Типы организационных структур

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Определите признаки текущей стадии/стадий жизненного цикла компании "Альфа" по теории И. Адизеса. Обоснуйте своё мнение

2. Охарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией "Альфа" (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.). Выделите сильные и слабые стороны

3. Стратегия диверсифицированного роста

3.1 Стратегия центрированной диверсификации

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации

4. Проведение анализа организационной структуры и соответствие структуры стратегии компании

5. Анализ динамики экономических показателей, расчет рентабельности и производительности труда

6. Кадровая политика компании

Вывод



1. Определите признаки текущей стадии/стадий жизненного цикла компании "Альфа" по теории И. Адизеса. Обоснуйте своё мнение

"Менеджмент - это демократия при принятии решений и диктаторство при их реализации!"

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить 10 (десять) закономерных последовательных этапов, которые имеют циклический характер, И Адизес говорит : "«Люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненные циклы - они рождаются, растут, стареют и умирают» именно эта аналогия применяется и для жизненного цикла организации.

Мы считаем, что в рассматриваемом примере Компания "Альфа" видны признаки двух стадий "Младенчество" и " Стадия высокой активности" (Go-Go)

Чтобы обосновать данный вывод приводим следующие примеры:

Два года назад запущено новое, перспективное, по мнению директора, направление деятельности - производство акцидентной продукции, но такие признаки стадии «Младенчество» как постоянное антикризисное управления и нежелание директора делегировать полномочия до сих пор ярко выражены.

Если смотреть на весь жизненный цикл компании, начиная с ее основания в 1991 году, в большей степени обозначены признаки стадии «Go-Go». Так как в настоящий момент компания рассматривает всю окружающую обстановку как новые возможности для бизнеса, компания активно расширяет ассортимент услуг. Сегодня типография «Альфа» занимает 2 место по объему выпускаемой этикеточной продукции в городе, т.е. можно сделать вывод, что она успешна и процветает.

В своей работе сотрудники компании "Альфа" сталкиваются с проблемами разной сложности. Часть проблем являются естественными, а часть носят аномальный характер.

Естественные проблемы -- сложности компании, которые соответствуют ее жизненному циклу. Аномальные проблемы -- сложности, которые не ожидаются на текущем жизненном цикле предприятия.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки	Примеры из задания
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов	-" сотрудники "начали лениться и не хотят делать то, что надо"; - " Управленческий костяк организации сложился давно на основе семейных и дружеских связей" ; - " у нее было ощущение , что она лишняя и мешает всем своим присутствием и своими вопросами"
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи	-" велел Наташе разбираться самой и передать диспетчеру, что пригласительные билеты "надо сделать".
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности	клиент который отказался от пригласительных
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	-
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство	- " директор находился вне зоны доступа"; велел Наташе разбираться самой и передать диспетчеру, что пригласительные билеты "надо сделать";
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании	-" высокие показатели текучести в отделе продаж, а также низкие показатели эффективности работы клиент- менеджеров"; -"Кадровое делопроизводство ведется главным бухгалтером"
-	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала	-"Кадровое делопроизводство ведется главным бухгалтером", -" специального обучения нанимаемых сотрудников не производится."



На стадии высокой активности продукт компании "Альфа" ( этикетка) пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи растут, что позволяет компании процветать, начинается процесс диверсификации (производство акцидентной продукции). Решения принимаются быстро, поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов. На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают скудным опытом и навыками. В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем.

Компания "Альфа" напрямую зависит от директора, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Директор не придает большого значения структуре, процессам или системам, вмешивается в процесс управления, не осуществляет переход к регулярному менеджменту, что может привести компанию в «ловушку основателя». Основатель компании (директор) становится самым узким местом в организации, основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности, все это не даст возможность компании перейти на следующую стадию - «Юность».

В деятельности ООО «Альфа» можно выделить признаки нормы и организационных патологий.

Универсальных норм построения функционирования и развития организации не существует. Но, есть признаки, регламентирующие деятельность данной компании, - это и универсальные требования к бухгалтерской отчетности, и наличие организационной структуры, и краткосрочные графики работы, обслуживания и переналадки оборудования.

Конечно, легче увидеть различные организационные патологии.

Это патологии в строении организации - так как очевидно, что действующая организационная структура малоэффективна. Есть признаки автаркии подразделений (имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних проблемах), отделы не работают на общий результат, нет согласованности. Отсутствуют процедуры деятельности для акцидентной продукции даже в неформализованном виде, система управления качеством нерегламентирована.

Патологии в организационных отношениях, преобладание личных отношений над служебными. Все решается «по звонку директора», клановость управленческого костяка компании.

Но, самое опасное, на наш взгляд, - это патологии в управленческих решениях. Игнорирование организационного порядка, разрыв между решениями и их реализацией (обещание выполнить большой заказ, не смотря на отсутствие материалов и времени на его реализацию), подавления развития функционированием (из задания можно сделать вывод, что директор все жизненные силы тратит на оперативное управление, следовательно, на стратегическое планирование и разработки перспективных направлений деятельности остается немного), демотивирующий стиль управления (отсутствие эффективной системы стимулирования работников предприятия).



2. Охарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией "Альфа" (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.). Выделите сильные и слабые стороны

Начинаем исследование внутренней среды компании "Альфа" с информации о результатах деятельности фирмы и внутренних процессах компании. Анализ внутренних факторов компании заключается в оценке достижения текущих целей предприятия, анализе причин не достижения планируемых результатов, в оценке эффективности текущей маркетинговой стратегии, в анализе имеющихся ресурсов и изучении ключевых структурных вопросов организации.

Обзор текущих целей и задач компании

Компания "Альфа" с 1993 года занимается в своей основе - выпуском этикеточной продукции, два года назад появились еще два направления бизнеса производство коробочной и акцидентной продукции. Доли видов продукции представляют следующее соотношение:

Виды услуг оказываемые компанией "Альфа" в процентах

1	Этикеточная продукция	90
2	Коробочная продукция	3
3	Акцидентная продукцтия	7



Стратегические маркетинговые цели любого бизнеса формируются в строгой последовательности, которая носит название «дерево - целей» (или «карта стратегических целей»). Дерево целей представляет собой единую взаимосвязанную систему долгосрочных и краткосрочных целей организации. Основой такого комплекса целей являются глобальные, долгосрочные цели бизнеса в отрасли. А для достижения глобальных целей уже определяются оперативные и тактические задачи, которые выступают в роли краткосрочных целей.

Первый уровень: существующие бизнес - компании " Альфа"

Бизнес цели это отправная точка для разработки целей маркетингового плана, основа для постановки маркетинговых целей более низкого уровня, которые определяют долгосрочный вектор развития компании на рынке. Напрямую связаны с миссией предприятия, которая с данном случае не формирована либо четко не прослеживается.

Основная цель любого бизнеса -- это рост прибыли, поэтому бизнес - цели компании "Альфа" это четкие задачи компании в трех направлениях.

На основании расчетов можем вывести следующие, объективные бизнес цели:

· Положение компании на рынке и (или) в сегменте рынка.

· Уровень продаж

· Уровень прибыли и норма рентабельности продаж

Такие бизнес цели являются главными финансовыми целями компании.

Оценивая уровень достижений на основании анализа динамики экономических показателей можно сказать, что бизнес - цели четко не сформулированы, нет соотношения (соответствия) основных целей с текущими и с миссией компании в целом. Соответственно нет возможности определить перевыполнили или недовыполнили поставленные цели.

Мы предлагаем конкретизировать первый уровень бизнес - целей и четко обозначить Миссию компании.



Первый уровень

Обозначив более четко бизнес - цели, попробуем предложить вариант Миссии компании, т.е. смысл существования с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

1. С позиции удовлетворения потребностей клиентов - это оперативно, качественно, профессионально на особых условиях, т.е. индивидуальный подход к клиенту.

2. С позиции реализации конкурентных преимуществ, оно должно соответствовать 4 критериям: полезность, уникальность, защищенность, ценность, при этом конкурентное преимущество будет долгосрочным и сильным. И в нашем случае, так как у нас три направления развития бизнеса (этикетка, коробка, акцетное производство).Производство этикетки устоявшийся бизнес, остальные направления требуют серьезного участия.

3. С позиции мотивации сотрудников компании. Создание условий труда и оснащение рабочих мест, повышение благосостояния сотрудников. Обеспечение морального и материального удовлетворения работников компании. Систематическое обучение работников всех уровней с целью постоянного повышения их профессионального мастерства.

Попробуем обозначить миссию компании "Альфа"

Изготовляя полиграфическую продукцию широкого ассортимента, помогаем своим клиентам продвигать товары и услуги на рынках сбыта, развивая бизнес и улучшая благосостояние партнеров и общества в целом. Наш успех зависит на 100% от успеха нашего клиента.

Второй уровень: существующие маркетинговые цели компании "Альфа"

· привлечь новую аудиторию (коробочная и акцидентная продукция)

· сохранить лояльность существующих клиентов по этикетке

Второй уровень

Правильные цели маркетинговой деятельности чаще выражаются в терминах: улучшения или изменения потребительской базы, направления роста аудитории компании; изменения привычек покупки и использования товара; повышения лояльности к продукту компании; привлечения новой аудитории.



Третий уровень: коммуникационные цели

Четвёртый уровень: медиа-цели

Медиа-цели выражаются в формате ключевых медиа-показателей, каналов коммуникации и прочих параметров, которые должны учитываться в процессе медиапланирования. Часто к таким целям относится размер рекламного бюджета.



***Доля голоса (share of voice, SOV) -- показатель рекламной активности бренда или отдельного товара, означающий долю рекламного сообщения бренда в потоке рекламных сообщений всего рынка / сегмента за анализируемый период. Измеряется в %. Измеряется в разрезе каждого медиа канала. (ТВ, пресса, интернет и т.п.)

Доля голоса говорит о том, насколько рекламное сообщение бренда заметно для потребителя в общем потоке рекламных сообщений всего рынка. Чем больше значение доли голоса, тем выше заметность рекламного сообщения бренда в сегменте, тем выше вероятность того, что потребитель его увидит и запомнит.

