Планирование деятельности организации на примере ООО "Сакура Электроникс Групп"

Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии. Процесс планирования деятельности организации. Оценка коммерческой деятельности (платёжеспособности, ликвидности, оборотных средств). Рекомендации по усовершенствованию деятельности организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 31.05.2015
Размер файла 53,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • Глава 1.Планирование деятельности в организации
  • 1.1 Планирование в организации
  • 1.2 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии
  • Глава 2. Процесс планирования деятельности организации на примере ООО «Сакура Электроникс Групп»
  • 2.1 Анализ финансового состояния и планирования деятельности организации
    • 2.2 Оценка коммерческой деятельности (платёжеспособности, ликвидности, оборотных средств) на примере ООО «Сакура Электроникс Групп»
  • 2.3 Практические рекомендации по усовершенствованию деятельности организации
  • Заключение
  • Список использованной литературы
  • Приложение 1

Введение

На сегодняшний день ни одно крупное предприятие в мире в системе рыночных отношений не может функционировать без бизнес-плана. Выгода от него возрастает с каждым днем, потому что людские ресурсы, в отличие от ресурсов предприятия, безграничны.

На сегодняшний день бизнес-планирование успешно применяется на практике почти во всех организациях крупного бизнеса. Он играет важную роль в системе выживания на том или ином рынке. Также бизнес-план способствует расширению того сегмента рынка, на котором предприятие функционирует.

Планирование и разработка бизнес-плана для предприятий в любой сфере является основной философией предпринимательства в условиях рыночных отношений. При правильном составлении бизнес-плана, у компании появляется огромный шанс получить огромную прибыль и хорошую репутацию. Это связано с тем, что при правильном планировании возможно увидеть всю прибыль и оценить риски, распланировать бюджет. Но особо внимания данная тема заслуживает при бизнес планировании в кризисных условиях на предприятии.

Само по себе планирование несет в себе информацию о шагах фирмы, которые она должна предпринимать, чтобы всегда оставаться на плаву, а так же информацию о тех, что несет ответственность за реализацию этих планов.

Само по себе планирование имеет ряд специфических особенностей: стратегический план строится на стратегических хозяйственных подразделениях при обязательном условии их взаимодействия. План опирается на данные полученные из маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д. При этом используется конкретный анализ производительности фирмы, строятся модели распределения ресурсов.

Объектом исследования данной курсовой работа является планирование в экономике.

Предметом данного исследования служит процесс планирования деятельности организации.

Целью данной курсовой работы заключается в том, чтобы проанализировать планирование деятельности организации на примере ООО «Сакура Электроникс Групп».

Для достижения данной цели исследования, были сформулированы следующие задачи:

· определить теоретические основы планирования;

· раскрыть причины возникновения кризисной ситуации на предприятии;

· показать роль планирования финансово-экономической деятельности предприятия;

· раскрыть этапы планирования;

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемых источников и литературы.

кризисный планирование коммерческий ликвидность

Глава 1.Планирование деятельности в организации

1.1 Планирование в организации

С увеличением конкуренции и кризисных процессов вокруг предприятия растет роль планирования. Любое планирование всегда должно быть приспособлено и адаптировано в любой момент к быстроменяющимся условиям внешних рынков. Поэтому планирование имеет в данном случае очень большое значение.

В современных условиях, когда сбыт товара является наиболее сложным этапом в процессе получения прибыли, планирование маркетинга представляет собой крепкий фундамент для планирования других областей в организации, таких как отдел снабжения, финансовый, отдел производства.

В современном планировании выделяют два основных подхода:

1) Жесткий формализованный. Его использование может быть оправдано в редких случаях, например, когда только начинают свой бизнес и еще нет стабильности в коллективе, не налажен сбыт, нет опыта планирования.

2) Гибкий недетерминированный. При нем значительно возрастают возможности менеджера в принятии решений.

Цели планирования формируются на основе миссии и философии руководства компании и тех позиций, которые она занимает на рынке. Зачастую именно цели задают направление в развитии фирмы и отражают желаемое состояние, к которому стремится компания на данном этапе. Цель может быть определена, как конечные экономические и финансовые показатели организации, которых она рассчитывает достигнуть к установленному заранее сроку.

