Общие требования к процессу целеполагания состоят в том, что цели должны [1, с.60]:

содержать сроки их выполнения;

быть краткими;

призывать к превышению стандартов;

быть реалистичными;

быть приемлемыми.

Отметим также ключевые принципы постановки и использования целей. Это - "обсуждение целей, определение приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи, связь целей с системой поощрения" [1, с.60].

Среди целей определяющими являются конечные цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянные, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система.

Цели бывают:

по срокам достижения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

по охвату: глобальные, межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т.п.;

по значению: глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций;

по времени действия: постоянные и временные.

Особое место в системе целеполагания занимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы, а потому являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стратегическое целеполагание сегодня - "основная функция управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет" [1, с.61].

Генеральная цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель, подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т.п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, в противном случае может нарастать неуправляемость объекта. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей-задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу "управление по результатам", школу Г.П. Щедровицкого (Синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Достижение генеральной цели (цели-результата) осуществляется через множество промежуточных этапов.

В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей к минимуму, из минимума выбрать главную, приоритетную цель, исключить из веера целей те, которые выступают как средство достижения других целей или не влияют на выбор альтернатив.

"При определении целей важно точно установить, какой именно результат и какими средствами предполагается его получить при их достижении, а также зафиксировать сроки достижения целей. Главное при определении цели - указать, что и когда, а не почему и как следует ее достичь" [1, с.62].

Цель, поставленная перед системой, определяется, как правило, двояким способом. В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того, как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором - цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. Здесь также проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

После того, как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Подход к цели может осуществляться с позиций ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для постановки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает "стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить недостатки без особых преобразований системы и использования сверхнормативных дополнительных ресурсов" [1, с.62]. Такого рода приемлемые цели ставятся в повседневной практике управления.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели. Здесь цель определяется тоже на основе анализа данного состояния системы, возможностей и ресурсов. Однако предусматривается их наиболее эффективное использование с тем чтобы усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние. "При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов" [1, с.63]. Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом и его слабость, так как далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. При построении модели обычно абстрагируются от неформализуемых целей и задач, в результате смоделированная цель будет неполной, ограниченной. Поэтому оптимизационный подход применяется при постановке тактических, а не стратегических целей. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

При применении адаптационного подхода к выбору цели "функционирование и развитие системы в настоящем приспосабливается, ориентируется на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели" [1, с.63]. Эта цель, будущее состояние, может быть четко определенной, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Она может быть и неопределенной, если нет достоверных знаний о ней. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и пути их реализации.

Целеполагание - "сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование" [1, с.64]. Завершающее звено целеполагания - "программирование деятельности по достижению сформулированных целей" [1, с.64].

Эти цели нельзя непосредственно использовать, так как они могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования "дерева целей". Разработка "дерева целей" осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам [1, с.64]:

формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;

формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

В целом принцип "дерева целей" обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Формирование "дерева целей" происходит по принципу "от общего к частному". На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие - те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу, представляет "общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее достижения, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности" [1, с.65].

1.3 Определения целей в развитии предприятий

Цели развития предприятия представляют собой "направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного хозяйственного звена" [3, с.142]. Это - качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять "желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки" [3, с.142].

Как считает Т. Коно, "цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов" [3, с.143]. Таким образом, определяющим для процесса целеполагания на предприятии является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает в себя цели его развития.

Формулирование целей (собственно целеполагание) есть "процесс логический, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определять ее однозначно" [3, с.143]. Это искусство, определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты "на все случаи жизни" в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить принципиальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на аспекты, которые являются характерными для предприятий любой организационно-правовой формы и сфер деятельности. Цели развития предприятия "многослойны". Во-первых, "цели образуют иерархию, и она аналогична системе планирования, т.е. система целей есть контур плана" [3, с.143]. Каждая структурная единица предприятия должна иметь и обладает в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование целей стратегического плана во многом успешно тогда, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников. Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием осуществления этих ожиданий. Цели участников являются непосредственными желаниями обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В первом случае говорят о простой иерархии целей, во втором - об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей (рисунок 1).

Рисунок 1. Полная иерархия целей развития предприятия

Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания - простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает еще из того факта, что их реализация позволяет "мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого состояния в определенный промежуток времени" [3, с.143-144]. С другой стороны, очевидно, что часто цели подразделений и работников предприятия являются противоречивыми. Задача определяется следующим образом: "не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения" [3, с.144]. Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Приведенная на рис. 1 полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимы в своей деятельности от подразделений производственных. На специализированных предприятиях соподчиненность целей указанных подразделений прямо противоположна. Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия [3, с.145]:

цель более низкого уровня иерархии должна быть под целью более высокого уровня (требование "дерева целей");

цель более высокого уровня иерархии должна ориентироваться на более длительный промежуток времени;

цель конкретного подразделения должна быть соотнесена с делегируемыми властными полномочиями руководителю данного подразделения;

цели могут быть качественными и не иметь количественной оценки, что ни в коей мере не снижает их значимости;

с течением времени мотивация работников меняется, поэтому иерархия целей не есть величина постоянная, а нуждается в корректировке по мере реализации цели вышестоящего уровня.