Также надо определить стратегию компании "Альфа"

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1.Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

2.Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.



Все стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

организационный культура производительность труд



3. Стратегия диверсифицированного роста

3.1 Стратегия центрированной диверсификации

Базируются на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации

Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;



4. Проведение анализа организационной структуры и соответствие структуры стратегии компании

Организационная структура управления -- это совокупность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления предприятия. Для достижения стратегических целей структуру управления выбирают в зависимости от того, какое направление деятельности организации является наиболее значимым.

Существуют несколько типа организационной структуры управления.

Рассмотрим представленная ниже организационную структуру предприятия, утвержденную директором, (рисунок 1.)

Представленная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур и называется Линейно - функциональной. Для ее формирования используется шахтный принцип построения и специализации в процессе управления.

Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Руководство функциями осуществляет директор.

Системообразующими являются вертикальные связи, которые делятся на:

1. Основные (линейные) - по средствам которых руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов.

2. Дополнительные (функциональные) - носят совещательный характер. По средствам этих связей организационные подразделения могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, ее применяют в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Достоинства (возможности):

1. Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

2. Способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

3. Упрощает профессиональную подготовку;

4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;

5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки:

1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

3. Замедляется процесс принятия и реализации решения;

4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

Анализируя представленную организационную структуру можно распределить полномочия и ответственности по должностям, определив степень загруженности по отдельно взятым должностям. И так как компании находящиеся в стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации, руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией можно предложить перераспределение функционала.

При составлении таблицы, четко прослеживается большая загруженность директора и явная потребность либо вывести еще одну единицу Директор по продажам с делегированием части функциональных обязанностей директора либо делегировать не одному человеку, а группе людей. В целом при составлении данной таблицы примерно около 80% процентов полномочий и ответственности распределено грамотно , 20% требуют перераспределения. Основа рецепта успешного прохождения стадии высокой активности - это гибкость в стратегии управления компанией, директор должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.



5. Анализ динамики экономических показателей, расчет рентабельности и производительности труда

Походя все ближе к выявлению сильных и слабых сторон организации , нам пора провести расчет или точнее анализ динамики экономических показателей, расчет рентабельности и производительности труда на основе предоставленных сведений из текста задания.

Фрагменты отчета о преддипломной практике Натальи Васильевой. Управленческий анализ проведен на основании данных, полученных с помощью интервьюирования сотрудников организации (как менеджеров компании, так и рядовых работников), анализа документов компании, а также методом включенного наблюдения.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «Альфа» за период 20__- 20__гг. (по данным, представленным главным бухгалтером)

Наименование показателя	Годы
	20__	20__	20__
1.Выручка от реализации (Без НДС), тыс. руб	46104,52	69145,56	61500,56
2. Себестоимость проданных товаров, тыс. руб	38857,8	59863,8	54025,2
3. Прочие внереализац. доходы, тыс. руб	0	0	0
4. Прочие внереализац. расходы, тыс. руб	1510,8	1435,8	884,4
5. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	35	37

Исходя из предоставленных данных мы смогли рассчитать прибыль от продаж, рентабельность продаж, рентабельность предприятия, производительность труда (среднюю выработку) и динамику роста в процентах по годам.



6. Кадровая политика компании

Разберем следующую часть по управлению персоналом, определим направление кадровой политики компании, организационную культуру компании и последнее в этой части определим стиль работы директора.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.

Основные задачи кадровой политики: обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками; эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника; создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой; стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве; поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий выделяют следующие типы кадровой политики: Пассивная, Реактивная, Превентивная, Активная.



В нашем случае кадровая политика компании "Альфа" работает по следующему типу:

Пассивная. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Директор в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Организационная культура - "корпоративный клей", который "прикрепляет "мышцы" бизнес процессов к "костям" организационной структуры. Эндрю Петтигрю (президент британской академии менеджмента)

Организационная культура - это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организации.

Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организация имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет нововведения, малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя.

Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

По месту организации и степени влияния на нее выделяют следующие типы культур:

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры--это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления. Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.



Вывод

Изучив существующие типы организационных структур, проведя анализ компании "Альфа" мы пришли к выводу, что организационная структура компании соответствует типу Культура личности, или Диониса

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддается внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под его воздействием. Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

* Директивный стиль (авторитарный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Из представленных стилей руководства и описания их, можно сделать вывод что каждый из трех стилей описан в максимальной степени, и оптимально подходит первый стиль руководства

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Авторитарный

Демократический

Либеральный

Организационные коммуникации в компании "Альфа"

Управленческая деятельность представляет собой в широком смысле слова обмен информацией, который является сложнейшей проблемой в любой организации.

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Цели коммуникации:

1. Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2. Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3. Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4. Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5. Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.



Анализ организации производства

Состояние организации производства характеризуется уровнем специализации производства, уровнем его точности, уровнем организации труда управления и обслуживания производства. Организационные условия непосредственно или косвенно определяют технико-экономические показатели работы предприятия



SWOT анализ

метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом -- это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию -- это фактор внешней среды.



Размещено на Allbest.ru