Модели управления человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Нижегородский государственный лингвистический университет им. Н.А. Добролюбова»

Кафедра философии, социологии и теории социальной коммуникации

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Основы коммуникационного и культурного менеджмента»

На тему: «Модели управления человеческими ресурсами»

Нижний Новгород

2015



Содержание

Введение

1. Человеческие ресурсы

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

1.2 Характеристики человеческих ресурсов

2. Модели управления человеческими ресурсами

2.1 Японская модель управления персоналом

2.2 Американская система управления

3. Особенности управления человеческими ресурсами в России

Заключение

Список литературы



Введение

В настоящее время каждому известно, что успех предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому в управлении организацией основная часть отводится под управление человеческими ресурсами. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, и т.д. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 58.

Ключевым фактором, влияющим на актуальность данной курсовой работы, является потребность в умении руководителей организации выбрать верную модель управления сотрудниками.

Целью данной курсовой работы является изучение моделей человеческими ресурсами.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов;

· Раскрыть теоретические основы моделей управления;

· Исследовать особенности управления человеческими ресурсами в России.

Объектом данного исследования являются человеческие ресурсы. Предметом - модели управления человеческими ресурсами.

При выполнении курсовой работы, использовалась учебная и научная литература таких авторов как Армстронг М., Егоршин А.П., Журавлев П.В. и др., а также данные периодической печати.

Данная курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе подробно рассмотрено понятие и сущность человеческих ресурсов. Во второй главе исследованы модели управления человеческими ресурсами. В третьей главе проанализированы особенности организации управления на российских предприятиях.

При написании данной работы должны быть освоены следующие компетенции:

· владение культурой мышления, способность к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей её достижения;

· умение логически верно, аргументировано и ясно строить устную и письменную речь;

· способность находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях;

· владение навыками по организации и оперативному планированию своей деятельности и деятельности фирмы и организации.



1. Человеческие ресурсы

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы - это такая часть населения страны, которая обладает определенными качественными навыками и показателями. К числу таких качеств можно отнести способность людей к труду, которая превращает их в трудовые ресурсы Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - СПб.: Питер, 2009. С. 86..

Трудовые ресурсы - это совокупность всего трудоспособного населения страны, как занятого, так и не занятого в хозяйственной деятельности. Согласно законодательству к трудовым ресурсам относят население в трудоспособном возрасте, т. е. это:

· мужчины в возрасте от 16 до 59 лет;

· женщины в возрасте от 16 до 54 лет.

Персонал компании - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

В данной работе именно персонал организации будет рассматриваться как человеческие ресурсы.

Кадры - это работники, которые официально числятся в штате организации. Для удобства эти понятия объединяют в одно - «персонал», он характеризуется численностью и структурой. Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии (фирме). Она может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической).

Существуют категории списочной численности работников:

· постоянные - принятые на предприятие без ограничения срока работы;

· временные - принятые на предприятие на срок до 2 месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до 4 месяцев;

· сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до 6 месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Классификация служащих по профессиональному составу следующая:

· руководители. Образуют администрацию и подразделяются на руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено);

· специалисты. Наиболее активно занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

· другие работники. Занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов. Это секретари-референты, кассиры и т. д.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью.

Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Ценность человеческих ресурсов состоит в наличии таких показателей, как профессия, квалификация и компетентность.

Профессия - это совокупность знаний и умений, полученных в процессе специальной подготовки в учебном заведении.

Квалификация - это объем определенных знаний и опыта, который позволяет человеку выполнять определенный уровень работ.

Компетентность - это степень обладания человеком профессиональных навыков.



1.2 Характеристики человеческих ресурсов

Понятие "трудовые ресурсы", как уже отмечалось, используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах страны, региона, отрасли экономики или предприятия, в рамках же отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие "персонал".

Главный критерий отнесения отдельного индивида к группе "персонал" - его включенность как носителя рабочей силы в трудовые отношения в рамках конкретного предприятия

Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав предприятия, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Мазманова Б.Г. Отражение в бизнес-плане вопросов, связанных с трудовыми отношениями // Кадры предприятия №2. 2004. С.12. Основные признаки персонала:

· наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором;

· обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте;

· целевая направленность деятельности персонала, т.е. создание работнику условий для достижения целей предприятия.