Принято считать, что экономические результаты являются первичными, а финансовые - вторичными. При планировании цели должны удовлетворять основным требованиям:

1) Цель должна быть сложная;

2) Она должна быть достижима;

3) Должны быть четко сформулированы временные рамки;

4) Цель должна быть доступна всем в понимании;

5) Если целей несколько, то они не должны противоречить друг другу;

6) Цели обязательно должны быть выражены количественно.

В условиях современного положения дел на рынке, самым важным шагом, который может предпринять компания является применение стратегии. На сегодняшний день существует достаточно много определений слова стратегия.

Стратегия - это программа действий, при которой расставляются приоритеты, описываются возможные проблемы, рассчитываются необходимые для этого ресурсы. Все определения объединяет одно - это продуманная совокупность норм и плавил, которые лежат в основе принятия стратегических решений.

Благодаря стратегии главные цели и пути их достижения формируются так, что фирма получает единое направление действий. Поэтому особенности и смысл стратегического планирования заключается в следующем:

1. Это оказывает сдерживающий эффект на руководителей, которые находятся в погоне за прибылью в ущерб долгосрочным задачам компании;

2. Помогает руководителям предвидеть возможные изменения окружающей среды в будущем;

3. Помогает устанавливать обоснованные приоритеты при распределении ресурсов и наметить конкретные цели.

Сущность стратегического планирования заключена в ответе на три главных вопроса:

1) В каком положении на данный момент находится предприятие?

2) В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10, 15 лет?

3) Какими способами возможно достигнуть желаемых результатов?

Стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, ее возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на написанное программное заявление фирмы, на изложенные задачи, цели, стратегию роста и включает в себя следующие этапы:

1. Программа организации (где содержится конкретная цель);

2. Цели и задачи организации (раскрывается в подробный перечень вспомогательных задач для руководства каждого уровня);

3. Планы по развитию хозяйственного портфеля (разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара. Главным показателем здесь служит объем продаж каждого вида товара);

4. Стратегии роста организации (основывается на анализе полученных данных из предыдущих трех пунктов)

Сам процесс планирования маркетинга включает в себя три фазы:

1. Вся работа начинается со сбора информации о предприятии и окружающей среды с последующем анализом текущего положения, а так же прогнозами на будущее.

2. Разработка целей и стратегий для их достижения.

3. Выбор инструментов, с помощью которых возможно более эффективно реализовать выбранные стратегии.

Но не всегда планирование осуществляется именно в таком виде и в таком порядке, но тем не менее оно всегда поддерживает образ мышления, устремленный в будущее, координирует действия и решения в области маркетинга, применяется для информирования сотрудниках о целях и необходимых ресурсах, а так же играет большую роль в создании предпосылок для оценки контроля результатов организации.

Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного заключается в том, что здесь за основу берется содержание плана, а не временные рамки. В рамках стратегического планирования выделяют следующие моменты:

· Утверждение продуктов, услуг рынка и его сегментов, с которыми непосредственно будет взаимодействовать организация, здесь же прописываются качественные и количественные цели;

· Фиксирование всех стратегий маркетинга, таких как определение принципов поведения в отношении с рыночными партнерами. Здесь же прописывается «генеральная линия» для всего комплекса маркетинга;

· Распределение всех ресурсов организации между ее структурами в соответствии со стратегическим планом.

Сама программа маркетинга планируется более детально с применением инструментов маркетинга и их комбинированием в рамках маркетинг-микс.

Основные принципы планирования:

· критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;

· разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;

· включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;

· четкость и конкретность содержания всех планов;

· контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;

· постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;

· принцип приоритетности целей и задач;

· разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

Непосредственно оценка стратегических позиций фирмы не рынке происходит на основе таких критериев:

1. Объем рынка, который находится под контролем данной фирмы;

2. Возможность использования всех главных факторов маркетинговой деятельности в данном сегменте рынка;

3. Общие перспективы развития компании на данном рынке.

Основные причины неудач стратегического планирования заключаются в следующем:

1. Недопонимание того, в чем состоит суть стратегии;

2. Нет четкого понимания о месте и общем процессе планирования;

3. Неумение решать текущие вопросы в соответствии со стратегий.

Стратегическое планирование определяет, каким производством она будет заниматься и расписывает задачи, которые будут применены на данном этапе в период кризиса. Текущий план представляет собой совокупность несколько отдельных планов, которые согласованы и пересекаются между собой.

1.2 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии

Согласно определению понятия кризиса в «экономической энциклопедии», «кризис» - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой либо сферы человеческой деятельности».