Остановимся на верхнем уровне иерархии целей - цели развития предприятия. Целеполагание на уровне предприятия (организации) в целом имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому планированию и управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за "разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка)" [3, с.145]. Мы уже выяснили, что "цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует говорить о двух сторонах целеполагания: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки" [3, с. 145]. Наиболее интересную интерпретацию исследований в этом направлении дает Г. Гринли. Она, по его словам, родилась как компиляция разработок различных ученых-исследователей (табл. 1).

Таблица 1. Характеристика целей развития предприятия

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие (табл. 2), типа предприятия (табл. 3) и его величины (табл. 4).

Таблица 2. Цели долгосрочного планирования (в %)

Таблица 3. Цели долгосрочного планирования в зависимости от типа предприятия

Таблица 4. Цели долгосрочного планирования в зависимости от размеров предприятия

Как отмечает Т. Коно, "в США и Великобритании основными показателями целеполагания являются: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек, другими словами - преимущественно финансовые показатели. В Японии наблюдается приоритет объема продаж, массы прибыли (оба показателя характеризуют экономический рост), вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда, т.е. большее значение придается росту компании и доходам персонала" [3, с.146-147]. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал. Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, видим, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании - на прибыль. Это определяется тем, что "специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании как полипродуктовые нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль" [3, с.147]. Наиболее интегрированным показателем при целеполагании выступает объем продаж, поскольку все остальные показатели или характеризуют предприятие с точки зрения факторов его формирования (темп роста, материальные затраты), или являются расчетными от него (прибыль).

Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество показателей целеполагания и их конкретный набор зависит от нескольких факторов:

"степени проработанности плана;

формы собственности;

типа предприятия (специализированное или диверсифицированное);

величины предприятия (малое, среднее, крупное)" [3, с.148].

Поэтому при составлении стратегического плана развития предприятия, функционирующего в рамках отечественной экономики, набор показателей целеполагания также не может быть определен однозначно как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов. Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний и направлен на их достижение. При этом учитывается уже упомянутое положение, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, тем глубже период целеполагания. Поэтому обычно считается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) устанавливаются на 3-5 лет, цели подразделений устанавливаются на период от года до трех, оперативные цели считаются краткосрочными и устанавливаются сроком до одного года. Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие:

достижимость ("желаемое состояние, которого предприятие должно достигнуть через определенный промежуток времени, не может устанавливаться нереалистичным, поскольку процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия" [3, с.149]);

гибкость. В условиях рынка любой хозяйствующий субъект действует в условиях большой неопределенности, что предполагает некоторые возмущения внешней окружающей среды и изменения внутренних условий (например, мотивации руководства). Поэтому "установленные цели должны иметь способность к некоторой адаптации (точнее, данная адаптация должна быть заложена в них заранее) к возможным изменениям, носящим несущественный характер" [3, с.149];

измеримость, т.е. желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела бы количественное наполнение;

стимулирование на достижение желаемого состояния. Формулировки целей развития предприятия должны иметь стимулирующий характер как для всей организации в целом (достижение конкурентоспособности продукции, устойчивое положение на рынке сбыта и т.д.), так и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема продаж, нормы прибыли и т.д.);

иерархичность построения целей развития. Особенно следует обратить внимание на то, чтобы сформированная цель развития предприятия соответствовала тому уровню иерархии, на котором она будет реализовываться (т.е. соответствовала уровню распоряжения ресурсами);

четкость формулировок в плане понимания членами коллектива предприятия. Формулирование целей "не есть самоцель, а лишь один из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация)" [3, с.150]. Поэтому понимание целей развития коллективом предприятия намного облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует более высокому социальному статусу первичного хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами.

К целеполаганию с точки зрения стратегического планирования предъявляются также и специфические требования, основными из которых являются: ориентированность на тенденции внешней деловой окружающей среды; скоординированность целей между собой (их непротиворечивость); обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроля над их реализацией. Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприятия (рис.2).

Рисунок 2. Процедура формирования целей развития предприятия

Важным моментом, положенным в основу такой процедуры, является то, что целеполагание осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

а) цели должны быть системны и описывать предприятие как систему в целом (системное рассмотрение);

б) целеполагание осуществляется в рамках организационной структуры предприятия, что означает "наличие целеполагания на каждом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, дополнение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня планово-аналитической работы и качества управленческой деятельности возможны три схемы согласования и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования" [3, с.151].

Большую роль в определении желаемых значений целей играет конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являются значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок. "В качестве инструментария многие корпорации применяют имитационное моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми установками руководства организации" [3, с.151]. Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управления возможны как корректировка целей, так и их полное переформулирование.

Можно указать следующие основные причины, которые могут приводить к переформированию системы целей:

"желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менеджеров), которые могут изменяться во времени;

объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнести и субъективные причины - неправильно сделанный прогноз);

изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблением других)" [3, с.151].

Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным, т.е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего в обеспечении сходимости процесса, т.е. определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечивающей их (целей) полное достижение.

1.4 Смысл и назначение целеполагания в управлении организациями