Основные характеристики персонала предприятия - численность и структура. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. -- М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. С. 23.

· Численность персонала предприятия зависит от характера, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом работников, которые официально работают на предприятии в данный момент.

· Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

В зависимости от участия в производственном процессе выделяется:

· промышленно-производственный персонал (ППП) - это работники, связанные непосредственно с производством;

· непромышленный персонал - это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящиеся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории Мировая экономика [Интернет-портал]. URL: http://www.ereport.ru/:

1. рабочие - работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на: основных рабочих, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных рабочих, связанных с обслуживанием производства;

2. специалисты - работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;

3. служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;

4. руководители - осуществляют функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (предприятия в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений - цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов, мастера).

Разделение персонала предприятия на категории осуществляется в соответствии с нормативными документами:

· Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих;

· Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение работников, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее.

Структура персонала по стажу может рассматриваться по общему трудовому стажу и стажу работы на данном предприятии.

Профессиональная структура персонала предприятия - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, рабочих), обладающих теоретическими и практическими навыками, приобретенными в результате обучения и опыта работы в данной области. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. -- М.: «Союз», 2002. С. 158.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих определяется разрядом или классом, а для специалистов - категорией, разрядом или классом.

2. Модели управления человеческими ресурсами

На настоящий момент существует две модели управления: японская и американская.

2.1 Японская модель управления персоналом

Основа японского менеджмента - это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину "управление кадрами" японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин "управление людьми", подчеркивая этим необходимость полного воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

Существует большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Вахрушев В. Эти невероятные японцы. Принципы японского управления. - М.: Фонд защиты от безработицы, 1992. С.187

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. Пшенников В.В. Японский менеджмент.27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2004. С.94.

То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей. Каору И. Как работают японские предприятия. - М.: Экономика, 1989. С.79

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Каору И. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988. С. 105

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система "ринги". Буквально перевести этот термин можно как "получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)".

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

· "Кэйэй" (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

· "Канри" (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

· "Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. - М.: Политиздат, 1986. С.22.

Необходимо отметить, что "кэйэй", "канри", "иппан" трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. - М.: Политиздат, 1986. С.56. человеческий ресурс управление россия

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным. Главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.



2.2 Американская система управления

Американская модель основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Особенности американского стиля обусловлены такими факторами создания американского общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными, честолюбивыми и изобретательными иммигрантами. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993. С.124.

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются предприимчивость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования».

Американская модель управления основывается на следующих культурных нормах и представлениях Питер Ф. Друкер, "Эффективный руководитель", - М.: Вильямс, 2007. С. 74.:

· Главное действующее лицо американской модели-- преследующий свои интересы предприниматель. Предпринимательство культивируется на корпоративном уровне через предоставление максимальной самостоятельности и несение персональной ответственности за принятые решения, а также через участие в прибыли или даже в капитале компании. При этом считается, что собственные интересы предпринимателя должны согласовываться с интересами компании. В американской модели предпринимателю свойственны крайние формы индивидуализма. Есть только две традиции, которые признает эта модель: лояльность закону и рациональность достижения своих целей. Все, что не запрещено законом, разрешено. Все остальные традиции -- помехи к достижению целей предпринимателя. Неслучайно «умом, честью и совестью» американской модели управления являются профессиональные юристы.

· В рамках американской модели организация рассматривается как актив, который можно продать. Поэтому нормальной мотивацией для предпринимателя, создающего новый бизнес, является возможность впоследствии выгодно продать этот бизнес.

· Высшая ценность бизнеса и главная мера всех результатов -- финансовый результат (прибыль, стоимость компании, возврат на инвестированный капитал и т. д.). Достижение целей чаще всего измеряется финансовыми показателями.

