Система менеджмента торговой сети

Рисунок 3 Среднесписочная численность персонала организации

Данные о численности, составе, движении и заработной плате работников Карачевского РАЙПО представлены в таблицах с …по….

Таблица 10

Структура персонала по категориям

Категория персонала	Год	Удельный вес, %	Темп роста, %
	2011	2012	2013	2011	2012	2013	2012/ 2011	2013/ 2012	2013/ 2011
Руководители	2	2	2	1,7	1,63	1,6	95,88	98,16	94,11
Специалисты	14	14	14	11,67	11,48	11,2	98,37	97,56	95,97
Торговый персонал	87	89	91	72,5	72,95	72,8	100,62	99,79	100,41
Рабочие	17	17	18	14,13	13,94	14,4	98,66	103,3	101,91
Всего:	120	122	125	100	100	100	101,67	102,46	104,17

Где данные по таблице за 2014 год

Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основного торгового персонала в общей численности обусловлено спецификой деятельности организации (розничная продажа товаров, общественное питание, хлебопечение, транспорт). В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной. Поэтому для поддержания данной тенденции необходимо совершенствовать систему мотивации труда и уровень удовлетворенности трудом. В динамике численность работников организации изменилась незначительно.

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет.

На предприятии небольшой процент молодых сотрудников. Средний срок их работы на заводе очень мал, что является наиболее острой проблемой предприятия. В целом, по количественным и качественным параметрам персонал Карачевское РАЙПО соответствует торговым задачам текущего и будущего года.

1. Анализ социальной структуры персонала предприятия.

Структура кадров на предприятии по полу, по возрасту, по стажу и образованию на 2013 и 2014 года представлена в таблице 12.

Таблица 12

Структура кадров в организации в в2013-2014 годах

Критерий	2013 год	В % к общей численности	2014 год	В % к общей численности
1. Пол: - мужской - женский	10 112	6,7 93,3	12 113	9,6 90,4
2. Возраст: -до 30 лет -от 30 до 40 - от 40 до 50 - от 50 до 60 -пенсионный возраст	17 20 44 9 32	13,9 16,7 36,7 7,4 26,2	19 20 45 9 32	15,2 16 36 7,2 25,6
3. Образование: - среднее - НПО - СПО - ВПО	13 32 59 18	10,7 26,2 48,3 14,8	13 32 60 20	10,4 25,6 48 16
4. Стаж работы: - до 5 лет - свыше 5 лет	30 92	24,6 75,4	33 92	26,4 73,6
Всего работников	122	100	125	100

Из таблицы 13 видно, что численность работников Карачевского РАЙПО увеличилась в 2014 году на 2,5% по сравнению с 2013 годом. Произошли следующие изменения в структуре трудовых ресурсов: увеличение доли мужчин, увеличение доли молодых сотрудников, увеличение доли сотрудников с высшим профессиональным образованием.

Доля пенсионеров в численности штата составляет порядка 25,6 %; если это значение увеличится до 50%, у предприятия снизится налогооблагаемая база, а, следовательно, увеличится прибыль.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Исходными данными для анализа социальной структуры являются:

1. листки по учету кадров;

2. результаты социологических исследований;

3. материалы аттестационных комиссий;

4. приказы по кадровым вопросам.

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по ряду признаков, таких как пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, семейное положение, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности. Из них исходные данные по первым шести показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров. Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.

На рисунках 4-6 показаны возможные способы графического представления социальной структуры персонала торговой сети по полу, возрасту, уровню образования, стажу работы. Эти данные получены на основе исследования, проведенного на Карачевском РАЙПО

Рисунок 4 Половозрастная структура коллектива Карачевского РАЙПО (% от численности)

Таким образом, по состоянию на текущую дату в структуре предприятия преобладают женщины в возрасте от 40 до 50 лет.

Рисунок 5 Образовательная структура коллектива Карачевского РАЙПО (в % от численности)

В структуре персонала торговой сети преобладают специалисты с средним профессиональным образованием, что говорит о хорошем образовательном уровне сотрудников.

Рисунок 6 Характеристика структуры коллектива Карачевского РАЙПО (в % от численности)

Проанализировав социальную структуру персонала, можно дать некоторые советы руководству:

следить за половозрастной структурой коллектива. Желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин (65х35). Помнить, что «в прорыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет, в стадии стабильной и надежной работы - на 40-летних, там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних.

