На сегодняшний день ни одно крупное предприятие в мире в системе рыночных отношений не может функционировать без бизнес-плана. Выгода от него возрастает с каждым днем, потому что людские ресурсы, в отличие от ресурсов предприятия, безграничны.

На сегодняшний день бизнес-планирование успешно применяется на практике почти во всех организациях крупного бизнеса. Он играет важную роль в системе выживания на том или ином рынке. Также бизнес-план способствует расширению того сегмента рынка, на котором предприятие функционирует.

Планирование и разработка бизнес-плана для предприятий в любой сфере является основной философией предпринимательства в условиях рыночных отношений. При правильном составлении бизнес-плана, у компании появляется огромный шанс получить огромную прибыль и хорошую репутацию. Это связано с тем, что при правильном планировании возможно увидеть всю прибыль и оценить риски, распланировать бюджет. Но особо внимания данная тема заслуживает при бизнес планировании в кризисных условиях на предприятии.

Само по себе планирование несет в себе информацию о шагах фирмы, которые она должна предпринимать, чтобы всегда оставаться на плаву, а так же информацию о тех, что несет ответственность за реализацию этих планов.

Само по себе планирование имеет ряд специфических особенностей: стратегический план строится на стратегических хозяйственных подразделениях при обязательном условии их взаимодействия. План опирается на данные полученные из маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д. При этом используется конкретный анализ производительности фирмы, строятся модели распределения ресурсов.

Объектом исследования данной курсовой работа является планирование в экономике.

Предметом данного исследования служит процесс планирования деятельности организации.

Целью данной курсовой работы заключается в том, чтобы проанализировать планирование деятельности организации на примере ООО «Сакура Электроникс Групп».

Для достижения данной цели исследования, были сформулированы следующие задачи:

· определить теоретические основы планирования;

· раскрыть причины возникновения кризисной ситуации на предприятии;

· показать роль планирования финансово-экономической деятельности предприятия;

· раскрыть этапы планирования;

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемых источников и литературы.

кризисный планирование коммерческий ликвидность

Глава 1.Планирование деятельности в организации

В современных условиях, когда сбыт товара является наиболее сложным этапом в процессе получения прибыли, планирование маркетинга представляет собой крепкий фундамент для планирования других областей в организации, таких как отдел снабжения, финансовый, отдел производства.

В современном планировании выделяют два основных подхода:

1) Жесткий формализованный. Его использование может быть оправдано в редких случаях, например, когда только начинают свой бизнес и еще нет стабильности в коллективе, не налажен сбыт, нет опыта планирования.

2) Гибкий недетерминированный. При нем значительно возрастают возможности менеджера в принятии решений.

Цели планирования формируются на основе миссии и философии руководства компании и тех позиций, которые она занимает на рынке. Зачастую именно цели задают направление в развитии фирмы и отражают желаемое состояние, к которому стремится компания на данном этапе. Цель может быть определена, как конечные экономические и финансовые показатели организации, которых она рассчитывает достигнуть к установленному заранее сроку.

Принято считать, что экономические результаты являются первичными, а финансовые - вторичными. При планировании цели должны удовлетворять основным требованиям:

1) Цель должна быть сложная;

2) Она должна быть достижима;

3) Должны быть четко сформулированы временные рамки;

4) Цель должна быть доступна всем в понимании;

5) Если целей несколько, то они не должны противоречить друг другу;

6) Цели обязательно должны быть выражены количественно.

В условиях современного положения дел на рынке, самым важным шагом, который может предпринять компания является применение стратегии. На сегодняшний день существует достаточно много определений слова стратегия.

Стратегия - это программа действий, при которой расставляются приоритеты, описываются возможные проблемы, рассчитываются необходимые для этого ресурсы. Все определения объединяет одно - это продуманная совокупность норм и плавил, которые лежат в основе принятия стратегических решений.

Благодаря стратегии главные цели и пути их достижения формируются так, что фирма получает единое направление действий. Поэтому особенности и смысл стратегического планирования заключается в следующем:

1. Это оказывает сдерживающий эффект на руководителей, которые находятся в погоне за прибылью в ущерб долгосрочным задачам компании;

2. Помогает руководителям предвидеть возможные изменения окружающей среды в будущем;

3. Помогает устанавливать обоснованные приоритеты при распределении ресурсов и наметить конкретные цели.

