Система управления персоналом и организации и проблемы его эффективности

управление персонал обучение мотивация



Таблица 8

Динамика развития состава и структуры персонала магазина «Бахыт» за 2000-2001 гг.

Возраст	2007 г.	2008 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
1	2	3	4	5
До 25 лет	4	40,00	4	44,45
От 25 до 30 лет	3	30,00	2	22,22
От 30 до 40 лет	1	10,00	1	11,11
Свыше 40 лет	2	20,00	2	22,22
Всего работников	10	100,00	9	100,00

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 4 человека, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы - всего 1 человек, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе. Рассмотрим структуру персонала магазина «Бахыт» в динамике по уровню образования (Таблица 9).

Таблица 9

Динамика структуры магазина «Бахыт» по уровню образования за 2007-2008 гг.

Уровень образования	2007 г.	2008 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел	удельный вес, %
1	2	3	4	5
Высшее	3	30,00	3	33,33
Среднетехническое	3	30,00	3	33,33
Среднее	4	40,00	3	33,33
Ниже среднего	-	-	-	-
Всего	10	100,00	9	100,00

На основании полученных данных можно сделать вывод, что изменение в структуре персонала по уровню образования произошли только из-за снижения численности.

Проанализировав основные показатели деятельности магазина «Бахыт», а также рассмотрев состав и структуру персонала, целесообразно приступить к определению организационной культуры магазина. Используя анкету, включающую в себя развернутое описание четырех типов культур, определим доминирующую в магазине «Бахыт».

Эта анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном. Она включает в себя 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

культура власти - 44 балла

культура роли - 33 балла

культура задачи - 38 баллов

культура личности - 26 баллов.

Проанализировав существующую культуру магазина «Бахыт» можно сделать вывод, что в данной организации преобладает культура власти.

Организация с таким типом культуры характеризуется централизованным источником власти, решения принимаются в результате баланса влияний, быстрым реагированием на события, оценивая выполненное задание по результатам, с лояльным отношением к средствам выполнения.

На сформировавшуюся культуру магазина в значительной степени повлияли цели и задачи, стоящие перед ним.

Основным фактором послужило получение максимальной прибыли от реализации товаров надлежащего качества, полное удовлетворение потребностей покупателей, применяя обслуживание высшего уровня для постоянного привлечения старых и новых потребителей.

Бесспорно, на формирование культуры магазина огромное влияние оказало внешнее окружение - экономическое, политическое, технологическое и социальное, которое предполагает уметь быстро реагировать на изменения и приспосабливаться.

Ядром любой организации являются люди, которые являются значимым фактором, влияющим на культуру организации.

Кадры, по сути, и определяют тип культуры.

Подводя итоги анализу факторов внешней и внутренней среды магазина «Бахыт» необходимо отметить следующее: при анализе было выявлено, как персонал магазина зависит от факторов внешней и внутренней среды, как изменились основные финансово - экономические показатели работы магазина за два последних года, какова динамика состава и структуры кадров магазина.

Далее необходимо рассмотреть эффективность управления предприятием, проанализировать основные экономические показатели деятельности: товарооборот, издержки, рентабельность.

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение.

Эффективность управления это результат деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия торговли, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Эффективность деятельности предприятия формируется под влиянием факторов, обеспечивающих изменение конечных результатов деятельности при рациональном использовании всех видов ресурсов и затрат.

С учетом анализа системы показателей эффективности определяют мероприятия, направленные на повышение эффективности их деятельности. Анализ эффективности деятельности предприятия является заключительным этапом подведения итогов работы предприятия.

