Современные подходы к оценке эффективности работы государственных служащих

Все полученные выше показатели дают оценщику информацию для суждений об управленческих ошибках компании, состоянии работы с персоналом и о том, в какой степени в этих направлениях есть резервы, которые может привлечь, новый владелец бизнеса.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, формирующего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно, выполнив следующие этапы расчета:

- считать, что кадровый потенциал является частью гудвилла;

- определить избыточную прибыль компании;

- дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;

- дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);

- определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Пример. ТОО «Солнце» занимается производством растительных масел из различных культур. Отличительными особенностями организации бизнеса являются следующие:

- компания использует в производстве одного из видов продукции запатентованную технологию;

- компания использует торговую марку одной из компаний при производстве некоторых видов продуктов.

Стоимость кадрового потенциала как часть гудвилла может определяться доходом, получаемым компанией за счет продаж продукции постоянным клиентам -- приверженцам торговой марки.

Процесс оценки будет включать следующие этапы:

- определение периода прогнозирования (3--5 лет или другой горизонт расчета в зависимости от стабильности экономики или целей оценки);

- поведение анализа структуры обслуживания рынка (наличие постоянных и новых клиентов), динамики структуры, объема сделок, доходов и затрат на обслуживание разных категорий клиентов;

- определение доходов от наличия постоянных клиентов;

- капитализация полученной величины дохода (прибыли).

Указанная методика, бесспорно, имеет ограничения. Она не может применяться в тех случаях, когда компания является монополистом либо у клиентов по какой-либо причин нет свободы выбора.

Пример. ТОО «Хлеб» занимается производством хлебобулочных изделий (более 50 наименований). Структура сбыта следующая: 20% составляют обязательные поставки (воине: кие части, детские дома) и 80% продается на свободном рынке в условиях чистой конкуренции.

Экспертный подход

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем [2]. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

- вклад в развитие новых научных направлений;

- вклад в увеличение доходов компании;

- вклад в развитие отношений с заказчиками;

- вклад в координацию деятельности подразделений;

- вклад в успешное выполнение линейных функций.

Оценка осуществляется на основе матрицы профессиональной зрелости, которая в данной организации имеет следующий вид (табл. 5).

Вклад отдельного работника (на матрице выделены соответствующие баллы) составляет 54 балла (6 + 9 + 9 + 12 + + 18). Можно определить также компетентность данного работника, которая соответствует примерно 12-му уровню (54 : 5 = = 10,8) по шкале, принятой в организации (от 3 до 18 баллов включительно).

Рассмотрим применение данной системы на примере.

Рабочих основного производства - 85 чел., а подсобного -24 чел.

Вклад работника в рост ценности предприятия определяется по пяти направлениям:

1. В развитие производства.

2. В увеличение доходов организации.

3. В развитие отношений с заказчиками.

4. В координацию деятельности подразделений.

5. В выполнение линейных функций

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Вторая оценка -, это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балловой шкале:

1. если всегда -- 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев - 1 балл;

3. если иногда - 0,5 балла;

4. если почти никогда -- 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка -- «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк.

В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле



Зср = (310 х п10 + 39 х п9 + ... + 31 х nl) / п,

где Зср -- средний балл оценки качества по степени его функ циональной значимости;

310...31 -- оценка экспертом степени значимости качс ства по десятибалльной шкале;

nlO...nl -- количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

п -- общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

Пср = (П 1,5 х nl,5 + П 1 х nl + П 0,5 х п0,5) / п,

где Пср -- средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П 1,5...П 0,5 -- степень проявления качеств у аттестуемо го по оценке экспертов;

nl,5….n 0,5 -- количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

п -- общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешен ный балл по формуле:

К=3 хП,

где К -- качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эта лона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+ 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества,

если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется В большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 х 1,5 = 85,5;

2) 57 х 1,0 = 57,0;

3) 57 х 0,5 = 28,5.

; Таким образом, в первом случае, если оценка работника (составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Данные об образовании работника, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = О х(1 + С/4 + В/18),

О- оценка уровня образования, которая обычно применяется (составляет 0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 -- для лиц со средним образованием; 0,75 -- для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием; 1,0 - для лиц с высшим образованием по специальности);

С -- стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В -- возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с этим установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом верхний предел возраста, который принимается для мужчин, -- 55 лет, а для женщин -- 50.

Пользуясь этой методикой произведем оценку персон частной школы

Список сотрудников

Директор.

Зам. директора по учебной работе.