генеральную линию держать на повышение уровня образования и культуры, т.к. различные «ляпы» и конфликты - результат работы чаще всего малообразованных людей. Прежде всего, путем приема на работу высококвалифицированных специалистов, подготовки специалистов и повышения квалификации сотрудников. Не стоит жалеть денег на обучение, т.к. каждый рубль, вложенный в обучение, дает от 5 до 10 рублей прибыли. «Обучать народ - значит делать его лучше; просвещать народ - значит повышать его нравственность; делать его грамотным - значит цивилизовать его», - мудро подметил В. Гюго.

В Карачевском РАЙПО работает не только высококвалифицированный персонал, но и профессиональное руководство: практически все руководство прошло курсы по повышению квалификации.

2. Анализ важнейших технико-экономических показателей персонала предприятия.

Анализ использования трудовых ресурсов в торговой сети, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов продаж. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда в каждой торговой сети имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости работы.

Сводные данные по производительности труда, трудоемкости, фонде заработной платы по заводу и средней заработной плате приведены в таблице 13.

Таблица 13

Анализ производительности и фонда оплаты труда Карачевского РАЙПО за 2012-2014 годы

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
				2012- 2011	2013- 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	438056	452092	459656	14036	7564	3,2	1,7
2.Среднесписочная численность, чел: - ППП - торговый персонал - доля торгового персонала в общей численности, %	120 100 83,3	122 102 83,6	125 105 84	5 2 0,3	6 3 0,4	1,7 1,02 0,4	2,5 2,9 0,5
3.Производительность труда: - ППП, тыс. руб./чел -торгового персонала, тыс. руб./чел	3650,5 4380,6	3705,7 4432,3	3677,2 4377,7	55,2 51,7	-28,5 -54,6	1,5 1,2	-0,8 -1,2
4.Расходы на оплату труда ППП, тыс. руб.	59623	69965	76373	10342	6408	17	9
5.Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.	11267	12758	14080	1491	1322	13	10

Производительность труда в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 1,2%. Снижение производительности труда происходит за счет одновременного увеличения общего объема реализованной продукции и численности персонала.

В торговой сети наблюдается увеличение общего фонда заработной платы, что является хорошим показателем деятельности организации в целом. Расходы на оплату труда в 2014 году возросли, в результате увеличения средней заработной платы как руководителей, специалистов, так и трудовых работников.

3. Анализ корпоративной культуры Карачевского РАЙПО

Проведем анализ корпоративной культуры организации по следующей схеме:

1. Определение целей организации

От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития торговой сети, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. Существуют две основные целевые установки при ведении бизнеса:

получение прибыли;

работа на благо потребителя.

Карачевское РАЙПО выбрало своей целевой установкой работу на благо потребителя, ориентируясь на длительное развитие, намереваясь надолго оставаться в бизнесе. Поэтому сотрудники предприятия воспринимают трудовые отношения с ним как долгосрочные, разделяют его базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к торговой сети.

2. Определение имиджа компании

С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде.

К сожалению, в российском бизнесе часто используется модель поведения, выбранная Карачевским РАЙПО, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но не все сотрудники предприятия разделяют этот подход. Данное обстоятельство может привести к подрыву имиджа предприятия на рынке.

3. Управление корпоративной культурой

Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и существующей корпоративной культуры. Если такого соответствия не возникает, появляются серьезные проблемы в морально-психологическом климате организации и, следовательно, сомнения в возможности достижения поставленных целей.

Руководитель организации всегда заинтересован в успешности, рентабельности бизнеса, а это значит, что даже при максимальной ориентации компании на клиента, эффективность бизнеса определяется финансовыми показателями прибыли.

При смещении этих показателей в сторону ухудшения план действий строится на уменьшении издержек. А уменьшение издержек руководители российских организаций связывают с увеличением производительности труда.

Наиболее экономичным способом повышения производительности является мотивация персонала, и именно этот вопрос напрямую связан с корпоративной культурой торговой сети. При этом культура организации, ее система ценностей, методы работы и представления о работе с клиентами не создаются за короткий срок.

4. Анализ элементов корпоративной культуры Карачевского РАЙПО

- Формализация и регламентация внутрикорпоративных отношений

На этом этапе следует провести частичную реструктуризацию предприятия. Следует выработать единую политику, в соответствии с которой следует перестроить отношения и процедуры внутри торговой сети.

- Планирование затрат

Процесс бюджетирования самым тесным образом связан с процессом регламентации. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем по расходам позволяют получить ответ на вопрос «Куда идут средства и как выгоднее их распределить?». Руководитель отдельного производства является предпринимателем и привык брать на себя максимум ответственности за свое направление деятельности. Безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решать вместе. Именно здесь на первое место и выступает регламентирование и формализация отношений.