Сущность стратегического планирования заключена в ответе на три главных вопроса:

1) В каком положении на данный момент находится предприятие?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10, 15 лет?

3) Какими способами возможно достигнуть желаемых результатов?

Стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, ее возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на написанное программное заявление фирмы, на изложенные задачи, цели, стратегию роста и включает в себя следующие этапы:

1. Программа организации (где содержится конкретная цель);

2. Цели и задачи организации (раскрывается в подробный перечень вспомогательных задач для руководства каждого уровня);

3. Планы по развитию хозяйственного портфеля (разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара. Главным показателем здесь служит объем продаж каждого вида товара);

4. Стратегии роста организации (основывается на анализе полученных данных из предыдущих трех пунктов)

Сам процесс планирования маркетинга включает в себя три фазы:

1. Вся работа начинается со сбора информации о предприятии и окружающей среды с последующем анализом текущего положения, а так же прогнозами на будущее.

2. Разработка целей и стратегий для их достижения.

3. Выбор инструментов, с помощью которых возможно более эффективно реализовать выбранные стратегии.

Но не всегда планирование осуществляется именно в таком виде и в таком порядке, но тем не менее оно всегда поддерживает образ мышления, устремленный в будущее, координирует действия и решения в области маркетинга, применяется для информирования сотрудниках о целях и необходимых ресурсах, а так же играет большую роль в создании предпосылок для оценки контроля результатов организации.

Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что здесь за основу берется содержание плана, а не временные рамки. В рамках стратегического планирования выделяют следующие моменты:

· Утверждение продуктов, услуг рынка и его сегментов, с которыми непосредственно будет взаимодействовать организация, здесь же прописываются качественные и количественные цели;

· Фиксирование всех стратегий маркетинга, таких как определение принципов поведения в отношении с рыночными партнерами. Здесь же прописывается «генеральная линия» для всего комплекса маркетинга;

· Распределение всех ресурсов организации между ее структурами в соответствии со стратегическим планом.

Сама программа маркетинга планируется более детально с применением инструментов маркетинга и их комбинированием в рамках маркетинг-микс.

Основные принципы планирования:

· критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

· разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

· включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

· четкость и конкретность содержания всех планов;

· контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

· постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

· принцип приоритетности целей и задач;

· разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

Непосредственно оценка стратегических позиций фирмы не рынке происходит на основе таких критериев:

1. Объем рынка, который находится под контролем данной фирмы;

2. Возможность использования всех главных факторов маркетинговой деятельности в данном сегменте рынка;

3. Общие перспективы развития компании на данном рынке.

Основные причины неудач стратегического планирования заключаются в следующем:

1. Недопонимание того, в чем состоит суть стратегии;

2. Нет четкого понимания о месте и общем процессе планирования;

3. Неумение решать текущие вопросы в соответствии со стратегий.

Стратегическое планирование определяет, каким производством она будет заниматься и расписывает задачи, которые будут применены на данном этапе в период кризиса. Текущий план представляет собой совокупность несколько отдельных планов, которые согласованы и пересекаются между собой.

1.2 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии

Согласно определению понятия кризиса в «экономической энциклопедии», «кризис» - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой либо сферы человеческой деятельности».

Понятие кризис широко используется для характеристики как макро, так и микроэкономических явлений. В макроэкономике под кризисом понимают «экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности», это такая ситуация, когда возникает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики. В микро экономике существует понятие «кризис предприятия» - это означает процесс который ставит под угрозу существование предприятия.

Конкретизируя понятие кризис отметим, что кризис представляет собой динамический процесс, динамическое развитие кризисной ситуации. М.Л. Шакуум выделил основные стадии кризиса:

· Потенциальный кризис (отсутствуют достоверные симптомы кризиса, это состояние, в котором постоянно находится предприятие и которое дает точку отсчета возникновения кризиса на предприятии).