Зам. директора по воспитательной работе.

Учитель русского языка.

Учитель истории.

Учитель начальных классов.

Учитель химии.

Расчет показателя профессиональной перспективности специалиста

К1 = 1х (1+24/4+48/18) = 9,6

К2 = 1х (1+5/4+45/18) =4,75

КЗ = 1х (1+2/4+45/18) =4

К4 = 1х (1+36/4+62/18) =13,4

К5 = 1х (1+15/4+48/18) =7,4

Кб = 1х (1+18/4+41/18) =7,7

К7 = 1х (1+34/4+59/18) =12,7

На этапе определения общей оценки величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

Итого общая оценка по результатам подсчета получалась:

Директор38+ 9,6 = 47,60

Зам. директора по учебной работе 31 +4,75 = 35,75

Зам. директора по воспитательной работе 37 + 4 = 41,40

Учитель русского языка 40 + 13,4 = 53,40

Учитель истории45 + 7,4 = 52,4

Учитель начальных классов47 + 7,7 = 54,7

Учитель химии 39+ 12,7 = 51,7

Полученные результаты могут заставить пересмотреть сформированную систему показателей, которая явно не содержит показателей, характеризующих опыт работы в указанной сфере, опыт управления персоналом и другие.

Анализ и оценка кадрового потенциала может проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентом, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу.] В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.

Основными достоинствами приведенной схемы является наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной (субъектно-личностной) и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает (процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка) и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

- анализ (оценка входной информации и условий деятельности);

- процесс (процедура выполнения своих функций);

- оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять же рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

По нашему мнению, экспертно следует оценить следующее:

- не достаточна ли квалификация работника для выполнения функций (профильное образование, стаж);

- имеются ли в рамках общей системы управления организационные возможности для реализации функций;

- насколько организационно-управленческие коммуникации обеспечивают выполнение функций;

- обеспечивает ли организация развитие работников

.Для этой цели требуются рассмотрение и экспертная оценка действующей в компании организационной структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе личного вклада в результаты деятельности компании, Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного рос та, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Полученные экспертные оценки, свидетельствующие о состоянии кадрового потенциала, а также выявленные при этом проблемные места могут быть использованы оценщиком косвенно при прогнозировании доходов.

Сравнительный подход

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями аналогами.

По нашему мнению, в контексте рассматриваемой проблемы оценки кадрового потенциала в качестве аналогов могут быть применены организационные структуры и кадровый состав следующих компаний:

- компании, которые прошли реструктуризацию и создали управленческую структуру и кадровый потенциал, близкий к идеальной модели;

- некоторые синтетические модели, отражающие идеальную для данного вида бизнеса структуру и кадровым состав;

- проданные на рынке компании, в оценочных отчетах по которым имеется информация об оценке кадрового потенциала;

- структуры и кадровый состав компаний, сходных по профилю и масштабам бизнеса, но более преуспевающие на рынке.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику Следует решить важную проблему: выбрать основания для «корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам [можно отнести корректировки по следующим основаниям:

- образовательный уровень;

- возрастные характеристики;

- профессиональный опыт;

- профессиональные знания;

- сменяемость кадров;

- потенциал развития;

- конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно (Измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.[7]

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.[9]

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

· создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

· обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

· информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.[3]

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

· матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

· метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и, сопоставляя их делает выводы;

· оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

· метод "360 градусов" - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

· групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

· тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных заданий;

· метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;

· система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

· ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

· метод бальной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

· свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.[5]

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод - метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.[1]

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.[7]

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

· саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

· корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

· командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

· управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

· стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

· оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

· оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

· для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

· текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

· для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

· для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

· о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

· насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

· насколько адекватна самооценка человека.

Не используется напрямую

· для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т.к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

· сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

· отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;

· отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

· обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

· предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников,

· информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

· обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

· обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

· результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).[3]

Преимущества метода:

· получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);

· демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

· создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

· моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

Не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

Оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки

Требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности. Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

Сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.[12]

Высокие или низкие результаты самооценки влияют на общий результат оценки.

Решение тоже, что и в предыдущем пункте.

Стрессовое воздействие на сотрудника.

Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия.

Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.

Трудоемкость в обработке результатов.

Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.[13]

Прежде всего, определяется цель оценки. Она зависит от требований, предъявляемых персоналу. Например, компании важно повышать уровень облуживания клиентов и иметь в штате квалифицированных специалистов. Значит, HR-службе следует выяснить степень развитости компетенций работников и по результатам оценки сформировать рекомендации по обучению.