· Высокое качество продуктов и услуг -- не самоцель, а необходимое условие достижения финансового результата. Управление качеством -- важная и в последнее время обязательная составляющая управления цепочкой создания стоимости.

· Носители высших ценностей бизнеса -- собственники и топ-менеджмент (верхняя часть пирамиды), которые ставят рациональные цели и организуют деятельность компании для их достижения.

· Цепочка создания стоимости (Value Chain) -- процессы основной деятельности, в рамках которой создаются продукты и оказываются услуги, а также производится их продажа. Она обеспечивает достижение целей бизнеса и находится в нижней части пирамиды. В центре внимания менеджмента -- получение финансового результата; все остальное -- обеспечивающая деятельность.

Приведенные выше культурные нормы и представления служат основой, на которой сформировалась американская модель управления и работы с инцидентами и нештатными ситуациями.



3. Особенности управления человеческими ресурсами в России

Российская модель управления на данный момент находится на стадии становления. На формирование российской модели управления оказывает влияние, как американский стиль менеджмента, так и японский. Эти два стиля диаметрально противоположны, не имеют почти ничего общего. Однако есть у российской модели ряд признаков, характерных для американского стиля, а есть и элементы японского стиля управления персоналом. Речкин Д.Н. Российская модель управления: социокультурные факторы формирования и специфика. Монография - Волгодонск: ВПО, 2009. С.65.

Сходства с американской моделью:

· Индивидуальный процесс принятия решений. Не существует коллегиального способа принятия решений. Но в отличие от американских коллег, сотрудники не проявляют инициативу, у них нет возможности высказать свое мнение по поводу происходящего, как нет возможности внести свои предложения по улучшению работы. Менеджеры являются бесспорными лидерами в коллективе. Их не волнует климат и возможные конфликты внутри коллектива. При таком подходе отсутствует творческая составляющая в работе рядовых сотрудников. Выражение «инициатива наказуема» чисто русское и полностью отражает поведение служащих. В американских компаниях, где также практикуется индивидуальное принятие решений и существует четко очерченная зона ответственности каждого работника, сотрудники не боятся проявить инициативу, не боятся критиковать руководство и могут комментировать те или иные управленческие решения, так как уволить их могут исключительно за профессиональную непригодность или нарушение трудового распорядка.

· При продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения. На этом тезисе сходство по данному признаку заканчивается, так как в американской компании только профессиональные достижения могут иметь значение, а в российской - пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными» людьми, внешность и прочее. Процветает в России также протежирование.

· Оплата труда работников, находящихся на одной и той же позиции, может отличаться в два-три раза в зависимости от личных показателей труда. Таким образом, между сотрудниками существует конкуренция и профессиональная ревность, что в значительной степени стимулирует людей повышать свои результаты. Это прекрасный мотив расти профессионально в рамках своей должности, если только сотрудник понимает, что он должен сделать и каких результатов достигнуть, чтобы получить повышение заработной платы. При этом должно быть не важно, кто чей сын, кто с кем дружит и т.д.

Сходства с японской моделью:

· Возможность обучения. Американский менеджмент не подразумевает обучение персонала, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

· В российских же компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги. Социальные гарантии. Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской по закону тоже, но в реальности практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное: мало где еще в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до 3-х лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране - рай для материнства.

Работники предприятий - это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень подвержены влиянию старших коллег старой «советской» закалки. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент 2-е изд. - М.: «Мастерство» 2002. С.155.

Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком. На руководящих постах до сих пор - опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге. Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда. Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий:

· Качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. На сегодняшний день это является проблемой, так как обучать новых менеджеров некому. Решается при помощи найма экспатов или отдается предпочтение специалистам с дипломами иностранных вузов.

· Избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. Сколько молодых и талантливых специалистов потерпели фиаско в борьбе с заскорузлыми советскими руководителями, не приемлющими ничего нового, желающими спокойно досидеть в своем кресле до пенсии (время которой, кстати, давно пришло). Жесткое решение, совершенно невозможное в Японии, но так необходимое в России.

· Обучение делегированию полномочий. Особенность исключительного менталитета делать всю работу самостоятельно. «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам» - еще одна типичная российская поговорка.

