Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РоссийскаЯ Федерация

Министерство образования и науки

ФГБОУ ВПО

Тюменский государственный университет

Институт математики естественных наук информационных технологий

Кафедра «Ботаники, биотехнологии и ландшафтной архитектуры»

Контрольная работа

по предмету: Менеджмент

на тему: Нетрадиционные системы стимулирования труда в организациях

Выполнил:

Янбаев А.С.

Тюмень 2012

Содержание

• Введение
• 1. Обзор литературы
• 1.1 Стимулирование труда на предприятих
• 1.2 Традиционные методы стимулирования труда на придприятиях
• 1.3 Нетрадиционные системы стимулирования труда
• 1.3.1 Системы переменной заработной платы
• 1.3.2 Групповые системы премирования (стимулирования)
• 1.3.3 Системы платы за знания и компетенцию
• 1.3.4 Системы бонусов
• 1.3.5 Нематериальные методы стимулирования
• 2. Результаты исследований
• Выводы
• Список литературы

Введение

Как известно, традиционные методы стимулирования труда обладают существенными недостатками. При традиционной системе оплаты труда, материальное поощрение работника состоит из двух частей - заработная плата и премия, что приводит к таким минусам, как отсутствие привязки величины премии от итогов труда работника, централизованность, «независимость» сумм премий отдельного работника от размера доходов всей организации, низкая скорость роста зарплаты работников различных уровней в «непривязанности» к динамике рынка труда.

Чтобы преодолеть эти недостатки, сократить их количество наряду с традиционными методами применяют нетрадиционные методы стимулирования. Особенно широкое распространение этих методов получило в западных странах. Нетрадиционные методы в сочетании с традиционными должны эффективней стимулировать работу на предприятии, увеличить производительность труда.

Цель данной работы - изучить нетрадиционные меотды стимулирования труда.

Задачи:

1. Ознакомиться с понятиями традиционных и нетрадиционных методов стимулирования труда.

2. Сравнить эти методы, выявить преимущества и недостатки нетрадиционных методов.

3. Оценить их возможность для практического применения на предприятий.

1. Обзор литературы

1.1 Стимулирование труда на предприятиях

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулирование - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

1.2 Традиционные методы стимулирования труда на предприятиях

Традиционная система компенсации - система вознаграждения работников, в основу которой положен принцип определения вознаграждения каждого работника (величины должностного оклада и набора материальных льгот) как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности.

Традиционные системы премирования, как правило, заключаются в том, что за достижение определенных результатов (характеристик премирования) работник дополнительно получает сумму в размере некого процента от тарифной ставки (оклада).

Таким образом, размер переменных выплат все равно зависит от размера базовых. Отсюда вытекают и недочеты обычных систем премирования.

К традиционным методам стимулирования относят повременную систему оплаты труда. стимулирование труд премирование бонус

При простой повременной системе заработная плата начисляется по установленной тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время.

По способу начисления заработной платы простая повременная система подразделяется на три вида:

· почасовая;

· поденная;

· помесячная.

Повременно-премиальная система оплаты труда. Т

радиционно широкое применение имеет на предприятиях, как зарубежных стран, так и России, повременная оплата труда, дополненная премиальными выплатами за выполнение плана по объему и качеству продукции, бережное отношение к оборудованию и инструменту, экономное расходование сырья и материалов и т.п.

ффективность повременно-премиальной системы обеспечивается не только премиальными выплатами, но и установлением рабочим-повременщикам нормированных заданий.

Для установления нормированных заданий на предприятии должны быть разработаны технически обоснованные нормы труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей, специалистов, других служащих, а также значительного числа рабочих.

1.3 Нетрадиционные системы стимулирования труда

К ним относят системы полной компенсации, которые основаны на принципе рационального сочетания всех видов выплат исходя из того, что:

* базовая оплата соответствует рыночной ценности работника уровня его образования, квалификации, навыков и компетенции. Таким образом, базовая выплата носит личный характер;

* переменные выплаты зависят от результатов работы рабочей группы (бригады) либо всего компании, а также от вклада конкретного работника в достижение общих целей и улучшение работы всего компании в целом (а не лишь на одном рабочем месте) .

К числу переменных выплат (время от времени в литературе их условно называют нетрадиционными способами мотивации) относят, в частности:

1) системы переменной заработной платы (либо системы личного стимулирования);

2) системы группового премирования;

3) системы платы за знания и компетенцию и др.;

4) системы бонусов.

Рассмотрим данные нетрадиционные системы оплаты труда более подробно.