Понятие кризис широко используется для характеристики как макро, так и микроэкономических явлений. В макроэкономике под кризисом понимают «экономически негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности», это такая ситуация, когда возникает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики. В микро экономике существует понятие «кризис предприятия» - это означает процесс который ставит под угрозу существование предприятия.

Конкретизируя понятие кризис отметим, что кризис представляет собой динамический процесс, динамическое развитие кризисной ситуации. М.Л. Шакуум выделил основные стадии кризиса:

· Потенциальный кризис (отсутствуют достоверные симптомы кризиса, это состояние, в котором постоянно находится предприятие и которое дает точку отсчета возникновения кризиса на предприятии).

· Латентный кризис (скрытый) кризис (имеются скрытые симптомы кризиса, наличие которых не определяется имеющимся у предприятия стандартным инструментарием, но применение на данном этапе специальных методик раннего распознавания позволяет оказать влияние с помощью предупреждающих мероприятий).

· Острый преодолимый кризис (кризис непосредственно ощущается на предприятии, возникает нехватка времени, срочность решений. На данном этапе для преодоления кризиса требуется мобилизация всех ресурсов предприятия. На данном этапе еще есть возможность преодоления кризиса, так как имеющийся потенциал достаточен для этого).

· Острый непреодолимый кризис. Если не удалось преодолеть острый кризис, предприятие вступает в последнюю стадию развития кризисного процесса, которая заканчивается ликвидацией предприятия.

Циклическая тенденция развития предприятия обусловлена периодическим наступлением кризисов.

Кризис предприятия -- это крайнее обострение противоречий в фирме как социально-экономической системе, угрожающее ее жизнедеятельности.

Каждая кризисная ситуация, неизбежно возникающая в деятельности развивающейся предприятия, представляет для нее определенную опасность, в целях ликвидации которой необходима разработка комплекса соответствующих мер. В основе системы мер по преодолению кризиса лежат результаты комплексного анализа причин его возникновения и ликвидации негативных последствий.

Причины возникновения кризиса на предприятии (при этом причины возникновения кризиса подразделяются на внешние и внутренние):

· К внешним причинам относятся:

ь рыночные,

ь экономические,

ь социальные,

ь технологические,

ь политические,

ь экологические.

· Внешние причины кризиса являются результатом:

ь изменения экономической политики государства;

ь смены политического лидера государства и/или регионов;

ь изменения нормативно-законодательной базы, регламентирующей деятельность предприятия;

ь усиления конкуренции;

ь политических событий в мировом и/или государственном экономическом пространстве;

ь экологических катастроф и других форс-мажорных обстоятельств и др.

Внутренние причины кризиса, которые зачастую происходят на этапе возникновения организации, обусловлены: изменением стратегических, тактических и оперативных задач предприятия; несоответствием организационной структуры предприятия ее политике, целям; несоответствием технологии производства задачам предприятия; нарушением условий рационализации технологических процессов; несоответствием оперативных и тактических задач стратегии предприятия; неадекватностью поведения топ-менеджеров предприятия ее целям и задачам и др.

Глава 2. Процесс планирования деятельности организации на примере ООО «Сакура Электроникс Групп»

2.1 Анализ финансового состояния и планирования деятельности организации

Планирование деятельности и устойчивость организации находится в прямой связи с тем, какое имущество находится в собственности у предприятия, в какие активы инвестированы средства, какой процент доходности у инвестированных средств.

Информация о том, где и как размещен капитал содержится в активе баланса. В данном случае речь идет о средствах, которые принадлежат организации на праве собственности, либо если предполагается, что это право перейдет организации и потому это имущество стоит на балансе предприятия. Именно поэтому при оценке имущественного состояния предприятия применяются показатели, которые рассчитываются на основании данных бухгалтерской отчетности. Эти данные позволяют проследить изменения, произошедшие в активах предприятия, в оборотных средствах, в сфере производства и сфере обращения.

Капитал функционирует как в денежной, так и в материальной формах. В период инфляции средства размещенные в виде денег конечно теряют часть своей покупательной способности. Ведь эти статьи не переоцениваются в связи с инфляцией. Все статьи баланса делятся на монетарные и немонетарные. Классификация зависит от степени влияния на них инфляционных процессов

Средства предприятия должны размещаться таким образом, чтобы эффективность финансовой деятельности постоянно повышалась. Результаты финансово-хозяйственной деятельности напрямую зависят от того, сколько средств инвестировано в основные и оборотные средства, сколько из них вовлечены в процесс производства и обращения.

