Основы управления персоналом команды, а также разработка и обоснование инвестиционного проекта для ООО "Вита"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Психологические аспекты формирования команды проекта

1.1 Менеджер по подбору команды проекта

1.2 Особенности формирования команды проекта

1.3 Стратегия формирования команды проекта

1.4 Психологические аспекты эффективной работы команды проекта

Глава 2. Анализ управления командой проекта на примере ООО «Вита»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Вита»

2.2 Оценка управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта на примере ООО «Вита»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление проектом представляет собой достижение целей проекта при соблюдении установленных ограничений на его продолжительность и сроки завершения, стоимость и бюджет проекта, качества выполненных работ и требований к результатам. Управление проектом включает в себя такие направления деятельности как определение сферы деятельности, управление временем, управление финансами, управление качеством, управление коммуникациями, а также управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также получение запланированного конечного результата. В зависимости от того, как грамотно и эффективно будет сформирована команда проекта, так и будет реализован проект в будущем.

Соответствие особенностей личности сотрудника качествам того или иного типа участников проектной группы еще не гарантирует эффективность результатов ее работы - менеджеру по персоналу необходимо помнить, что проектная группа - временное образование, главная цель которой - работа над новой идеей. команда психологический управление

Чтобы построить команду - победителя, вы должны не только показать людям, кто руководит компанией, но дать им понять, что они могут стать частью этого руководства. Иначе, вы не можете ожидать, что люди поддержат группу, если они не согласны с теми, кто ее возглавляется или даже не знают, кто и где ее возглавляет.

То есть, как HR-менеджер вы должны показать людям:

Ваше видение будущего

Вашу стратегию по достижению этого видения

Почему это - лучшая стратегия

Каждое достижение, которого добивается эта команда, - уже победа.

Причем, это не может быть сказано лишь однажды. Вы должны постоянно напоминать людям, что планирует ваша организация, и что это действительно будет иметь пользу для персонала в будущем.

Особую актуальность данная тема имеет в текущей ситуации финансового кризиса.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления персоналом команды, а также разработка и обоснование инвестиционного проекта для ООО «Вита».

Для достижения поставленной цели в данной курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть организационные вопросы управления персоналом проекта;

рассмотреть психологические аспекты управления командой проекта;

провести анализ потенциала ООО «Вита»;

разработать проект повышения эффективности деятельности ООО «Вита» и обосновать его эффективность.

Объект исследования - ООО «Вита».

Для написания данной курсовой работы была использована специальная литература для ВУЗов по исследуемой т

Глава 1. Психологические аспекты формирования команды проекта

1.1 Менеджер по подбору команды проекта

Требования к менеджеру по персоналу включают в себя 11 областей компетентности, которые признаются ключевыми и объединяются в три группы.

Личная порядочность:

Этичность - уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.

Добросовестность - высокие требования к результатам своей работы.

Рассудительность - способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.

Целеустремленность и продуктивность:

Результативность - ориентация на конечный результат.

Настойчивость - способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.

Преданность организации и деловая ориентация - готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Уверенность в себе готовность и умение решать неординарные задачи.

Навыки командной работы:

1. Командная ориентация - понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими.

2. Контактность - умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами.

3. Коммуникабельность - умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания.

4. Умение слушать - способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.

Таким образом, можно сказать, что менеджер по подбору команды проекта должен иметь навыки командной работы, уметь разбираться в людях, а также взаимодействовать с ними, и устанавливать деловые и творческие отношения. Менеджер должен иметь способность принимать серьезные решения, и преодолевать различные ограничения и трудности, а также быть ориентирован на конечный результат, только тогда он подберет эффективную и хорошую команду проекта.

Отбор и оценка команды проекта.

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

Рассмотрим наиболее популярные методики оценки персонала при отборе команды.

1. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Используются тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

2. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

4.Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

В заключении можно сказать, что при отборе команды проекта необходимо учитывать многое: от образования и навыков человека, до его психологических и личностных качеств, а в некоторых случаях учитываются и медицинские данные.

1.2 Особенности формирования команды проекта

Подбор психологически совместимых исполнителей - другая ключевая составляющая. Крайне важно, чтобы менеджер проекта имел свободу действий при выборе участников команды. При подборе команды полезно использовать тесты оценки личности Бриггса-Мейерса, чтобы попытаться заранее оценить способность участников команды к взаимодействию друг с другом.

Еще одна составляющая заключается в концепции командных ролей. Многие менеджеры проекта сосредоточиваются на чисто «технических» ролях. Все они важны, но нужно подумать и о ролях «психологического» плана, которые могут играть один или более участников команды. Эти роли присутствуют и в нормальных проектах, однако в безнадежных они приобретают особую важность. Существует несколько ключевых ролей в проекте:

· председатель, который руководит деятельностью команды;

· разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;

· организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;

· «фабрика идей» - тот, кто создает идеи и стратегии;

· исследователь, который исследует доступность внешних ресурсов, идей и разработок;

· оценщик, который анализирует проблемы и оценивает идеи;

· исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;

· «доводящий дело до конца» - тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.

Согласно этой классификации можно сказать, что для создания уравновешенной команды проекта, необходимо чтобы каждый участник проекта выбрал свою роль.

1.3 Стратегия формирования команды проекта

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений:

1. Подбор специалистов - Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:

определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование

проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

2. Адаптация - Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

3. Кадровый мониторинг - Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

· позитивный «будоражащий» эффект;

· возможность объективно оценить персонал;

· получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

· поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

· сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.

4. Обучение и развитие - Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

· постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;

· совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

· фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

5. Мотивация и стимулирование - Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде.

Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

результатами деятельности;

стажем деятельности;

стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта.

статусом

6. Обеспечение взаимодействия - Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

7. Стабилизация персонала - Предназначение - стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

Таким образом, если при формировании команды правильно расставить цели, а также установить стратегии и план, то формирование команды пройдет успешно.

1.4 Психологические аспекты эффективной работы команды проекта

Эффективность работы команды - это степень, в какой команда реализует свои цели, насколько команда близка к их достижению.

Общие факторы, влияющие на эффективность работы команды:

Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.

Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой - несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека - держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды

Кроме всего прочего можно сформулировать критерии эффективно работающей команды:

1. Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии - общекомандными.

6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Для определения эффективности команды используются два класса критериев: психологические и непсихологические.

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Психологические критерии эффективности:

- удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);

- мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);

- авторитет руководителя в коллективе;

- самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Таким образом, эффективность команды проекта зависит от разных факторов, для того чтобы команды была эффективной нужно, чтобы она была сплоченной, имела общие цели, чтобы каждый участник был заинтересован в достижении этих целей. Также необходимо, чтобы в команде был лидер, единая система ценностей и правил.

Размещено на Allbest.ru