Таблица 10

Оценка эффективности управления магазина «Бахыт» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Ед. изм.	2007 г.	2008 г.	Отклонение	Темп роста
А	Б	1	2	3	4
Обобщающие показатели эффективности деятельности
Рентабельность	%	13.3	16.0	+ 2.7	123.1
Эффективность использования основных фондов
Фондоотдача	тенге	28.8	33.2	+ 4.4	115.28
Фондоемкость	тенге	0.035	0.030	- 0.05	85.71
Товарооборот на 1 кв.м. торговой площади	тыс. тенге	13.53	16.35	+ 2.82	120.84
Доход на 1 кв.м. тоговой площади	тыс. тенге	2.96	3.49	+ 0.53	117.91
Эффективность использования оборотных средств
Среднегодовая стоимость товарных запасов	тыс.тенге	870	1520	+ 650	174.71
Скорость обращения	обор.	3.13	3.82	+ 0.69	122.04
Эффективность использования трудовых ресурсов
Производительность труда 1 работника	тыс. тенге.	272	644.44	+ 372.44	236.93
Товарооборот на 1 тенге ФЗП	тыс. тенге.	19.34	24.58	+ 5.24	127.09
Прибыль на 1 тенге ФЗП	тыс. тенге.	2.57	3.92	+ 1.35	152.53
Прибыль на 1 работника	тыс. тенге	36.18	102.79	+ 66. 61	284.11

Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм торговли и т.д.

Рассмотрев понятия эффективности и факторы, влияющие на нее, определим степень эффективности существующей системы управления магазином «Бахыт» с помощью показателей деятельности (Таблица 10).

Определяя степень эффективности существующей системы управления магазина «Бахыт» с помощью основных показателей функционирования, необходимо отметить, что за анализируемый период они увеличились.

Самым положительным моментом является рост показателя рентабельности в 2008 году по сравнению с 2007 годом. Увеличение фондоотдачи и уменьшение фондоемкости свидетельствуют о повышении эффективности использования основных фондов магазина.

Таблица 11

Оценка эффективности управления магазина «Бахыт»

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
1	2
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6 0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений;	0.1 0.1 0.8
	Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений	1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 22
	ИТОГО:	17.9

В отчетном году увеличились размеры торговой площади, несмотря на это увеличилась и нагрузка на 1 кв. м. по сравнению с прошлым годом.

Результатом роста объема продаж является рост товарных запасов. Показатель эффективного использования основных средств - скорость обращения товарных запасов, который в отчетном году вырос на 22.04%. Тенденция роста зафиксирована и у таких показателей как: товарооборот на 1 тенге ФЗП (на 27.09%), прибыль на одного работника (на 184.11%),

Помимо оценки эффективности управления, проведенной выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство магазина «Бахыт» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 11).

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Анализ существующей кадровой политики магазина «Бахыт»

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Таблица 12).



Таблица 12

Фазы воспроизводства персонала магазина «Бахыт»

Функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределение	перераспределение	использование
1	2	3	4	5
1. Планирование	Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; Подготовка кадров; Поиск источников набора персонала.	Планирование распределения кадров не проводится; Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям торговли.	Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.	Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. Формируется система оплаты труда.
2. Организация	Качественный подбор персонала. Расстановка персонала.	1. Расстановка кадров подготовленных для магазина.	Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.	1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация	Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль	1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.	Оценка при наборе кадров. Оценка деятельности каждого работника.	1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится.	1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.



Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в магазине «Бахыт»:

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис. 3). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемой должности).

В магазине «Бахыт» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом.

С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис. 5).

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4 - Схема оценки персонала директором магазина «Бахыт»

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в магазине «Бахыт» не применяются такие методы.

Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 13).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 - Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в магазине «Бахыт»

Таблица 13

Методы управления персоналом, используемые руководством магазина «Бахыт»

Методы	Меры воздействия
1	2	3
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально-психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам.

Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы магазина «Бахыт», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

2.4. Выявление проблем в системе управления персоналом в магазине «Бахыт»

На основе проведенного анализа финансово - хозяйственной деятельности магазина «Бахыт» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 14).

Таблица 14

Преимущества и недостатки системы управления персоналом магазина «Бахыт»

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала;
	Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт. Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Бахыт».