Данная цель объясняется сотрудникам, при этом главное, чтобы все поняли: мероприятие направлено на их развитие, и по итогам оценки никто не будет уволен. Кроме этого, работники должны знать, что получаемые в ходе исследования данные носят конфиденциальный характер, все сведения предоставляются только объекту оценки и его непосредственному руководителю, а фамилии участников опроса не разглашаются. Эти правила следует довести до сведения персонала через руководителей, а также посредством корпоративного сайта, доски объявлений, с помощью информационных рассылок по электронной почте и других материалов (листовок, информационных писем, статей в корпоративной газете и т.д.).

После этого можно разворачивать PR-кампанию предстоящего мероприятия. Начинать же ее необходимо не позднее, чем за три месяца до начала оценки. Информационная открытость облегчает работу HR-службы, дает возможность уже на стадии подготовки понять отношение сотрудников к событию, выяснить их опасения, проверить ожидания. Важно сообщить обо всех предварительных этапах мероприятия (описание компетенций, составление списков участников). Постепенное вовлечение руководителей и подчиненных в процедуру, понимание ее структуры и последовательности стадий, причастность к подготовке - все это снижает риск сопротивления нововведению.[12]

Документы, сопровождающие PR-кампанию: положение об оценке, описание критериев оценки (компетенций), правила расчета итоговых баллов, план мероприятия.

Рассмотрим основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее о том, как оформить письменный отчет.

Для составления письменного отчета обратной связи можно использовать следующий план:

1. Обращение к участнику оценки.

2. Сроки оценки.

3. Цели мероприятия.

4. Информирование об анонимности оценки.

5. Критерии оценки. Краткое описание компетенций для конкретной должности.

6. Описание шкал, по которым производилась оценка. В случае использования числовых значений приводится их качественное описание.

7. Результаты оценки и их интерпретация. Этот пункт представляет собой основную содержательную часть отчета. Все данные должны быть достаточно подробными, но приводиться в легкой для восприятия форме. В завершение этой части отчета оцениваемому предлагаются 2-3 вопроса, направленных на развитие его компетенций. Например: «Как вы думаете, что послужило причиной того, что по компетенции "своевременное информирование, обратная связь с членами команды» руководитель оценил вас высоко, а коллеги поставили низкий балл?" [6]

Подобное анкетирование поможет сотруднику сосредоточить внимание на полученных данных и связать их со своим поведением.

8. Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки.

Для написания отчета можно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратной связи.

При составлении содержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимается информация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы), так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммы очень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражает средние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по каким компетенциям он получил высокие баллы, а по каким - низкие.

Чтобы оцениваемый мог разобраться, почему по той или иной компетенции он получил низкий балл, и мог скорректировать свою деятельность, следует описать индикаторы поведения, составляющие данную компетенцию. Например, «качество работы» может включать следующие индикаторы:

· выполняет работу в срок;

· выполняет работу качественно, без ошибок;

· при выполнении работы соблюдает стандарты компании.

Эту информацию можно представить и в виде диаграммы оценок конкретных индикаторов, составляющих компетенцию.

Благодаря такому представлению данных сотруднику легче разобраться, по каким конкретным поведенческим проявлениям он получил низкую оценку, и скорректировать свою деятельность. В частности из диаграммы на Рисунке 2 видно, что он соблюдает стандарты компании и без ошибок выполняет свою работу, однако не всегда соблюдает сроки.[11]

Работая с графической и числовой информацией при составлении содержательной части отчета, важно помнить, что, несмотря на преимущества подобной формы изложения материала, не стоит перегружать его таблицами и диаграммами, и придерживаться следующих правил:

· использовать графические элементы только для пояснения компетенций, по которым работник получил низкий балл;

· дополнять текстом (желательно), составляющим по объему примерно 2/3 от каждой таблицы или диаграммы.

Как было сказано выше, после каждой диаграммы должно следовать пояснение. Стоит обратить внимание на высокие и низкие баллы и прокомментировать, что могло стать причиной таких оценок, либо задать вопрос об этом самому сотруднику.

Оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявленным к ним требованиям. Для оценки трудовых функций устанавливается величина результата труда человека, т.е. результат, который достигается в среднем каждым достаточно пригодным работником при наличии у него соответствующего навыка и без вреда для его здоровья в течение длительного времени, если работник при этом разумно распределяет рабочее время и время отдыха.