1.3.1 Системы переменной заработной платы

Системы переменной заработной платы традиционно включают такие формы и способы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по договору, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также личное премирование управляющих и т.п.

В базу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения употребляются расчетные формулы.

Тесная связь между достигнутыми плодами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таковых систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии без помощи других дать количественную оценку результатов собственного труда (ему понятно количество сделанных изделий, количество проданных единиц продукции и т.п.). Не считая того, между результатом труда и вознаграждением проходит малое время, что увеличивает наглядность связи "итог - вознаграждение" .

При этом системы переменной заработной платы (личного стимулирования) во многих вариантах нацелены на развитие конкуренции меж отдельными работниками компании.

Сдельная форма оплаты труда является одной из форм тарифной системы и применяется там, где есть возможность учесть количественные характеристики результатов труда и нормировать его.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в согласовании с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной сервисы). Заметим, но, что сдельные цены определяются двумя методами:

* делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;

* умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей уровню выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взор может показаться, что оплата делается лишь исходя из результатов труда.

Сдельная форма оплаты труда удобна для работодателя, поскольку предугадывает оплату лишь практически произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Непроизводительный труд при этом не оплачивается. Но стимулирующее значение таковой формы оплаты труда снижается тем, что у работника возникает возможность находить предприятие, на котором установлены более высокие тарифные ставки и где он будет получать такое же, либо большее вознаграждение, не увеличивая производительность труда.

Повысить заинтересованность работников в увеличении производительности и улучшении свойства труда можно, вводя дополнительные условия, влияющие на порядок исчисления размера заработной платы. При этом различают следующие виды сдельной оплаты труда (характерные для русских компаний).

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает внедрение обыденных (для оплаты продукции, произведенной в пределах установленных норм) и завышенных расценок (для оплаты продукции, произведенной сверх норм).

Таким образом, обязательным условием для работника является обеспечение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой. Сдельные цены могут повышаться равномерно в зависимости от уровня перевыполнения норм в согласовании с принятой на предприятии шкалой расценок.

Исходя из вышесказанного заметим, что к числу недостатков данной формы оплаты труда, препятствующим её широкому распространению, можно отнести то, что выбор исходной базы (нормы) затруднен. Не постоянно можно верно установить взаимосвязь меж количеством, качеством труда и размером его оплаты.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка и премии, начисленной за конкретные характеристики работы (к примеру, за качественное выполнение задания в установленный срок).

В различие от обычной сдельной формы, либо сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, сдельно-премиальная форма провоцирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных характеристик при условии, что задание выполнено полностью.

К примеру, эта формы оплаты труда будет довольно эффективной для того, чтобы провоцировать рабочего на конвейере к серьезному выполнению заданного размера работ с обеспечением соответствующего свойства. В данном случае перевыполнять задание не необходимо, но и недовыполнение задания недопустимо. Поскольку недовыполнение задания одним работником ведет к экономическим потерям компании из-за перебоев на последующих участках производства, а также к штрафным санкциям из-за срыва договорных обязательств компании, отвлечения оборотных средств на создание компенсационного запаса деталей и т.д. Система оплаты труда обязана быть построена таким образом, чтобы рабочий в случае невыполнения задания пострадал материально.

За рубежом в этих целях достаточно обширно употребляются разные штрафные системы. В нашей стране КЗоТ не предугадывает таковой формы наказания, как штраф, т.Е. Штрафовать работников - противозаконно. Более правильным будет установление относительно маленький тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных характеристик. При этом премии (переменные выплаты) обязаны составлять существенную часть заработка. Лишь в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.

Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) более удачно используются предприятиями, которые нацелены на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния бессчетных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост размеров продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т.д.

Личное премирование управляющих в зависимости от поставленных целей. В согласовании с постановлением Правительства РФ от 21.03.94 N 210 "Об условиях оплаты труда управляющих государственных компаний при заключении с ними трудовых договоров (контрактов)» для управляющих государственных компаний и акционерных обществ, в которых доля государственной принадлежности в уставном капитале превосходит 50%, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности компании. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.

Система премирования управляющих может быть и многофакторной. При этом обязаны быть определены:

* список целей (характеристик финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;

* удельный вес каждого показателя;

* количественные значения показателя (уровень заслуги).

1.3.2 Групповые системы премирования (стимулирования)

Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы компании в целом (время от времени их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, к примеру, роль работников в прибылях компании: распределение определенного процента полученной предприятием прибыли меж его сотрудниками. В начале применение данной системы было типично для производственных компаний, но в настоящее время она обширно применяется и предприятиями, предоставляющими разные сервисы.