3. Основные направления совершенствования методов управления персоналом

3.1 Применение целевой комплексной программы в совершенствовании методов управления

Основной проблемой при проведении изменений методов управления, которые неизбежно должны произойти в магазине «Бахыт», на наш взгляд, является нежелание или боязнь изменений. Причем такая боязнь наблюдается как у руководителей, так и у работников. Особенно ярко это отразилось при внедрении новой производственной системы, которая «буксовала» только вследствие субъективных причин. Поэтому следует выделить препятствия, которые затрудняют широкое использование нововведений:

- множественность объектов, режим которых может быть нарушен в результате вносимых изменений;

- не всегда определен в полной мере объем результатов реализации тех или иных управленческих новшеств;

- психологический барьер неприятия нововведения, который может быть вызван отсутствием авторства на него, т.е. местной, подчас неаргументированной критике подвергается новшество;

- необходимость решения множества вопросов с органами управления, от которых зависит сам инновационный процесс и его результативность.

Идеология развития, инновационное мышление, совершенствование методов управления завоевывает в бизнесе все большую популярность. Тем не менее, нельзя не видеть, что значительная часть производственных предприятий продолжает работать, как 10-20 лет назад, ожидая то ли команд сверху, то ли чьих-то действий по обеспечению перемен.

Рассмотрим магазин «Бахыт» в меняющемся обществе, прослеживая социальные сдвиги, необходимо заметить, что задачей руководителя является спроектировать и поддерживать такую внешнюю среду, в которой люди, работающие совместно, побуждаются действовать производительно и эффективно в направлении достижения общей цели. В книгах по менеджменту и маркетингу традиционно даются описания не только внутренней, но и внешней среды организации, их социального и природного окружения. Предприятие - это открытая социально-экономическая система, которая:

- призвана выполнять социально задаваемые функции и цели;

- не может существовать без «приходящих из общества»;

- не может работать без выделяемых обществом ресурсов - финансовых, материальных и т.д.;

- не может полностью абстрагироваться от социальной ситуации.

Когда организация становится на путь обновления, прогрессивного развития, перед ее коллективом и администрацией во весь рост встает вопрос: «Что нужно и можно развивать и совершенствовать?»

Развитие любой организации невозможно представить себе без личностного и профессионального развития персонала, прежде всего руководителем. Развивающими возможности руководителей могут стать и участие в исследовательской, экспериментальной работе, и проведение аттестации, и индивидуальная работа с конкретными работниками. В рамках кадровой политики магазина «Бахыт» могут быть выработаны требования к принимаемым на работу руководителям. В этом ряду должна стоять и аттестация персонала.

Переход организации в новое качественное состояние не может быть осуществлено иначе, чем через освоение новшеств, через инновационный процесс. Всякий процесс представляет собой сложное динамическое образование - систему. Руководителю необходимо обладать системным мышлением, при этом он может видеть множество реально существующих структур инновационного процесса в своем развивающемся подразделении.

Деятельностная структура представляет собой совокупность следующих компонентов: мотивы - цель - задачи - содержание - формы - методы - результаты. Все начинается с мотивов (побудительных причин) субъектов, определения целей нововведения, декомпозиции цели и «веер» задач. Все названные компоненты деятельности реализуются в определенных условиях - материальных, финансовых, морально-психологических.

Управленческая структура предполагает взаимодействие четырех видов управленческих действий: планирование - организация - руководство - контроль. Каждый компонент этой структуры имеет свое строение. Планирование сводится к подготовке программы совершенствования методов управления и развития, включает проблемно-ориентированный анализ его деятельности, формирования концепции нового управления и стратегии ее реализации.

Подходы к управлению развитием. Как и любая другая деятельность, управление развитием может осуществляться на основе разных подходов. К сожалению, мы часто сталкивались с ситуациями, когда те, кто осуществляет реальное управление, не осознавали оснований своих действий и не могли ответить на вопрос: почему они делают именно так. Но, чтобы совершенствовать свой способ действий, нужно уметь отличать его от других способов, понимать его достоинства и недостатки в сравнении с ними.