И от этого зависит финансовая устойчивость предприятия. В первую очередь необходимо проанализировать все изменения в составе и структуре активов предприятия и дать им оценку. Для этого составим таблицу

Таблица 1 - Структура активов предприятия ООО «Сакура Электроникс Групп»

Активы

Сумма, тыс. руб.

Удельный вес, %

Прирост

2012

2013

2014

2012

2013

2014

Тыс. руб

Удел. вес, %

1

2

3

4

5

6

2-1

3-2

5-4

6-5

Внеоборотные активы

20126

27223

29433

15,63

20,21

22,66

+7097

+2210

+4,58

+2,45

Оборотные активы

108593

107451

100447

84,37

79,79

77,34

-1142

-7004

-4,58

-2,45

В т. ч. в сфере:

Производства

24816

39279

26775

22,85

36,56

26,66

+14463

-12504

+13,71

-9,9

Обращения

83777

68172

73672

77,15

63,44

73,34

-15605

+5500

-13,71

+9,9

Итого

128719

134674

129880

100

100

100

+5955

-4794

В том числе:

Немонетарные активы

43247

63578

47664

33,60

47,21

36,70

+20331

-15914

+13,61

-10,51

Монетарные активы

85472

71096

82216

66,40

52,79

63,30

-14376

+11120

-13,61

+10,51

Таблица 1 показывает, что за анализируемый период структура активов предприятия претерпела некоторые изменения: увеличилась доля внеоборотных активов, а доля оборотного возросла в 2013 году на 4,58%, а в 2014 году на 2,45%.

В таблице данные показатели имеют отрицательное значение. Это уменьшение является свидетельством уменьшения мобильной части активов, т.е. структура их стала менее рациональной с точки зрения мобильности. Но с другой стороны это может свидетельствовать о расширении производственной базы. Доля оборотных средств в сфере производства в 2013 году увеличилась на 13,71%, а в 2014 году уменьшилась на 9,9%.

В сфере обращения мы можем наблюдать обратную картину. Изменилось органическое строение капитала, что способствует снижению его оборачиваемости. Значительный удельный вес имеют монетарные активы в общей валюте баланса, причем за 2013 год их доля уменьшилась на 13,61%, в 2014 году увеличилась на 10,51%. Сумма активов в целом в 2013 году увеличилась на 5955 тыс.руб., а в 2014 году уменьшилась на 4794 тыс.руб.

2.2 Оценка коммерческой деятельности (платёжеспособности, ликвидности, оборотных средств) на примере ООО «Сакура Электроникс Групп»

Таблица 2 - Аналитический баланс ООО «Сакура Электроникс Групп»

Статьи

Условное обознач.

2012

2013

2014

Изменение 2014 к 2012 (+,-)

Актив

1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

S

4721

4646

11990

+7269

2.Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы

79056

63526

61682

-17374

3. Запасы

Z

24816

39279

26775

+1959

Итого оборотных активов

108593

107451

100447

-8146

4. Внеоборотные активы

F

20126

27223

29433

+9307

Всего активов предприятия

128719

134674

129880

+1161

Пассив

1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства

117104

124647

142321

+25217

2. Займы и кредиты

220

0

8417

+8197

Итого краткосрочного заёмного капитала

117324

124647

150738

+33414

3. Долгосрочный заёмный капитал

2653

195

72

-2581

4. Собственный капитал

305

305

305

0

Всего пассивов предприятия

120282

125147

151115

+30833

Аналитический баланс показывает, что многие показатели имеют тенденцию к росту. Но если в активе это положительный результат, то в пассиве это результат отрицательный. При этом нельзя не отметить, что в активе кроме первого показателя, по всем остальным наблюдается тенденция к стойкому снижению. Это плохо для организации, это свидетельствует о том, что компания находится в состоянии кризиса.

В активе баланса показатель S в 2014 году по сравнению с 2012 годом увеличился. Это свидетельствует о том, что у компании достаточно денежных средств, и предприятие имеет возможность рассчитываться по обязательствам без задержек. Остальные статьи баланса имеют стойкую тенденцию к уменьшению.

