типам стратегии интегрированного роста относятся следующие:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост бизнеса за счет усиления контроля над поставщиками и создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация данной стратегии может принести положительный эффект, связанный с уменьшением зависимости от поставщиков и колебания цен на материалы и ресурсы. (При этом поставки как центр расходов для компании могут превратиться в центр доходов)

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Выражается в росте компании за счет усиления контроля над системами распределения и продажи (над структурами, находящимися между самой компанией и конечным потребителем. Такая стратегия выгодна в случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются или не имеют достаточного качества.

Третья группа - стратегии диверсифицированного роста

Стратегия реализуется в случае, когда компании достигли своего предела на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

К типам стратегии диверсифицированного роста относятся следующие:

- Стратегия центрированной диверсификации. Основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

- Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает поиск возможностей роста в рамках существующего рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Данная стратегия диктует ориентир на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся ресурсы и возможности компании. Т.е. новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта.

- Стратегия конгломеративной диверсификации. Состоит в том, что компания планирует рост за счет реализации уже производимыми продуктами на новых рынках.

Четвертая группа - стратегии сокращения

Данная стратегия обусловлена необходимостью в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, периодами спада и кардинального изменения в экономике. Зачастую реализация данной стратегии проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. К типам стратегии сокращения относятся следующие:

- Стратегия ликвидации. Предельный случай стратегии сокращения применим когда компания не может вести дальнейший бизнес.

- Стратегия "сбора урожая". Предполагает отказ от долгосрочных планов и получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Применима в отношении бесперспективного бизнеса, который невозможно выгодно продать, но можно "собрать урожай". Стратегия сбора урожая предполагает сокращение производства (сокращение затрат на закупки, на рабочую силу) и распродажа имеющегося продукта.

- Стратегия сокращения. Предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменения границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

- Стратегия сокращения расходов. Центральная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма в т.ч. сокращением штата. Реализация такой стратегии носит характер временных или краткосрочных мер.

Каждая компания индивидуальна и чаще всего реализуется одновременно несколько стратегий (или симбиоз стратегий - комбинированная стратегия).

3. Разработка стратегии развития

Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

Решаемые задачи:

- Формирование образа будущей компании

- Разработка миссии, карты целей и счетной карты показателей

- Разработка плана реализации стратегии на 5 лет.

- Разработка плана-графика реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

- важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;

- вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;

- причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами

- карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.

- стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании

- показатели, характеризующие цели различных периодов;

- последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

Технология разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов:

- Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

- 1 этап разработки стратегии - определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

- 2 этап разработки стратегии - определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

- 3 этап разработки стратегии - экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз - на совместном совещании эксперты определяют, какие из представленного совокупного перечня действительно являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и также классифицируют их по различным параметрам. В результате получается классифицированный перечень, из каждой категории которого выбирают по одному выражению, а остальные записывают в транскрипции. Далее проводиться оценка каждым экспертом - самостоятельно, собирается, систематизируется и анализируется Возможно подведение итоговой оценки - средним арифметическим, либо в учетом веса (от 0 до 1) каждого эксперта. Результатом третьего этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ.

- 4 этап разработки стратегии - разработка шаблона для установления причинно-следственных связей. Разрабатывается и раздается шаблон каждому эксперту для оценки и разработки причинно-следственных связей. Общее правило на данном этапе - сначала выявить связи между 2 мя объектами, затем пары между собой, а затем обратные связи.

- 5 этап разработки стратегии - установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса На этом этапе проводиться совместное совещание с экспертами и они вместе определяют наличие причинно-следственной связи.

- 6 этап разработки стратегии - подготовка шаблона матриц для экспертной оценки возможных решений На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

- 7 этап разработки стратегии - экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании.

- 8 этап разработки стратегии - расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

- 9 этап разработки стратегии - мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ). Результатом является набор решений: как использовать сильную сторону для достижения возможности?

- 10 этап разработки стратегии - мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ). Корректировка возможных решений в поле ССВ

- 11 этап разработки стратегии - мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ). Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ

- 12 этап разработки стратегии - мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ). Корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ

- 13 этап разработки стратегии - формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями

-14 этап разработки стратегии - разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия. Видение: глобальное предназначение компании, видение каким должен быть социально значимый вклад компании в развитие отрасли, региона, страны.

- 15 этап разработки стратегии - определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений.

- 16 этап разработки стратегии - определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг). Последовательность реализации решений основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

-17 этап разработки стратегии - определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ). Последовательность разрабатывается согласно дереву причинно-следственных связей.

- 18 этап разработки стратегии - балансировка ресурсов и сроков Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

- 19 этап разработки стратегии - утверждение приказа и концепции генеральным директором. При необходимости оформляется приказ по изменению организационной структуры. Далее следует выпуск приказа по предприятию

4. Реализация стратегии организации

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рисунок 1).

Рисунок 1 - Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рисунок 2 ), но и старт процесса создания будущей стратегии (рисунок 3 ). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рисунок 2 - Традиционный подход к реализации стратегии

Рисунок 3 - Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

- использовалась достаточная мотивация.



Заключение

Стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку.

Стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.



Список использованных источников

1 Арутюнова Д.В., Стратегический менеджмент: учеб. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

2 Веснин В. Р., Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

2. Виханский О.С., Стратегическое управление: учеб. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Гардарика, 2011. - 296 с.

3. Маркова В. Д., Кузнецова С. А., Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2011. - 288 с.

5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Изд-во Дело,1993. - 665 с.

6. Семенов А.К., Набоков В.И., Основы менеджмента: учеб. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2010. - 556 с.

Размещено на Allbest.ru