Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

дифференциация зарплаты и окладов;

консультирование сотрудников;

меры производственного усовершенствования (повышение квалификации, контроль результатов);

решение вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение);

контроль решений по отбору и подбору кадров;

способствование коммуникативным отношениям;

удовлетворение потребностей в информации.

Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть на сколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Для проведения дифференциации необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников

планирование профессионального обучения (оценка определяет недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника)

планирование профессионального развития и карьеры (оценка выявляет слабые и сильные профессиональные качества)

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении (для этого система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься сотрудниками как объективные, результаты оценки должны быть конфиденциальными). 21

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Виды. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике:

В соответствии с критериями системности выделяют:

системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки);

бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года;

оценки, обусловленные каким-то случаем, например:

истечением испытательного срока,

перемещением и продвижением по службе,

мерами дисциплинарной ответственности,

желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением.

В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок:

количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

качественную оценку, учитывающую качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива и т.д.);

аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной практике).

Существуют формы оценки персонала. Наиболее распространенными из них выступают: аттестация, квалификационный экзамен, тестирование.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Виды аттестации: Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности. 18

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу проводится через шесть месяцев, а затем ежегодною.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводится последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

- разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;

- подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

- знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

- утверждает график проведения аттестации;

- готовит необходимые материалы на аттестуемых;

- оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагаются на их руководителей.

Организация аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклад - оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений

Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8.Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, применяемые по результатам аттестации. Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РК принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности. 11

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышении квалификации и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не больше двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестуемого руководителя (специалиста) не зачисляются в двух месячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестаци материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестуемого работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

установления стандартов и норм оценки

выбора метода оценки.

Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы «новые сотрудники».

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, физического состояния.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов (или «затратные») и модели полезности. Первые предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Вторые модели предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери. Учет «человеческого капитала» при таком подходе происходит в счетах примерно так же, как учет физического (основного) капитала. Описанная методика учета затрат капитала получила название «хронологической модели затрат».

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях предприятия. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных суждений или сложных аналитических расчетов. При этом принимаемые в них допущения вовсе не очевидны.

На сегодняшний день было проведено лишь несколько экспериментальных расчетов издержек и потерь людских ресурсов. Хотя считают, что текущую «стоимость» людских ресурсов, по крайней мере для предприятия, можно рассчитать с помощью метода Линкерта, не доказано, что это можно осуществить с приемлемой степенью точности.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой организации.

Ведь покупаются не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются прежде всего люди, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Научно-практический и профессионально-квалификационный потенциал этих людей определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в ту, так и в иную сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта, по существу, представляет собой так называемый гудвиллл, т.е. условная целостная оценка имени, репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть весьма значительна.

Анализ содержания гудвилла показывает, что многочисленные составляющие его разнородные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и др. -- формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать непререкаемый имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в гораздо более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно у» при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в предприятия с помощью оценки гудвилла. 26

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной ной потребностью именно в рыночных условиях, при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купле-продаже предприятий и т.д.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Практическая необходимость оценки кадрового потенциала очевидна, но насколько это возможно при современном уровне теоретических разработок этой проблемы?

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, которая обеспечивает ее конкурентоспособность [1]. Интеллектуальный капитал способен обеспечить преимущества компании на рынке путем внедрения новой техники, технологии, новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ является основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, он нуждается в долговременном и системном построении. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, когда специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

- отношение работников к компании;

- возрастной состав сотрудников;

- средний стаж работы по специальности;

- среднее число лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по двум направлениям.

1. Оценка запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

- технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

- рыночные (товарный знак, достижения в рекламе);

- знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, при оценивании запасов знаний конкретной компании перечень активов по каждой из трех вышеуказанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

- способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;

- актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;

- уникальность актива;

- масштаб применения;

- полезный срок использования актива;

- легальный статус.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного при роста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертных оценок, аналоговых сравнений и т.д.

2.Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании..

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала, оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала. 5

3.Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов, можно перейти к измерению прироста ' показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления [1].

В сфере оценки бизнеса компаний, выпускающей интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

- обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);

- определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;

- рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия определять затраты на развитие или создание кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;

- подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;

- прогнозировать рыночные цены акций предприятия;

- обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательно рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, при низком -- затратный).

В оценке кадрового потенциала применяются следующие подходы:

- затратный подход;

- доходный подход;

- экспертный подход;

- рыночный подход.

Затратный подход

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Косвенный метод, основанный на сопоставлении рыночной стоимости объекта оценки со стоимостью замещения данного объекта. Для этой цели применяется коэффициент Д.Тюбина [2]:

(1)

Метод требует учета некоторых ограничений:

- рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;

- стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;

- условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо несущественно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Если g < 1 и объект стоит дешевле, нежели его замещение, объект оценки следует считать инвестиционно непривлекательным в силу низкого кадрового потенциала. И наоборот, если g > 1, оцениваемый объект имеет высокий кадровый потенциал и инвестиционно привлекателен.

Пример. Оценивается консалтинговая фирма, занимающуюся аудиторской и оценочной деятельностью. Рыночная стоимость фирмы, установленная оценщиком, составляет 5780 тыс. тенге.