Положительным моментом пассива баланса можно считать уменьшение долгосрочного заемного капитала. Это хорошо для компании потому, что она потихоньку выходит из состояния долгов. Относительно положительным моментом является стабильность состояния собственных капиталов. К отрицательным моментам относится рост краткосрочных обязательств и кредиторской задолженности. Это плохо, потому что компания копит долги в краткосрочной перспективе.

На следующем этапе исследования необходимо определить какие резервы имеются на предприятии для дальнейшего развития. Это позволит выяснить перспективы развития предприятия в отрасли.

Таблица 3 - Резервы предприятия ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатель

Ед. изм.

2012

2013

2014

Выручка

Руб.

852150

1335234

454198

Численность раб.(всего)

в т.ч. ППП

из них рабочих

чел.

Чел.

Чел.

1256

729

527

1331

777

554

1303

772

531

Выработка на 1 раб.

М/чел.

678,46

1003,18

348,58

Здесь мы видим некоторый спад объемов производства. В 2014 году по сравнению с 2013 спад весьма существенный. Это негативно может сказаться на состоянии предприятия, так как фирма будет вынуждена обратиться вновь за кредитами и тем самым увеличить объем кредиторской задолженности, как краткосрочной, так и долгосрочной.

Основные технико-экономические показатели ООО «Сакура Электроникс Групп» на 2015-2017 гг. могут стать реальными при условии, что компания сможет увеличить объем производства, тем самым увеличив поступление денежных средств.

Затем необходимо провести анализ показателей, характеризующих размер предприятия. К этим показателям относятся выручка от продажи продукции. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов и среднесписочная численность работников. Это основные показатели определяющие эффективность деятельности предприятия.

Если эти показатели выражаются положительной разницей отчётного периода к базовому периоду, то это свидетельствует об эффективности работы предприятия. Если же разница выражаются отрицательными величинами, то предприятие сработало за исследуемый период неэффективно.

Таблица 4 - Эффективность использования основных фондов ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатель

2012

2013

2014

Изменение 2014 к 2012 (+,-)

Фондоотдача

7,8

12,4

4,5

-3,3

Фондоёмкость

0,12

0,8

0,2

+0,08

Фондорентабельность

1,2

2,7

-3,1

-4,3

Фондовооружённость

86,5

80,7

77,1

-9,4

Рассматривая показатели эффективности использования основных фондов, можно сказать, что фондоотдача уменьшилась на 3,3% в 2014 году по сравнению с 2012 годом. Также уменьшились показатели фондорентабельности и фондовооруженности. Единственный показатель, который оказался в плюсе это фондоемкость. Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что работа предприятия представляется недостаточно эффективной.

Таблица 5 - Динамический анализ основных элементов формирования финансовых результатов деятельности ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатель

2012

2013

2014

Изменение 2014 к 2012 (+,-)

Выручка от продаж

852150

1335234

454198

-397952

Себестоимость от продаж

651210

843571

691852

+40642

Валовая прибыль

200940

491663

-237654

-438594

Управленческие расходы

-18516

-47364

-66341

-47825

Прибыль (убыток) от продаж

200940

491663

-237654

-438594

Прочие доходы

31446

19076

5054

-26392

Прочие расходы

-4965

-2361

-954

4011

Чистая прибыль (убыток)

130346

290154

-307875

-438221

Здесь мы видим, что финансовые показатели предприятия оставляют желать лучшего. За исключением себестоимости, все прочие показатели отрицательные. Вероятно, снижение количества заказов связано с высокой стоимостью предлагаемых услуг. Именно поэтому потребители не желают работать с данной организацией.

Таблица 6 - Состав оборотных средств ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатели

2012

2013

2014

Изменение 2014 к 2012 (+,-)

Производственные запасы (Z)

24816

39279

26775

+1959

Незавершённое производство ()

20184

15594

9409

-10775

Расходы будущих периодов ()

2866

3132

6943

+4077

Итого оборотных фондов ()

47866

58005

43127

-4739

Дебиторская задолженность ()

79056

63526

61562

-17494

Денежные средства (S)

4721

4646

11990

+7269

Готовая продукция ()

4573

9200

9053

+4480

НДС по приобретённым ценностям

24228

26925

32914

+8686

Итого фондов обращения ()

112578

1042974

115519

+2941

Всего оборотных средств ()

160444

162302

158646

-1798

Представленная таблица наглядно иллюстрирует, что некоторые показатели имеют тенденцию к росту. Это конечно неплохо, так как в случае кризиса предприятие сможет рассчитаться с долгами.