· Латентный кризис (скрытый) кризис (имеются скрытые симптомы кризиса, наличие которых не определяется имеющимся у предприятия стандартным инструментарием, но применение на данном этапе специальных методик раннего распознавания позволяет оказать влияние с помощью предупреждающих мероприятий).

· Острый преодолимый кризис (кризис непосредственно ощущается на предприятии, возникает нехватка времени, срочность решений. На данном этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех ресурсов предприятия. На данном этапе еще есть возможность преодоления кризиса, так как имеющийся потенциал достаточен для этого).

· Острый непреодолимый кризис. Если не удалось преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия.

Циклическая тенденция развития предприятия обусловлена периодическим наступлением кризисов.

Кризис предприятия -- это крайнее обострение противоречий в фирме как социально-экономической системе, угрожающее ее жизнедеятельности.

Каждая кризисная ситуация, неизбежно возникающая в деятельности развивающейся предприятия, представляет для нее определенную опасность, в целях ликвидации которой необходима разработка комплекса соответствующих мер. В основе системы мер по преодолению кризиса лежат результаты комплексного анализа причин его возникновения и ликвидации негативных последствий.

Причины возникновения кризиса на предприятии (при этом причины возникновения кризиса подразделяются на внешние и внутренние):

· К внешним причинам относятся:

ь рыночные,

ь экономические,

ь социальные,

ь технологические,

ь политические,

ь экологические.

· Внешние причины кризиса являются результатом:

ь изменения экономической политики государства;

ь смены политического лидера государства и/или регионов;

ь изменения нормативно-законодательной базы, регламентирующей деятельность предприятия;

ь усиления конкуренции;

ь политических событий в мировом и/или государственном экономическом пространстве;

ь экологических катастроф и других форс-мажорных обстоятельств и др.

Внутренние причины кризиса, которые зачастую происходят на этапе возникновения организации, обусловлены: изменением стратегических, тактических и оперативных задач предприятия; несоответствием организационной структуры предприятия ее политике, целям; несоответствием технологии производства задачам предприятия; нарушением условий рационализации технологических процессов; несоответствием оперативных и тактических задач стратегии предприятия; неадекватностью поведения топ-менеджеров предприятия ее целям и задачам и др.

Глава 2. Процесс планирования деятельности организации на примере ООО «Сакура Электроникс Групп»

2.1 Анализ финансового состояния и планирования деятельности организации

Таблица 2 - Аналитический баланс ООО «Сакура Электроникс Групп»

Аналитический баланс показывает, что многие показатели имеют тенденцию к росту. Но если в активе это положительный результат, то в пассиве это результат отрицательный. При этом нельзя не отметить, что в активе кроме первого показателя, по всем остальным наблюдается тенденция к стойкому снижению. Это плохо для организации, это свидетельствует о том, что компания находится в состоянии кризиса.

В активе баланса показатель S в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился. Это свидетельствует о том, что у компании достаточно денежных средств, и предприятие имеет возможность рассчитываться по обязательствам без задержек. Остальные статьи баланса имеют стойкую тенденцию к уменьшению.

Положительным моментом пассива баланса можно считать уменьшение долгосрочного заемного капитала. Это хорошо для компании потому, что она потихоньку выходит из состояния долгов. Относительно положительным моментом является стабильность состояния собственных капиталов. К отрицательным моментам относится рост краткосрочных обязательств и кредиторской задолженности. Это плохо, потому что компания копит долги в краткосрочной перспективе.

На следующем этапе исследования необходимо определить какие резервы имеются на предприятии для дальнейшего развития. Это позволит выяснить перспективы развития предприятия в отрасли.

Таблица 3 - Резервы предприятия ООО «Сакура Электроникс Групп»

Здесь мы видим некоторый спад объемов производства. В 2014 году по сравнению с 2013 спад весьма существенный. Это негативно может сказаться на состоянии предприятия, так как фирма будет вынуждена обратиться вновь за кредитами и тем самым увеличить объем кредиторской задолженности, как краткосрочной, так и долгосрочной.