· Обучение специалистов антикризисному управлению.

· Преломление страха перед инновациями.

· Внедрение современного компьютерного и программного обеспечения, позволяющего освоить систему информационного менеджмента на предприятии.

· Внедрение систем управления качеством продукции предприятия. Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии.

· Применение современных приемов при принятии решений и разработке стратегии, а именно: мозгового штурма, ролевых игр, творческих групп и пр.

· Освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга.

· Внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии.

· Социальная ответственность менеджмента.

· Экологичность бизнеса, социальная ответственность вовсе не противоречат получению прибыли. 90-е остались позади, и больше нет необходимости торговать некачественным алкоголем, просроченными продуктами, китайскими токсичными игрушками и прочим для достижения высоких прибылей. Чистота рабочего места, высокое качество продукции, осознание того, что работа приносит пользу обществу - признак ответственного работника новой формации в российской действительности.

· Приобрести привычку соблюдать закон, каким бы он ни был. «Невозможно», - скажут многие. Однако российская система налогообложения хоть и не совершенна, но отнюдь не самая плохая.

· Повсеместное освоение менеджерами разных уровней социальной и управленческой психологии, причем при помощи литературы непременно иностранных авторов, потому что российским пока нечего сказать по этому поводу. Для менеджера важно разбираться в характерах и типах личностей людей, понимать, что ими движет, а что, наоборот, демотивирует. Он должен уметь, как набрать эффективную команду, так и уволить в интересах компании-работодателя.



Заключение

Подводя итог, следует сказать: несмотря на то, что российская модель управления человеческими ресурсами начала формироваться относительно недавно, она уже стала неотъемлемой частью большинства крупных организаций в России. По мнению автора, данная модель вскоре обретет большую популярность и в других странах, поскольку, она сочетает в себе те общие принципы американской и японской моделей, которые как нельзя лучше подходят для комфортной работы персонала.

Во введении были указаны компетенции, которыми должен был овладеть автор за время написания работы:

· владение культурой мышления, способность к обобщению, анализу, восприятию информации, постановке цели и выбору путей её достижения;

· умение логически верно, аргументировано и ясно строить устную и письменную речь;

· способность находить организационно-управленческие решения в нестандартных ситуациях;

· владение навыками по организации и оперативному планированию своей деятельности и деятельности фирмы и организации.

По мнению автора, данные компетенции были освоены.



Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. -- М.: «Союз», 2002. - 463с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - СПб.: Питер, 2009. - 328с.

3. Вахрушев В. Эти невероятные японцы. Принципы японского управления. - М.: Фонд защиты от безработицы, 1992. - 208с.

4. Гончаров В. Ключевые моменты управления и их практическое значение. М.: Дело, 2008. - 192с.

5. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, - 180с.

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент 2-е изд. - М.: «Мастерство» 2002. - 288с.

7. Каору И. Как работают японские предприятия. - М.: Экономика, 1989. - 138с.

8. Каору И. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988. - 210с.

9. Мазманова Б.Г. Отражение в бизнес-плане вопросов, связанных с трудовыми отношениями // Кадры предприятия №2. 2004. С.12.

10. Паркинсон С.Н. Искусство управления. М.: Дело, 2001. - 256с.

11. Питер Ф. Друкер, "Эффективный руководитель", - М.: Вильямс, 2007. - 224с.

12. Пшенников В.В. Японский менеджмент.27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2004. - 150с.

13. Речкин Д.Н. Российская модель управления: социокультурные факторы формирования и специфика. Монография - Волгодонск: ВПО, 2009. - 176с.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

15. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 695с.

16. Уткин Э.А. Управление компанией. М.: Маркетинг, 2007. - 304с.

17. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2006. - 215с.

18. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. - 358 с.

19. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. - М.: Политиздат, 1986. - 84с.

20. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993. - 174с.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2008. - 320с.

22. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. -- М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. - 85с.

23. Мировая экономика [Интернет-портал]. URL: http://www.ereport.ru/

Размещено на Allbest.ru