Коэффициент Тюбина для данного предприятия составляет 1,38 (5780,0 : 4185). Стоимостная оценка кадрового потенциала составит 1595 тыс. тенге. (5780,0 -- 4185).

Измерение стоимости интеллектуального капитала по методике, предложенной Т. Стюартом [2], сводится к следующему. Стоимость интеллектуального капитала (ИК) определяется как разность между рыночной стоимостью акционерного капитала компании (АК) и текущей стоимостью основных средств (ТСОС) компании с учетом износа. Можно считать, что полученная разность достаточно приближенно характеризует стоимость гудвилла компании. В тех случаях, если интеллектуальный потенциал является основной составляющей величиной гудвилла, например в консалтинговых компаниях, приведенная методика способна дать достаточно достоверный результат. 5

Численность компании -- 15 человек, имеющих высшее образование и значительный опыт работы в сфере оценки имущества. Компания имеет офис, офисное оборудование, 2 единицы автотранспорта.

Может быть применен также прямой |метод, который основан на определении всех затрат, которые необходимо осуществить новому владельцу предприятия для создания кадрового потенциала в рамках жизнеспособной, адекватной требованиям современного рынка организационно - управленческой структуры.

При этом необходимо учесть следующие затраты:

- подготовка и переподготовка кадров;

- повышение квалификации;

- маркетинговые расходы на поиск работников;

- затраты на организационную, учетную и кадровую работу;

- затраты на формирование организационной культуры.

При этом необходимо учесть затрать, связанные с дефицитом отдельных категорий работников.

Традиционно сложившиеся подходы к оценке интеллектуального потенциала могут быть перенесены в сферу оценки кадрового потенциала. Хотя есть проблема: на рынке рабочей силы продаются лишь результаты труда. Ha рынке интеллектуальных продуктов другой товар, рынок функционирует иначе.

Расходы на обучение и повышение квалификации работников составили 73 500 тенге.

Подписка на специальную литературу -- 12 000 тенге.

Затраты на подбор персонала -- 10 000 тенге.

Затраты на формирование организационной культуры 15 000 тенге.

Общие затраты составляют 651 988 тенге.

Доходный подход

Доходный подход основан на оценке кадрового потенции ла по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется еле дующим образом:

УДС = ДСБ - ДАС - УИ,

где ДСБ --добавленная стоимость бизнеса, тыс. тенге.;

ДАС -- доход на капитал предприятия в случае его альтернативного использования, тыс. тенге.;

УИ -- управленческие издержки, тыс. тенге.

Практически полученные результаты могут быть либо крап не низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

- нерациональная организационная структура;

- плохо организованные управленческие коммуникации

- большая сменяемость персонала;

- постоянная необоснованная ротация кадров;

- низкий профессиональный уровень;

- слабая мотивация управленческого труда.

Дополнительно можно использовать показатель уровня рентабельности управленческих затрат:

Р_упр =УДС/УИ 100,

где Р_упр -- рентабельность управленческих затрат, %.

Пример. Дать стоимостную оценку управленческому персоналу ТОО «Свет».

Организационная структура предприятия построена по Иерархическому принципу (линейно-функциональная). Функциональные направления возглавляют 5 заместителей генерального директора. В их подчинении находятся от 4 до 8 нижестоящих подразделений (отделов, служб и участков).

Численность персонала аппарата управления составляет 60 человек. К ключевому управленческому персоналу следует отнести 42 человека.

Затраты на оплату труда с начислениями составили за год, предшествующий оценке, -- 1432 тыс. тенге.

Прочие управленческие издержки -- 655 тыс. тенге. Затраты на повышение квалификации персонала -1288 тыс. тенге.

Таким образом, затраты на содержание управленческого персонала составили 2 363 тыс. тенге. (1 420 + 655 + 288).

Выручка от продаж продукции, работ и услуг составила за анализируемый год 10 270 тыс. тенге., себестоимость -- 3 220 тыс. тенге., валовая прибыль -- 7 050 тыс. тенге. Определив стоимость бизнеса методом капитализации чистой прибыли с применением коэффициента капитализации 0,36, получим 14 883 тыс. тенге. (7 050 х 0,76 : 0,36).

Для определения добавленной стоимости бизнеса, характеризующей экономический рост компании, необходимо составить стоимость бизнеса на дату оценки со стоимостью предшествующего периода. При этом для оценки следует применять один и тот же метод. В нашем примере оценка стоимости предшествующего года составила 10 800 тыс. тенге.

Таким образом, ДСБ составляет 4 083 тыс. тенге. (14 88К 10 800).

Доход на капитал предприятия, который может найти альтернативное применение (депозит, акции других компаний), по расчету мог бы составить 512 тыс. тенге.

Управленческая добавленная стоимость составила 1208 тыс, тенге. (4 083 -- 512 - 2363), что, согласно приведенной методике, совпадает со стоимостью управленческого персонала.

Рентабельность управленческих затрат по показателю управленческой добавленной стоимости составляет 51,1% (1 208 2 363 х 100).

Необходимо рассмотреть и такой аспект проблемы: как, сколько стоит предприятию один управленец? Управленческие издержки в расчете на одного работника-управленца со ставили 56,3 тыс. тенге. (2 363,0 : 42). А сколько стоит управленец, исходя из его результативности? В расчете на 1 управленца управленческая добавленная стоимость составляет 37,2 тыс. тенге. (1 564,8 : 42).