Основные технико-экономические показатели ООО «Сакура Электроникс Групп» на 2015-2017 гг. могут стать реальными при условии, что компания сможет увеличить объем производства, тем самым увеличив поступление денежных средств.

Затем необходимо провести анализ показателей, характеризующих размер предприятия. К этим показателям относятся выручка от продажи продукции. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и среднесписочная численность работников. Это основные показатели определяющие эффективность деятельности предприятия.

Если эти показатели выражаются положительной разницей отчётного периода к базовому периоду, то это свидетельствует об эффективности работы предприятия. Если же разница выражаются отрицательными величинами, то предприятие сработало за исследуемый период неэффективно.

Таблица 4 - Эффективность использования основных фондов ООО «Сакура Электроникс Групп»

Рассматривая показатели эффективности использования основных фондов, можно сказать, что фондоотдача уменьшилась на 3,3% в 2014 году по сравнению с 2012 годом. Также уменьшились показатели фондорентабельности и фондовооруженности. Единственный показатель, который оказался в плюсе это фондоемкость. Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что работа предприятия представляется недостаточно эффективной.

Таблица 5 - Динамический анализ основных элементов формирования финансовых результатов деятельности ООО «Сакура Электроникс Групп»

Здесь мы видим, что финансовые показатели предприятия оставляют желать лучшего. За исключением себестоимости, все прочие показатели отрицательные. Вероятно, снижение количества заказов связано с высокой стоимостью предлагаемых услуг. Именно поэтому потребители не желают работать с данной организацией.

Таблица 6 - Состав оборотных средств ООО «Сакура Электроникс Групп»

Представленная таблица наглядно иллюстрирует, что некоторые показатели имеют тенденцию к росту. Это конечно неплохо, так как в случае кризиса предприятие сможет рассчитаться с долгами.

Таблица 7 - Показатели деловой активности ООО «Сакура Электроникс Групп»

По итогам представленной таблицы видно, что на предприятии выросли прибыль и выручка. Все коэффициенты снизились в 2014 г. по отношению к 2012 г.

Таблица 8 - Показатели деловой активности ООО «Сакура Электроникс Групп»

Коэффициент оборачиваемости текущих активов уменьшился с 2,2 раза в 2012 году до 2,02 в 2014 году, следовательно, увеличился срок оборачиваемости текущих активов на 14 дней в 2014 году.

Уменьшение оборачиваемости активов оказывает отрицательное влияние на финансовое состояние предприятия ООО «Сакура Электроникс Групп», следовательно, использование активов стало менее эффективным.

В связи с уменьшением коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в 2014 году по сравнению с 2012 годом в ООО «Сакура Электроникс Групп", т.е. скорости ее оборота увеличивается объем коммерческого кредита.

Уменьшение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый период говорит о снижении скорости оплаты задолженности предприятиям.

Итак, на предприятии наблюдается тенденция ухудшения показателей деловой активности. Это говорит об отрицательном состоянии предприятия.

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сакура Электроникс Групп»

О неустойчивом финансовом состоянии ООО «Сакура Электроникс Групп» свидетельствует анализ его финансовых коэффициентов. Прогнозирование вероятности банкротства по методикам Альтмана и Тоффлера и Тисшоу представляет интерес для исследования.

Таблица 10- Анализ вероятности банкротства по моделям Альтмана 68 г., 83 г. и модели Тоффлера и Тисшоу

Исходя из показателей данной таблицы:

Модель Альтмана 1968 г. диагностирует низкую вероятность банкротства за весь исследуемый период. Модель Альтмана 1983 г. также диагностирует низкую вероятность банкротства. Модель Тоффлера и Тисшоу в 2011 г. диагностирует пограничное состояние; а вот в 2013 и 2014 г. высокую вероятность банкротства.

При расчёте чистой отрицательной стоимости предприятия также можно сделать вывод, что в 2014 г. предприятие оказалось на грани банкротства и даже немного перешагнуло эту грань.

С учётом того, что чистая отрицательная стоимость предприятия должна быть отрицательной сумма +43728 полученная при диагностике 2014г. является неудовлетворительным результатом.

2.2 Практические рекомендации по усовершенствованию деятельности организации