К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам компании (почаще всего руководителям) способности приобретения акций компании по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Не считая того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на базе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

1.3.3 Системы платы за знания и компетенцию

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высшую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такового образования и такой квалификации.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться

1.3.4 Системы бонусов

Системы бонусов ("усиливающие программы") построены на том, что премирование работников делается по усмотрению управляющего, на базе его субъективного решения. При этом работникам известна лишь общественная мишень, к достижению которой они обязаны стремиться, но детализированного разъяснения, что нужно сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство ублажения от принадлежности к предприятию и т.п.) .

Достоинством систем бонусов является их упругость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно просто поменять, и минимум бюрократизации при внедрении. Совместно с тем очевидны и недочеты таких систем:

* связь меж достигнутыми плодами в работе и вознаграждением не очевидна, что понижает мотивацию персонала;

* расходы на выплату бонусов резервируются в начале денежного года, поэтому финансирование таковых программ практически не связано с плодами деятельности компании в целом и с плодами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

* субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу "нравится - не нравится");

* у работников, с одной стороны, может появиться неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может появиться чувство "обязательности" выплат бонусов. На неких предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

К числу систем премирования на базе бонусов можно отнести, к примеру, получившее распространение на русских предприятиях премирование за выполнение особо принципиальных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т.п. Особенностью таковых видов премирования является то, что вначале работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению собственного вклада в улучшение работы собственного компании, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предугадывают возможность безналичных вознаграждений. К примеру, для наилучших работников компании может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые компании в качестве бонусов разрешают своим работникам употреблять, к примеру, служебные авто в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом издержки на приобретение бензина и т.п.

1.3.5 Нематериальные методы стимулирования

Средством мотивации могут служить не только деньги, но, и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

1. Моральные стимулы - передача информации о заслугах работника в социальной среде. Полезно выделять моральные стимулы общего действия и целевые (среди последних - эталонные и соревновательные).

2. Патернализм (забота о работнике). Это особый способ организации атмосферы компании(подразделения), при котором делается акцент на неформальные отношения, широкий перечень возможностей для личного общения между сотрудниками, руководитель становится почитаемым «главой семьи», принимающим на себя ответственность за проблемы и трудности подчиненных. Широко используются натуральные стимулы и социальные гарантии, руководители выращиваются внутри коллектива.

3. Организационные стимулы - стимулирование содержанием, условиями и организацией работы (автономия в работе, право самоконтроля, стимулирование свободным временем / гибким графиком, контрактная форма найма и т.д.).

4. Участие в управлении:

· полное и своевременное информирование;

· участие в выработке решений;

· участие в принятии решений.

· Участие в совладении:

· участие в прибыли;

· участие в капитале.

6. Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.).

7. Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.).

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

2. Результаты исследований

Нетрадиционные системы можно отнести к продвинутым и более гибким методам стимулирования труда, что благополучно сказывается на комфорте работников, и в следствии увеличении их производительности. Эти методы требуют от менеджеров более чуткого руководства, определенного уровня квалификации.

Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал это создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.

Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, - снижается.

Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

Выводы

Нетрадиционные системы стимулирования расширяют способы стимулирования труда персонала, их правильное применение увеличивает производительность труда. Это можно наблюдать на конкретных примерах - в японских компаниях, где выражено чувство патриотичности, пожизненной привязанности к одному предприятию, во многих западных фирмах, предприятиях, связанных с творческими профессиями.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Список литературы

1) Алимарина, Е.А. Оплата труда в экономике России / Е.А. Алимарина // Вестник Московского университета. - 2005. - № 5. - С. 37-54.

2) Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб: «Питер», 2001. 416 с.

3) Гусев А.В., Сурков С.А., Бойко Ю.П., Путин М.Е., Лукашев А.М., Хрупалов А.А. Мотивация персонала в условиях наличия «потенциальной ямы» в обществе // Управление персоналом. 2006. № 3. С. 54-60.

4) Заславская Т.И., Шабанова М.А. Неправовые трудовые практики и социальные трансформации в России // Социологические исследования. 2002. № 6. С. 3-17.

5) Клеман К. Неформальные практики российских рабочих // Социологические исследования. 2003. № 5. С. 62-71.

6) Куприянова З., Хибовская Е. Мотивация труда в новых экономических условиях // Человек и труд. 1994, - № 10.

7) Традиционные и нетрадиционные системы стимулирования труда.

Размещено на Allbest.ru