- Клиентоориентированность

Формализация и регламентация процедур используется и здесь, поскольку только при четко прописанных регламентированных технологиях продаж, общения с клиентами есть возможность построить эффективную тренинговую политику. В этом случае она может значительно влиять на повышение эффективности работы с клиентом, т. к. сама технология уже направлена на отработку и закрепление навыков, доведение их до автоматизма.

Четкое делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом комплексно помогают заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов.

- Контроль качества продукта

Качество продукции и услуг - это приоритетная задача любой клиентоориентированной организации на современном этапе. Поднять уровень качества можно только при одном условии, - в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Для Карачевского РАЙПО исключена ситуация, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.

- Соответствующие требования к сотрудникам

Т. к. носителями корпоративной культуры являются люди, т. е. коллектив, подобранный в соответствии с внутренними целями и задачами организации, то при обеспечении организации нужными ему кадровыми ресурсами на первый план выходят процессы рекрутмента и адаптации.

Формализация и регламентация отношений как основа внутрифирменных процессов также сильно влияет на увеличение эффективности этих процессов. Четко определенные процедуры и положения позволяют технологизировать этот процесс отбора и найма, сокращая время, и, соответственно, издержки. Определить требования к нанимаемому работнику значит более конкретно обозначить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и человека, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культуры Карачевского РАЙПО.

При регламентированном процессе адаптации новому сотруднику, приходящему на предприятие, вручается определенный пакет процедур, прописанных технологий и схем, он всегда может получить консультацию или ответ на вопрос. Руководителю же наличие закрепленных процедур позволяет со своей стороны технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж.

- Внутренняя коммуникация

При всех инновациях и внедрениях, касающихся корпоративной культуры, нужно очень грамотно и масштабно планировать и формировать коммуникационные потоки.

Самое важное - очень подробно и понятно для сотрудников объяснить смысл производимых изменений, разъяснить, в чем состоит выгода нововведений. В противном случае все необходимые и эффективные изменения останутся инициативой руководства и не будут приняты работниками.

- Изменение статуса службы персонала

Необходимо подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Грамотный специалист по управлению человеческими ресурсами может, режиссируя внутренними коммуникациями, увидеть, и, соответственно, вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики.

4. Анализ работы кадровой службы предприятия

Служба управления персоналом является функциональным подразделением предприятия и подчиняется директору по управлению персоналом. Ее возглавляет начальник службы, который назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению директора по управлению персоналом.

В своей работе служба управления персоналом руководствуется трудовым законодательством РФ, гражданским кодексом, Постановлениями Правительства РФ, методическими и нормативными материалами по вопросам, входящим в компетенцию службы, приказами генерального директора, правилами и нормами охраны труда и техники безопасности, торговой санитарии, настоящим Положением о службе, политикой организации в области качества.

Основными задачами службы управления персоналом являются:

1. Формирование идеологии и принципов работы с персоналом на основе сочетания интересов предприятия в его дальнейшем развитии и интересов работников.

2. Соблюдение установленных законодательством прав работников, возможностей развития и реализации способностей работников.

3. Осуществление контроля за соблюдением в торговой сети действующего трудового кодекса РФ и правил внутреннего распорядка.

4. Комплектование торговой сети кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

5. Разработка кадровой политики и стратегии торговой сети.

6. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.

7. Контроль правильности использования работников в подразделениях.

8. Обеспечение профессиональней подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров на в торговле.

9. Организация работ по укреплению трудовой дисциплины и усиление контроля за рациональным использованием рабочего времени.

Служба управления персоналом Карачевского РАЙПО осуществляет формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Она занимается разработкой прогнозов, определением текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установлением прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с торговыми сетями аналогичного профиля, информирования работников внутри организации об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений и найме на работу, обеспечивает (совместно с руководителями подразделений организации) прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; организовывает их стажировки и работы по адаптации к торговой деятельности, создает резерв для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

Также служба управления персоналом производит:

- определение потребности в квалифицированных кадрах;

- обеспечение обучения всего персонала, влияющего на качество;

- обеспечение подбора и подготовки новых работников и работников, получивших новые задания;

- обеспечение периодических аттестаций руководителей и специалистов;

- обеспечение учета проводимой подготовки кадров.