Оценка труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала. Основой для оценки труда служит коллективный и качественный анализ труда и рабочего места. Он состоит из исследования трудовой функции и ее описания.

При исследовании трудовой функции разграничивают оцениваемые предметы. При этом следует выяснить, должны ли быть оценены производственный процесс и рабочее место. Если такое решение принято, то производственный процесс оценивается по виду, содержанию, объему составляющих его частей. Исследование трудовой функции должно распространяться также на рабочие механизмы и оборотные средства предприятия, на условия труда и организацию производственного процесса. В заключении должны быть учтены рабочие инструкции, контроль, надзор, а также механизм перепроверки, принятия результатов труда. Объективное мнение должно быть выражено по каждому отдельному требованию, должны быть определены степень и продолжительность нагрузки. В качестве методов исследования могут быть использованы наблюдения и опрос, а для того чтобы получить полную картину, часто используют и то и другое.

Описание трудовой функции может и не содержать отдельных деталей, однако в нем должно быть достаточное количество необходимых для оценки данных. Поскольку описание трудовой функции - основа для последующих оценок, оно должно быть очень точным, однозначным, правильным, тщательным, понятным, единым по существу.

Описание трудовой функции охватывает следующие важные моменты:

поставленные трудовые задачи;

желаемый результат труда;

производственный процесс;

используемые средства.

В производственной практике для описания используют соответствующие схемы и формуляры.

Информация, полученная в результате качественного анализа труда, делает возможным оценку труда, в том числе, суммарную и аналитическую

В основу этих оценок положена так называемая “Женевская схема”, содержащая умственные и физические требования, ответственность и условия труда.

Суммарная оценка труда. При использовании данного метода предмет оценки рассматривается как единое целое, осуществляется общая оценка, которая не исключает того, что могут быть при этом учтены особые оценочные признаки. Нагрузка не определяется посредством систематического анализа отдельных видов требований, оценочные признаки являются скорее способом общего рассмотрения. Таким образом, комиссия получает общее представление о результатах труда и работе предприятия в целом.

Аналитическая оценка труда. При такой оценке труда в противоположность суммарной оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений.

2.2 Оценка результатов труда персонала

Другим важным аспектом оценки персонала является исследование результатов трудовой деятельности работников. Оценка результатов труда считается сложным инструментом, чувствительным к качеству самой системы оценки и к уровню постановки кадровой работы на предприятии.

В современной практике выделяется два основных вида оценки деятельности работников: прямые, или оценки результатов труда, и косвенные, или оценки деятельности работника по качествам (факторам), влияющим на достижение результатов.

Наиболее распространенным методом оценки является форма по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен “выйти” руководитель к определенному сроку. Оценка по достижению целей позволяет сделать упор в работе с управленческим персоналом на эффективности и результатах, связанных с целями фирмы.

Оценка деятельности работников по достижению целей должна быть включена в процесс корпоративного планирования. В некоторых фирмах они интегрированы в единую систему, известную как “управление по целям (МБО)”.

Наибольшую сложность в реализации этой системы представляет определение системы индивидуальных целевых показателей. Рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:

На первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок.

На втором этапе определяется сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция, из числа вводимых в целевые показатели, конкретизируется в определенных экономических или каких-либо иных категорий (прибыли, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

На третьем этапе устанавливаются единицы измерения по каждой категории (%, дни, рубли) и система показателей, отражающая результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % отношении к прошлому году и т.п.).

На четвертом этапе по каждому показателю устанавливаются индивидуальные “стандарты исполнения”. Они должны учитывать все “резервы” работника, но исходить из реальных предпосылок.

“Управление по целям “ обеспечивает привязку работы с персоналом к стратегическому планированию, дает возможность быстро реагировать на изменение условий деятельности компании. При этом сквозная система плановых отчетных показателей на фирме остается достаточно стабильной.

Стадия планирования происходит во время обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных “стандартов исполнения” между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей корпоративного уровня.

После обсуждения целевых показателей обычно переходят к составлению конкретного “плана действий”, обеспечивающего достижение поставленных целей. Он содержит перечень конкретных мероприятий, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы.