Таблица 7 - Показатели деловой активности ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатель

2012

2014

Изменение (+, -)

Выручка от реализации

528961

1093054

+564093

Прибыль до налогообложения

15388

98524

+83136

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

9,5

8,8

-0,7

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

6,4

5

-1,4

Коэффициент оборачиваемости:

-текущих активов()

2,2

2,02

-0,18

-совокупных активов()

1,6

1,4

-0,2

По итогам представленной таблицы видно, что на предприятии выросли прибыль и выручка. Все коэффициенты снизились в 2014 г. по отношению к 2012 г.

Таблица 8 - Показатели деловой активности ООО «Сакура Электроникс Групп»

Производительность

2012

2014

Изменение (+, -)

Производительность труда (Пт)

276,65

719,11

+442,46

Фондоотдача (Ф)

0,21

0,11

-0,1

Коэффициент оборачиваемости:

- текущих активов ()

2,2

2,02

-0,18

- совокупных активов ()

1,6

1,4

-0,2

Срок оборачиваемости:

- текущих активов

164

178

+14

- совокупных активов

225

257

+32

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

9,5

8,8

-0,7

Период погашения дебиторской задолженности

38

41

+3

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

6,4

5

-1,4

Период погашения кредиторской задолженности

56

72

+16

Коэффициент оборачиваемости текущих активов уменьшился с 2,2 раза в 2012 году до 2,02 в 2014 году, следовательно, увеличился срок оборачиваемости текущих активов на 14 дней в 2014 году.

Уменьшение оборачиваемости активов оказывает отрицательное влияние на финансовое состояние предприятия ООО «Сакура Электроникс Групп», следовательно, использование активов стало менее эффективным.

В связи с уменьшением коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в 2014 году по сравнению с 2012 годом в ООО «Сакура Электроникс Групп", т.е. скорости ее оборота увеличивается объем коммерческого кредита.

Уменьшение коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности за анализируемый период говорит о снижении скорости оплаты задолженности предприятиям.

Итак, на предприятии наблюдается тенденция ухудшения показателей деловой активности. Это говорит об отрицательном состоянии предприятия.

Таблица 9 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Сакура Электроникс Групп»

Показатели

2012

2013

2014

Изменение 2014 к 2012 (+,-)

1

2

5

6

7

1. Величина собственных оборотных средств (>ТЗ)

134789 > 70148

159404 > 65757

340267 > 190138

+205478

2. Коэффициент финансовой зависимости (< 2)

0,8

0,8

0,6

-0,2

3. Коэффициент манёвренности оборотных средств

4,9

1,4

2,9

-2

4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (> 0,1)

0,8

1

0,9

+0,1

5. Коэффициент манёвренности собственного капитала (> 0,5)

2,2

1,1

1,6

-0,6

6. Доля оборотных активов в активах

0,6

0,4

0,6

0

10. Доля запасов в оборотных активах

0,42

0,41

0,5

+0,08

11. Доля СОС в покрытии запасов (> 0,5)

1,9

2,4

1,7

-0,2

12. Коэффициент концентрации собственного капитала (> 0,5)

0,2

0,4

0,3

+0,1

13. Коэффициент концентрации заёмного капитала (< 0,5)

0,7

0,6

0,7

0

14. Коэффициент задолженности (< 0,7)

3,4

1,8

1,9

-1,5

15. Коэффициент финансовой автономии (> 0,5)

0,2

0,4

0,3

+0,1

16. Коэффициент текущих активов и иммобилизованных средств

1,6

0,6

1,4

-0,2

17. Тип финансовой устойчивости

1

1

1

-

О неустойчивом финансовом состоянии ООО «Сакура Электроникс Групп» свидетельствует анализ его финансовых коэффициентов. Прогнозирование вероятности банкротства по методикам Альтмана и Тоффлера и Тисшоу представляет интерес для исследования.

Таблица 10- Анализ вероятности банкротства по моделям Альтмана 68 г., 83 г. и модели Тоффлера и Тисшоу

Показатели

2012

2013

2014

Изменение (+, -)

Альтман 68 г.

3,29

3,18

4,05

+0,76

Альтман 83 г.