Первый признак различения - по субъекту управления развитием. Выступает ли в качестве субъекта только директор или в разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широко участвует коллектив.

Второй признак различения подходов к управлению - по его ориентации: на процесс или на результат. При управлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоение каких-то новшеств, не представляет себе четко ожидаемого конечного результата.

При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а затем уже ищется или разрабатывается то нововведение, которое позволяет его получить. Каждое новшество оценивается прежде всего с точки зрения того, какой полезный эффект оно может дать.

Общие и частные цели развития определяются в виде проекта целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководство должно стараться включить как можно больше членов коллектива, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение. Разрабатываются детальные планы реализации проекта и формируется комплект промежуточных целей, позволяющих своевременно выявлять угрозы достижения конечных результатов.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием не является самым лучшим. В зависимости от условий эффективными могут быть разные подходы. Так партисипативное управление далеко не всегда приводит к лучшим результатам, чем административное. Кроме того, когда по каким-то причинам существует жесткий лимит времени, но планирование развития организации, административный подход - единственно возможный системный подход требует высокой квалификации руководителей. Если ситуация относительно стабильная, то реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее. Выбор того или иного подхода должно базироваться на учете реальных условий. Но если ближе управление к системно - целевому, тем большими потенциальными возможностями оно обладает для обеспечения своей эффективности.

Понятие эффективности, хотя и очень часто используется, но оно одно из наименее разработанных в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать ее пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности.

Управление по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется с решением этой задачи, тем более эффективно. Показатель эффективности управления развитием - заинтересованность коллектива. Этот показатель отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития - мотивированность исполнителей.

Все большее внимание в управленческой деятельности уделяется психологической службе как одному из механизмов эффективного управления. Это определяется основными направлениями деятельности психолога, результаты которой могут существенно повлиять на принятие управленческого решения. Проводимые в современных условиях разного рода социологические исследования усиливают роль психологической службы в управлении. Изучение микроклимата в коллективе связано не только с подготовкой рекомендаций разного рода, но и с квалифицированным их анализом.

Рассмотрение роли психологической службы именно с позиции механизма управления позволяет ставить вопрос о взаимосвязи качества управления и нетрадиционных подходов к определению механизмов управления. Вместе с тем следует выделить аспекты, решение которых будет определять эффективность использования психологической службы как механизма управления. К ним можно отнести четкое определение прав и обязанностей психолога в системе управления; планирование работы на основе целей и задач подразделения, соблюдение единства психолого-педагогической и исследовательской деятельности в конкретных условиях, связь теоретических знаний с анализом фактов повседневной жизни, подготовка практических рекомендаций, влияющих на качество управления.

Основными направлениями профессиональной психологической службы могло бы быть:

· создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства;

· минимизация психологических конфликтов (избежание скандалов, снятие стрессов, разрешение споров);

· разработка персонифицированной служебной карьеры и перспектив роста сотрудников производства;

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления.

Расширение функциональных обязанностей руководителя, повышение ответственности за их реализацию становится использование научного консультирования как механизма эффективного управления. Управленческое консультирование - деятельность, содержанием которой является помощь руководителю в решении управленческих проблем.

Специфика управленческого консультирования заключается в разновидности экспертной помощи, распространении современных научных достижений и передового опыта, повышении управленческой квалификации руководителя. (Консультирование по проблемам, процессу управления, что побуждает к поиску вариантов решений).

Консультирование через рефлексию, например подготовка и проведение «фотографии или самофотографии» деятельности руководителей с анализом всех отрицательных и положительных моментов; проведение учебного консультирования - чтение лекций, семинары; консультирование через взаимообучение - обмен достижениями и навыками.