3. Критерии оценки и стандарты работы

3.1 Сколько стоит кадровый потенциал в денежном выражении

В учебнике для ВУЗов под названием "Оценка Бизнеса" (авторы В.Есипов, Г. Маховикова, В. Терехова, за 2001 г.)этой проблеме, посвятили целую главу. Она так и называлась: "оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия. Оказалось, там нет ни методик расчета, ни математических формул, ни других подсказок, как и каким образом, выйти на реальные цифры в денежном исчислении. Зато есть много общих фраз, которые, к сожалению, не смогли помочь мне по конкретному, интересующему вопросу. Ну, например: "необходимость получить стоимостную оценку кадрового потенциала вытекает из того очевидного факта, что люди, из которых, собственно, и состоит любая хозяйственная организация, являются таким же важным фактором производства, как и все остальные экономические ресурсы: земля, сырьё, средства производства, основной и оборотный капитал, информация, технология и пр." "Как указывает известный специалист в области управления О.С. Виханский, основой любой организации и её главным богатством являются люди".

Всё это так, спору нет. Очевидные вещи всегда лежат на поверхности. Но в рассматриваемой главе есть отдельные высказывания, с которыми можно и не согласиться. Например: "Концепция "человеческих ресурсов" основывается на возможности применения экономических оценок способности людей создавать определенный доход. Чем выше индивидуальная производительность труда работника и больше период его деятельности, тем больший он приносит доход и представляет большую ценность для предприятия".

Вроде бы всё верно, но так ли это на самом деле? Возможно. Но порой, за витиеватыми фразами хочется видеть, что за ними стоит и желательно в денежном исчислении. Поэтому вопрос о стоимости кадрового потенциала предприятия актуален, в особенности, когда меняется собственник или в силу ряда причин, намечаются серьезные кадровые перестановки.

Кадры, как известно, решают если не всё, то очень и очень многое. Поэтому, много раз приходилось слышать от собственника вопрос: "сколько?".

Сколько стоит нанять того или иного специалиста? А не большую ли зарплату он запросил? Или ряд других, схожих вопросов.

Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник имеет предположения, что он хочет получить от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой заработной платы. Бизнес вообще прагматичен по своей сути, иначе и быть не может.

Что же касается денег, подавляющее большинство собственников панически боятся переплатить лишнее. Поэтому, каждый собственник обязан знать, какова "рыночная стоимость", как ведущих его сотрудников, так и всего трудового коллектива как единого целого.

Поэтому, мы предлагаем Методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, которая позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.

Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки. Но рано или поздно время расставит всё на свои места, и Вам, уважаемые читатели, решать, насколько данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия, и насколько нет.

Итак, начнем….

Методика оценки стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия.

Определяемся в предположениях и терминологии.

Вводим термины:

Стоимость кадрового потенциала предприятия;

Оценочная стоимость работника;

Гудвил кадрового потенциала работника.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала).

S= ЗП х Гкп.;

где S - Оценочная стоимость работника, тенге. ;

ЗП - Предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Гкп - Коэффициент. Гудвил кадрового потенциала работника. Расчетная величина.

Гудвил кадрового потенциала работника - коэффициент, который отображает реальную, рыночную, ИНДИВИДУАЛЬНУЮ стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.

Примечание:

В приложении (окно "Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета. Обращаю внимание, что это рекомендованные величины. Но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.

Предположения:

Данная оценка стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия производится как в случае покупки/продажи предприятия, так и в другом случае, собственник бизнеса желает знать, сколько стоят его трудовые ресурсы (которые смело можно считать как нематериальные активы) в тенговом эквиваленте.

Производящий расчет сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации. Смотри приложение "Пример расчета стоимости кадрового потенциала.

Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.

Срок замещения равен 1 месяцу.

Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.

Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения Кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся в г. Костанае в настоящее время.

Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.

В приложении учтены далеко не все показатели, по которым можно оценивать гудвил кадрового потенциала.

Открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и " гудвил КП" и вносим в неё штатное расписание сотрудников (смотри Приложение). Создаем третий лист "Коэффициенты Г кп" и заполняем его, опираясь на пример в Приложении.

На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете. Соответственно выделяем:

синий цвет - по сторонним рекомендациям;

желтый - через объявления в газете;

белый - через Кадровые Агентства.

Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый…." в "основном листе".

Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (Кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как ? часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").

Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г кп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".

Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.

Приложение >>> Оценка стоимости кадрового потенциала.

Файл в формате MS Excel, (26,5KB) (приложение )

3.2 Оценка кадрового потенциала

Во второй главе данной работы нами была проанализирована оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».

Оценка проводилась для НД Костанайской области, на момент создания отчета в ней приняли участие 12 человек.

В основу наших результатов положены оценки 18 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям.

Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% -- что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.

5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА

Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале -- абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.