2,722

2,6

3,16

+0,438

Тоффлер и Тисшоу

0,3

0,22

-0,1

-0,4

Исходя из показателей данной таблицы:

Модель Альтмана 1968 г. диагностирует низкую вероятность банкротства за весь исследуемый период. Модель Альтмана 1983 г. также диагностирует низкую вероятность банкротства. Модель Тоффлера и Тисшоу в 2011 г. диагностирует пограничное состояние; а вот в 2013 и 2014 г. высокую вероятность банкротства.

При расчёте чистой отрицательной стоимости предприятия также можно сделать вывод, что в 2014 г. предприятие оказалось на грани банкротства и даже немного перешагнуло эту грань.

С учётом того, что чистая отрицательная стоимость предприятия должна быть отрицательной сумма +43728 полученная при диагностике 2014г. является неудовлетворительным результатом.

2.2 Практические рекомендации по усовершенствованию деятельности организации

Практические рекомендации предприятия даются после его полного анализа. Ниже приведены основные пути планирования деятельности с опорой на сильные стороны компании.

При анализе внешней среды относительно стратегической цели и позволяющем провести оценку стратегических условий организации. По окончании анализа выявляются сильные и слабые стороны организации. При этом необходимо применять: PEST-анализ, SWOT-анализ (Прил.1. Табл.1.).

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST- анализа.

Таблица 11. PEST- анализ

Политические и правовые факторы:

стабильная политическая ситуация в стране;

государственное влияние на отрасль строительства;

Экономические факторы:

снижение ставки рефинансирования вызовет закономерное снижение банковских ставок по кредитам;

продолжение экономического роста;

улучшение деятельности банковской системы;

очень узкий рынок сбыта;

высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие;

рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и топливо

Социальные факторы:

1) рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодежи к образованию;

2) особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений;

3) отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации;

4) рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы

Технологические факторы:

1) вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования;

2) усовершенствование строительных машин и механизмов;

3) быстрое «старение» оборудования, транспорта

При анализе PEST-факторов можно сделать вывод, что внешние факторы оказывают неблагоприятное влияние. Сейчас в стране и в мире финансовый кризис и это ставит все предприятия, особенно малый бизнес, под угрозу ликвидации.

Для достижения финансового равновесия необходимо реализовать следующие мероприятия:

· роста чистого дохода за счет проведения эффективной ценовой политики,

· применения системы скидок и методов продвижения продукции на рынок,

· оптимизация налогового пресса на хозяйственный процесс в результате использования легальных схем снижения базы и ставок налогообложения,

· реализация изношенного и неиспользуемого оборудования,

· привлечение необходимых основных и оборотных средств на условиях совместной деятельности, объединения капитала.

Для оценки эффективности планирования деятельности организации и обоснования последующего её применения на предприятии составляются прогнозы развития деятельности. Прогнозы рассчитываются в перспективе на три года. В рамках этих прогнозов рассчитываются основные показатели работы предприятия с учётом применения предложенных мер санации.

Для оценки планирования деятельности на предприятии составляются прогнозы развития. Прогнозы рассчитываются в перспективе на три года. В рамках этих прогнозов рассчитываются основные показатели работы предприятия с учётом применения предложенных мер санации.

Для прогнозирования финансового состояния предприятия необходимо составить прогнозный аналитический баланс, по которому можно будет рассчитать коэффициенты финансовой устойчивости и ликвидности и оценить положение предприятия в следующем году.

Таблица 12 - Прогнозный аналитический баланс на 2015 г.

Статьи

2014

2015

Отклонение (+, -)

1

2

3

4

Актив

1. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения

543

5899

+5356

2. Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы

348105

85236

-262869

3. Запасы

1901389

220459

+30070

Итого оборотных активов

538786

311594

-227192

4. Внеоборотные активы

257899

256948

+99049

Всего активов предприятия

796685

568542

-228143

Пассив

1. Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства

221156

120533

-100623

2. Займы и кредиты

8417

6521

-1896

Итого краткосрочного заёмного капитала

229573

127054

-102519

3. Долгосрочный заёмный капитал

162803

140259

-22544

4. Собственный капитал

207228

259864

+52636

Всего пассивов предприятия

599604

527177

-72427

На основании аналитического баланса рассчитывается чистая отрицательная стоимость по методике предложенной И.А. Бланком. При расчёте чистой отрицательной стоимости предприятия можно сделать вывод, что в 2015 г. предприятие значительно улучшило своё состояние. С учётом того, что чистая отрицательная стоимость предприятия должна быть отрицательной сумма -301229 полученная при диагностике 2015 г. является удовлетворительным результатом. Затем рассчитываются показатели ликвидности предприятия и проводится комплексно рейтинговая оценка предприятия.