В современной теории управления особое место занимает системный подход, который предполагает сознательное и планомерное управление. Устанавливаются связи между сферами управления, выдвигается главная цель, затем в соответствии с ней формируются частные промежуточные цели, ставятся задачи, продумываются средства, осуществляется контроль.

Системный подход открывает возможность для более полного учета информации, обобщения опыта, коллективного обсуждения, широкого привлечения актива к управлению, целенаправленного планомерного управления с использованием всех звеньев сложного трудового коллектива.

Вот несколько рекомендаций, которых должны придерживаться в работе руководитель магазина:

1. Четкое разграничение функций между начальником и его заместителями. Для этого на основе учета должностных инструкций составляется перечень обязанностей членов администрации. Данный перечень закрепляется приказом.

2. Проведение всех собраний, совещаний, планерок с одинаковой периодичностью в одно и то же время и в одном и том же месте (желательно на рабочей площадке). При этом до минимума сократить проведение различных внеплановых совещаний.

3. Ввести ежедневный регламент работы, предусматривающий:

- отсутствие в первой половине рабочего дня разборов различных конфликтных ситуаций, сложных хозяйственных дел, длительных бесед и разговоров «по душам» с подчиненными. Все попытки отвлечь от решения текущих, заранее запланированных задач пресекать вежливо, но решительно;

- отказ от решения вопросов, входящих и компетенцию заместителей, в их отсутствие. Иначе впоследствии приходилось затрачивать дополнительное время на перепоручение дел заместителям, передачу им нужной информации, их убеждение и т.п. Кроме того, принятие решений по вопросам, входящим в компетенцию заместителей, могло отрицательно сказаться на их самостоятельности, инициативе, задеть их самолюбие;

- максимальное использование в повседневной работе телефона и различных приставок к нему, персональной ЭВМ и т.п.;

- обязательная фиксация информации о ходе учебно-воспитательного процесса (желательно в специальном блокноте, тетради). Необходимо также фиксировать все замечания и предложения подчиненных.

4. Разработка и регулярное совершенствование наиболее рациональной системы анализа и оценки труда работников.

Работа с административной группой. Целью работы является улучшение взаимодействия членов административной группы путем раскрытия их личного потенциала.

Основными задачами исследования является:

- связь подготовки и повышения квалификации персонала с целями и проблемами магазина;

- разработка содержания, методологии и организации программы подготовки административной группы;

- мотивирование и стимулирование членов административной группы на повышение квалификации и непрерывное самообразование.

Исследование предполагает проведение видеотренинга делового общения с административной группой для выработки навыков принятия коллективных решений и улучшения социально-психологического климата. В результате тестирования необходимо выявить индивидуальные особенности.

Таким образом, мы получим подготовленную целенаправленную систему управленческих кадров, способных осуществлять руководство с использованием самых современных методов управления персоналом.

Как известно, управление только тогда эффективно, когда объект управления трансформируется в субъект самоуправления. Процессы регуляции и саморегуляции в целенаправленной системе могут быть обеспечены интеграцией управленческих процессов. Интеграция - важнейший стержень ускорения, показатель набирающего темпы научно-технического процесса. Процессы интеграции происходят в производственных коллективах, в профессиональной деятельности людей, науке, образовании.

Согласно теории управления, изменения, которые претерпевает объект управления, происходят под воздействием его субъекта. При этом преобразования охватывают как управляемую систему, так и управляющую. Поэтому вышеназванные процессы интеграции происходят не сами по себе, они управляемы в соответствии с определенными закономерностями.

Разработка конкретной программы управления для определенного производства должна представлять собой оптимальное соединение базисной программы и ее вариативной части, учитывающей индивидуальные особенности развития данного коллектива. В этом случае такая программа превращается в определенную методику решения комплексных задач управления, специально рассчитанную на достижение высоких результатов за отведенное для каждой задачи время.

В новых условиях развития производства одним из вопросов совершенствования социально-психологических методов управления персоналом является использования программно-целевого метода.