Служба управления принимает участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального передвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации, осуществляет своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации, учет личного состава торговой сети, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников,подготовку материалов для предоставления персонала к поощрениям и награждениям, подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам организации и их семьям, представление их в органы социального обеспечения.

6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ В МУНИЦИПАЛЬНОМ ОБРАЗОВАНИИ

На основании проведенного анализа состояния системы управления персоналом в Карачевском РАЙПО предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Создание и содержание зоны отдыха.

7. Внедрить методику оценки персонала «360 градусов».

Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и подготовки кадров. Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и подготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов в торговую сеть.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности которые существуют в организации, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся и из внешних и из внутренних источников. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Предлагается, при появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, уведомлять всех служащих о ней, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

В любом случае предпочтение должно отдаваться человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. Так же необходимо учитывать то, что при отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными. Для более эффективного проведения собеседования с кандидатами отделу кадров предлагается совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами. Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Периодическое повышение квалификации работников. Руководство должно регулярно проводить программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своей организации достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки не менее 6 месяцев. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 6 месяцев работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств организации, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение сотрудников вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

Рекомендуется заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестацию кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста. В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Исходя из принципа "кадры решают все", руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Формирование социального пакета. Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Сотрудники получат большие скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.п. Люди изъявят желание всесторонне развиваться, будет формироваться и укрепляться корпоративная культура. Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников.

Социальный пакет может включать в себя следующее:

- добровольное медицинское страхование;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование родственников по корпоративным целям;

- оплата обедов;

- предоставление скидок на покупку лекарств;

- предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.)

- частичная/полная оплата мобильной связи;

- предоставление абонементов для посещения фитнес-центров, бассейна;

- санаторно-курортное лечение.

Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

Поднятие корпоративного духа. Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления по А. Файолю. Файоль считал, что в организации должна быть хорошо развита корпоративная культура, каждый работник должен понимать цель деятельности организации, ее миссию и свою роль для достижения поставленных целей. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников, организация тимбилдингов.

Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 19 до 30 лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в отраслевых СМИ. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Создание и содержание зоны отдыха (ресепшен). Наиболее важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить, не обращаясь в другие инстанции. Рекомендовано образовать мини-кафе, зону отдыха - небольшое помещение в пределах арендуемого офиса. После введения данного мероприятия сотрудники будут иметь возможность отвлечься от напряжённой рабочей обстановки, а также сблизиться друг с другом. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов коллег на чашечку кофе на рабочем месте. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать так называемый "ресепшен" - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных отделов смогут поделиться результатами работы. Так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым. Так же это будет способствовать адаптации новичков.

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же - «круговая оценка») начали активно применять на Западе в 90-е годы XX века. Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, но это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого. Кроме того, сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним, оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.

Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».

Процедура оценки «360 градусов» выделяется три основных этапа:

1. Разработка системы компетенций для оценки персонала по методу «360 градусов». Так как в процедуру оценки вовлечено большое количество сотрудников компании, очень важно создать простую и понятную систему компетенций, чтобы избежать ситуаций, когда одни и те же термины понимаются сотрудниками по-разному. Система компетенций разрабатывается, исходя из ценностей и целей компании.

2. Проведение оценки персонала. Анкеты предлагаются для заполнения сотрудникам, как в бланковом, так и в электронном виде.

Чтобы не было погрешностей, связанных с усталостью и ослаблением внимания, важно, чтобы время, необходимое для заполнения анкеты, не превышало 1.5-2 часа.

3. Анализ информации и предоставление обратной связи сотрудникам по итогам оценки. Собранная информация обрабатывается с помощью статистических методов и может быть представлена в виде таблиц.



Таблица 15

Пример формы для оценки сотрудников по методу «360 градусов»

Ф.И.О. сотрудника	Ориентация на достижение цели	Лидерские навыки	Работа в команде
	Самооценка (СО)	Руководитель (Р)	Подчиненный (П)	СО	Р	П	СО	Р	П
Работник 1	4	4	4	3	4	4	4	4	4
Работник 2	3	4	5	3	4	4	4	4	5
Работник 3	5	3	3	5	4	3	5	3	2

Плюсом данной технологии является ее демократичность. Однако эта самая демократичность возможна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она достаточно тяжела в проведении. Нужны четко выработанные критерии оценки. Вторая сложность заключается в том, что нужно правильно организовать сбор информации, а также четко проинформировать людей о целях тестирования».

Размещено на Allbest.ru