Таблица 13 - Показатели ликвидности предприятия

Показатель

Норма

2013

2014

Изменение (+, -)

1

2

3

4

5

Коэффициент абсолютной ликвидности

> 0,05

0,002

0,05

+0,048

Коэффициент быстрой ликвидности

> 1

0,4

0,8

+0,4

Коэффициент текущей ликвидности

> 2

1,5

2,5

+1

Уточнённый коэффициент ликвидности

0,6….0,9

0,5

0,8

+0,3

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности

> 1

0,6

0,7

+0,1

Как видно из представленной таблицы показатели ликвидности улучшились. Некоторые из них по-прежнему не соответствуют нормативным, но при этом нет ни одного отрицательного значения. Это свидетельствует о правильности выбранных мер санации.

Таблица 13 - Комплексно-рейтинговая оценка ООО «Сакура Электроникс Групп» на 2015 год

Показатель

Значение коэффициента

Количество баллов

Рейтинг по показателям

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,05

0

6 класс - 0 баллов

Коэффициент будущей ликвидности

0,8

6

4 класс - 6 баллов

Коэффициент текущей ликвидности

2,5

17

1 класс - 16,5 баллов

Коэффициент финансовой независимости

1

17

1 класс - 17 баллов

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

-

-

-

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками

0,7

6

4 класс - 6 баллов

Итого

Переходный класс с 4 на 3

На предприятии переходный класс с 4 на 3. Но по сумме баллов равной 46 ближе к 3. Для потенциальных кредиторов предприятие 3 класса - это проблемное предприятие. Для банков и кредиторов вряд ли существует угроза потери средств, но полное получение процентов, выполнение обязательств представляется сомнительным. Средний рейтинг.

Заключение

В процессе написания данной курсовой я пришла к следующим выводам. Сама стратегия деятельности любого предприятия должна включать в себя планирование маркетинговой деятельности. Это одно из самых главных условий успешного функционирования фирмы с современных и условиях жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг.

Само планирование деятельности организации состоит из выработки программ фирмы, из формирования целей и задач, анализа хозяйственного портфеля организации.

Самое главное в планировании деятельности уметь проанализировать свои возможности в том или ином сегменте рынка. Руководитель должен знать, как выявлять и оценивать потенциал компании.

Но для выполнения всей работы по планированию деятельности в организации должны быть налажены четыре системы - маркетинговая информация, планирование маркетинга, организация службы маркетинга и маркетинговый контроль.

Само по себе планирование деятельности организации является достаточно эффективным управленческим инструментом благодаря целому ряду особенностей. Такой вид планирования является основным фундаментом для других видов планирования в рамках организации.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: "Финансы и статистка", 2012.

2. Ансофф И. Стратегическое управление - М.: "Экономика", 2010.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист, 2011.

5. Подсолонко Е.А. Менеджмент: теория и практика/ Под ред.В.А. Подсолонко. М.: - "Высшая школа", 2013.

6. Скриба Н.Н. Бизнес-планирование в торговле: методические подходы и практические рекомендации. М., 2000.

7. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Тренев Н.Н. - М.: "Приор", 2009.

Приложение 1

Таблица 1. SWAT- анализ ООО «Сакура Электроникс Групп»

Сильные стороны (S):

Слабые стороны (W):

-Персонал организации имеет высокую профессиональную квалификацию.

-Предоставление возможности обучения и повышения профессионализма персонала.

-Достойная заработная плата и своевременная ее выплата.

-Высокий уровень обслуживания.

-Организация рентабельна.

-Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

-Поддержание корпоративного духа.

-Возможность карьерного роста.

-Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

-Отсутствие опыта маркетинговых исследований.

-Значительная нагрузка на одного специалиста.

Возможности (О):

Угрозы (Т):

Макроокружение

Политические:

- Программа долгосрочного социально-экономического развития России.

Экономические:

- Уровень жизни населения

Политические:

- Изменения в законодательстве

- Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.

Экономические:

- Уровень инфляции.

Ближайшее окружение.

Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Высокие барьеры входа

Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.

Существует угроза со стороны конкурента

Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.