В магазине «Бахыт» остро стоит проблема с пониманием руководства современных подходов к управлению персоналом и возможностью их применения. Кроме того, очень слабые позиции кадровой службы, чья деятельность сводится, в основном, к осуществлению кадрового делопроизводства.

Поэтому для совершенствования методов управления коллективом необходимо разработать целевую комплексную программу по внедрению современных методов управления.

Целевая программа является плановой разработкой путей и средств решения наиболее важных проблем, имеющих перспективное и приоритетное значение. Реализация целевых комплексных программ свидетельствует об их высокой эффективности.

Программно-целевое планирование включает систему частных, общих и единичных целей развития потенциала руководства магазина с четкими качественными и количественными характеристиками. Цели отражают конечные и промежуточные результаты функционирования производства.

Целями программы является:

1. Осознание руководством магазина «Бахыт» необходимости изменения методов управления персоналом.

2. Овладение руководством магазина «Бахыт» современными методами управления персоналом.

3. Апробация и внедрение новых методов управления персоналом в деятельность руководящей системы магазина «Бахыт».

4. Мониторинг эффективности использования методов управления персоналом.

Для выполнения поставленных целей целевой программы необходимо сформировать комплекс программных мероприятий. Программные мероприятия - это совокупность действий по достижению целей программы.

Составлением, реализацией и контролем за выполнением программы должны заниматься специально подготовленные тренера по управлению персоналом. Это должны быть работники фирмы уже зарекомендовавшей себя на рынке управленческого консультирования.

Это руководитель программы, специалист-экономист и специалист-психолог. Соответственно анализ деятельности руководителя магазина и тренинг пойдут по двум направлениям - это экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Целевая программа предусматривает участие руководителей высшего уровня «Бахыт», которые осуществляют контроль за ее выполнением и коллектива, так же включает материальное стимулирование исполнителей программы, поставленное в зависимость от результата разработки и реализации программы.

3.2 Мероприятия по внедрению современных методов управления

Недостаточное использование социально-психологических методов управления персоналом не приводит к желаемым результатам. Безграмотное отношение к этим методам ведет к многочисленным конфликтам в коллективе к текучести кадров.

Эффективность от качественного применения этих методов позволит держать в поле внимания культурно-бытовое обеспечение членов коллектива, заботиться о его бодром, деловом настроении. Существует ряд объективных причин, определяющих усиление внимания руководителя к косвенным методам управления. К числу их следует отнести:

- рост общего социально-культурного уровня трудящихся;

- рост требований к подготовке и переподготовке кадров управления;

- усиление требований к подбору и расстановке кадров;

- усиление моральных и материальных притязаний работников.

Мы предлагаем следующие социально-психологические методы управления персоналом в магазине «Бахыт»:

1. Психологические методы:

- методы подготовки персонала в магазине «Бахыт» к нововведениям (диагностические, оперативные, развивающие, тонизирующие).

2. Социальные методы:

- социальные программы;

- поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- проведение комплекса оздоровительных мероприятий.

Опишем более подробно каждый из предлагаемых методов управления.

В настоящее время на предприятии все чаще происходят изменения. Любое изменение в системе управления должно сопровождаться специальными мероприятиями по подготовке к их осуществлению.

Диагностические методы мы подразделили на две группы: методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к нововведениям; методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

К методам комплексного исследования ситуации нововведения мы отнесли многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент. Конечно, эти методы рассчитаны на диагноз результатов определенного относительно завершенного этапа нововведения. Они должны вскрыть причинно-следственные связи процесса осуществления нововведения, прежде всего связи в отношениях между членами коллектива, в отношениях к труду, стимулам, условиям труда.

К оперативным методам мы отнесли беседу, дающую наиболее значимые результаты при построении ее в форме интервью. К этим же методам можно отнести короткую анкету, включающую до десяти вопросов, выборочное наблюдение со строго дозированными целями на ограниченном числе объектов, выступления на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио.

Информация из этих источников наиболее интересна для анализа отношений к нововведениям. Интересна она, прежде всего тем, что имеет сугубо деловую направленность, содержит в себе не только критику, но и положительный опыт освоения нововведений и, следовательно, может быть положена в основу коррекции мероприятий по внедрению новшеств.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений, с нашей точки зрения, обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действительно помогали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть, образно говоря представленности нововведений в поведении людей.

Тонизирующие методы - это методы поддержки, одобрения, участия. Конечно, на них нельзя возлагать большие надежды. Они могут дать эффект в течение непродолжительного времени, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопровождают нововведения, способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов - формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью нами подразумевается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

Таким образом, готовность базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

К социальным методам мы предлагаем отнести:

1. Социальные программы - роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные отпуска;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· оплаченное время перерыва на отдых;

· оплаченное время на обед;

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

· страхование от несчастных случаев;

· страхование по длительной нетрудоспособности;

· предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

· помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

· участие в распределении прибылей.

В настоящее время льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

2. Поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, за образцовое выполнение своих обязанностей и активное участие в общественной жизни коллектива работников производства:

· объявлением благодарности,

· вручением ценных памятных подарков,

· выплатой премии,

· награждением Почетными грамотами «Бахыт»,

· занесением имени на Доску почета,

· присвоением почетных званий.

Это необходимо для того, чтобы работники не только «боялись нарушить», но и стремились «сделать как можно лучше».

3. Проведение комплекса оздоровительных мероприятий, что связано с повышенной заболеваемостью и нездоровым образом жизни рабочих.

Вместе с тем руководство магазина «Бахыт» ничего не делает в данном направлении.

Поэтому мы предлагаем провести в магазине «Бахыт» комплекс оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести:

- проведение вакцинации (прививок) работникам производства;

- увеличение витаминов в рационе питания работников производства (в виде применения поливитаминных препаратов);

- проведение комплексных профилактических осмотров (в особенности на ряд профессиональных заболеваний);

- создание «комнат отдыха», где работники могли бы отдыхать в перерывах;

- и др.

Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников магазина «Бахыт», за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников (пропущенные рабочие дни, снижение выработки из-за плохого самочувствия и т.п.).

Следует отметить, что все указанные мероприятия являются эффективными как в экономическом, так и в социально-психологическом плане.

3.3 Эффективность системы управления. Критерии эффективности

Как уже отмечалось, эффективное управление невозможно без эффективной системы УП. Система управления должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Экономическая эффектность зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Здесь и далее будет идти речь только о персонале службы управления персоналом. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно технических средств. Следовательно, под «системой управления организацией в целом» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: система управления персоналом и система управления организационно- техническими средствами.

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно- техническими средствами по законам эффективной организации труда с учётом вертикальных и горизонтальных его разделения и на основе используемых технологий.

Система управления персоналом должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационным изменениям. Создание эффективной системы управления персоналом, прямая и непосредственная функция, которая состоит в обеспечении максимально высокого уровня индивидуальной производительности труда на каждом рабочем месте в иерархической структуре организации независимо от её размеров.

Система управления персоналом является эффективной, если в любых производственных ситуациях она позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником организации. Внедрение и функционирование система управления персоналом, созданной в соответствии с данным критерием, позволяет руководителям всех уровней управления заниматься исключительно координацией усилий подчинённых, начисто забыв о принуждении, убеждении и прочем подобном. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, который позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.

Эффективная система УП должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

Итак, рассмотрим основные показатели, характеризующие эффективное управление персоналом:

Экономический потенциал производственно-коммерческой деятельности предприятия (Кэп), показывающий отношение экономического, социального, организационного, технического потенциала (Эп) к суммарным приведённым затратам на производство и реализацию продукции (Зс) по формуле.

Кэп = Эп (3-1) / Зс

Значение Кэп > 1 показывают эффективную работу аппарата управления предприятия; если Кэп>1, это означает, что управление осуществляется неэффективно.

- Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле:

К эр = Зпр. / Д(3-2)

- Коэффициент Кзу по формуле характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз к общей сумме затрат на производство за год:

Кзу = Зпр(3-3) / Заз

Соотношение численности аппарата управления Чау к численности промышленно производственного персонала Чппп показывает коэффициент Кз:

Кз = Чау / Чппп (3-4)

О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата управления свидетельствует коэффициент Клф рассчитывается по формуле:

Клф = Чал(3-5) / Чаф

Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

Кэа = П (3-6)/ Чау

- Коэффициент Кдо показывает динамику оплаты труда управленческого персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс кего выработке Вс по формуле:

Кдо = ОТс (3-7) / Вс

Целесообразно определять обобщённые, комплексные коэффициенты Кок, позволяющие учесть влияние отдельных показателей на конечные результаты работы, по формуле:

_{mi (3-8)}

Кок= q_Ў A_Ў,

_{i = 1}

где mi - количество показателей, приятых для оценки вида управленчсекой деятельности, q_Ў коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным методом по характеру влияния на результат работы при этом сумма должна равняться 1), а Аi - количество баллов по пятибалльной шкале, оценивающий определённый вид деятельности руководства предприятием.

Кок > 1 показывает компетентность, эффективность управленческой деятельности.

При создании эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать следующее:

В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

Казахстанские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира;

Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями Казахстанской культуры;

Ценя свой накопленный опыт, кадровики должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой западной технологии;

Не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений УП - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы.

Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).

Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 15.

Таблица 15

Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворённости работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);

Подобные документы

• Анализ среды и системы управления персоналом предприятия

  Общая характеристика предприятия, его организационно-правовая форма, направления деятельности. Исследование внешней и внутренней среды организации, структура управления, роль и место на рынке. Система работы с персоналом, анализ ее эффективности.
  
  отчет по практике [37,4 K], добавлен 08.04.2013
  

• Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом

  Система управления персоналом и ее формирование. Анализ и оценка существующей системы управления персоналом на примере магазина "Очень нужные товары": факторов внешней и внутренней среды, существующей кадровой политики, проблем в управления персоналом.
  
  курсовая работа [117,1 K], добавлен 01.05.2008
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации

  Система управления персоналом: понятия, элементы, методы. Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир". Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала.
  
  дипломная работа [520,6 K], добавлен 07.08.2012
  

• Управление персоналом

  Система управления персоналом. Обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива. Кадровая политика, обучение, информирование и мотивация работников. Ключевые элементы концепции управления персоналом. Штатная численность персонала.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 19.01.2012
  

• Совершенствование основных элементов технологии управления персоналом

  Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
  
  дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010
  

• Повышение эффективности системы управления персоналом в кризисных условиях

  Роль и значение антикризисного управления персоналом в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Необходимость информатизации и компьютеризации технологических процессов управления персоналом и кадровой политикой. Процедура аттестации сотрудников.
  
  доклад [13,9 K], добавлен 05.04.2015
  

• Совершенствование системы управления персоналом в ООО "КС"

  Показатели эффективности системы управления персоналом предприятия. Мотивация сотрудников в ООО "КС". Анализ системы управления персоналом в ООО "КС" г. Тверь. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия в ООО "КС".
  
  курсовая работа [81,3 K], добавлен 20.02.2011
  

• Кадровая политика как инструмент управления организацией на примере ОАО "ЧАЗ"

  Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.
  
  дипломная работа [130,3 K], добавлен 15.11.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом организации на примере ОГкУ "Аналитика"

  Системы управления в организациях сферы услуг. Система управления персоналом организации. Показатели оценки эффективности системы управления персоналом организации. Общая характеристика организации и стратегии развития. Оценка эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [337,9 K], добавлен 12.03.2014
  

• Совершенствование управления персоналом на примере ОАО "Комитекс"

  Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
  
  дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам