Организационная культура руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ)

Кафедра социологии и управления

РЕФЕРАТ ПО ДЕЛОВЫМ КОММУНИКАЦИЯМ

на тему: «Организационная культура руководителя»

Выполнил: студентка 3 бЛ4

Зыкина А.А.

Проверил: ст. преподаватель

Дворянинова И.С.

Москва 2015



Содержание

Введение

Понятие и формирование организационной культуры руководителя

Основы организационной культуры руководителя

Стили осуществления деятельности руководителя

Теоретические аспекты воздействия организационной культуры руководителя на способы управления персоналом

Организационная культура и её эффективность

Заключение

Список литературы

организационный культура руководитель персонал



Введение

Ни для кого не секрет, что существует выражение «Сколько людей, столько и мнений». Исходя из этого, мы понимаем, что каждый человек - это индивидуальный «механизм» со своими уставами и понятиями, принципами.

Для построения любой организации и её функционирования необходимо правильно построить отношения между руководителем и подчиненными. Для этого нужно правильно привить им желание работать, то есть, мотивировать.

Знание основ культурных и национально-психологических особенностей, позволяет правильно спрогнозировать ситуации, уметь построить тактику партнерских отношений, использовать все знания и умения в интересах достижения поставленной цели.

Исходя из поставленной работы, вытекают следующие задачи:

1.Проанализировать сущность и содержание организационной культуры руководителя;

2.Определить основные стили деятельности руководителя по управлению персоналом;

3.Расмотреть теоретические аспекты воздействия организационной культуры руководителя на способы управления персоналом.

Каждый руководитель стремится к достижению определенной цели. Желание или стремление к достижению цели является для человека стимулом.

Актуальность темы заключается в том, что управление персоналом как наука находится в постоянном развитии и нужно отслеживать не только новые тенденции, но и учитывать, что потребности людей так же меняются. Для успешного ведения бизнеса нужно учитывать все факторы, как внутренние, так и внешние.

Цель работы: изучение структур управления, её тенденции развития.

Понятие и формирование организационной культуры руководителя

Организационная культура - это присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Формирование организационной культуры руководителя включает в себя:

1)Разработка философии предприятия - определение ценностно-смысловых, нормативных и символических компонентов организационной культуры; разработка корпоративного кодекса; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.

2)Построение организационных коммуникаций - оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения.

3)Формирование высокоорганизованных коллективов, команд - разработка и реализация программ развития коллективов; моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства

4)Управление работоспособностью персонала - разработка и реализация оздоровительных программ; "анти стрессовое" обучение сотрудников.

5)Развитие персонала - систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников.

6)Управление карьерой - подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня.

7) Интериоризация - полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей.

8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

9)Управление карьерой - разработка матричного сценария карьеры сотрудников; формирование кадрового резерва; разработка и реализация программ работы с кадровым резервом; оценка результатов работы с кадровым резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников.

10)Обучение - определение образовательных потребностей компании; разработка и реализация программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения.

11)Планирование кадров - разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы.

12)Поиск - определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска.

13) Отбор - выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности

14) Найм - определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника.

15) Расстановка - определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора

16)Увольнение - обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании.

17) Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов.

18) Аттестация - выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц.

Основы организационной культуры руководителя

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство - процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы.

Управлять деятельностью людей - значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство.

Лидерство - эго способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство или лидерство в формальной организации осуществляется руководителем, который наделен определенной властью.

Власть определяется как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием "власть" связано понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме руководства:

1)подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем; 2)поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;

3)ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям.



Стили осуществления деятельности руководителя

С проблемой лидерства и руководства связаны различные стили осуществления деятельности руководителя.

Стиль управления персоналом - это манера поведения руководителя по отношению к персоналу; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал в книге "Человеческая сторона предприятия" Дуглас Мак-Грегор. Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический - поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

"В "чистом" виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить, о тяготении конкретного руководителя, либо к демократическому, или к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики".

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ "все знает сам" и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя - в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивность.

Уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства:

1. Низкий уровень зрелости - подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется "приказание".

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных - подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется "внушение". Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Например, необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.Умеренно высокая степень зрелости - подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется "участием". Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя - повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний. В этом примере, секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря - если вопросы возникнут. Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости - подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют "делегированием". Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

1) потребности и личные качества подчиненных;

2)характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, не расплывчатость);

3)требования и воздействия окружающей среды;

4)имеющаяся у руководителя информация;

5)должностные полномочия менеджера - объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах.

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии, по крайней мере, двух условий:

а) того требует производственная ситуация;

б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Ведь при всех "издержках" авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

1) обеспечивает четкость и

оперативность управления;

2)создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3)минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4)не требует особых материальных затрат;

5)в "молодых", недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и прочее.

Очевидные недостатки этого стиля:

1)подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2)отсутствие действенных стимулов труда;

3)громоздкая система контроля;

4) в крупных организациях - обюрокрачивание аппарата управления:

а) невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

б)высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочее.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Который позволяет:

1) стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2) успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

3) эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

4) включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

5) повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6) создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

1)стабильном, устоявшемся коллективе;

2)высокой квалификации работников;

3) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

4)не экстремальных производственных условиях;

5) возможности осуществления весомых материальных затрат.

Теоретические аспекты воздействия организационной культуры руководителя на способы управления персоналом

Управление персоналом - всеобъемлющая и не очень четко очерченная концепция. Она охватывает широкий круг вопросов: от таких, как самые основные инструменты управления, определение целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, до развития нововведений и информации коммуникации и далее до более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития персонала.

Управление персоналом разбито на шесть перечисленных элементов.

1-й элемент. Результат: цели и требования

Одна из важнейших задач руководителя - определять перспективу всей деятельности, то есть формулировать и разъяснять цели работы отдельных сотрудников или коллективов.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы сотрудники понимали их и были заинтересованы в их реализации. Цели должны быть источником вдохновения. Поэтому руководитель должен также определять объем, степень и необходимый уровень качества, который должен быть достигнут.

После того, как цели поставлены, следующим шагом руководителя должна быть трансформация их в требования, привязанные к задачам, которые должны быть выполнены и по которым нужно принять решения, и выделение необходимых приоритетов.

2-й элемент. Лидерство, принятие решений и делегирование

Задача руководителя - постоянно вести своих подчиненных к реализации поставленных целей. Предпосылкой к этому служит разумное планирование, включающее адекватное распределение доступных ресурсов.

От руководителя также требуется способность передавать, делегировать свои задачи и соответствующие полномочия подчиненным. При этом следует учитывать знания, опыт и возможности конкретных сотрудников. Необходимым качеством руководителя является способность к принятию решений, включая возможное изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься быстро с тем, чтобы не нарушать эффективности работы подразделения.

3-й элемент. Развитие и нововведения

Все более важным для руководителя становится способность к инновационному мышлению, видение новых возможностей, способность думать и действовать нетрадиционно.

Руководитель должен способствовать развитию своих подчиненных, вдохновлять их на нововведения и развитие услуг, методов работы и организации.

4-й элемент. Информация и коммуникация

В отношении информации руководитель занимает ключевые позиции: именно он получает основную массу информации, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, руководитель имеет ключевые позиции, когда речь идет об информации. Он получает массу информации, которой должен делиться с подчиненными. В то же время он должен быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в других направлениях.

Руководитель должен уметь четко выражать свои мысли, независимо от того, идет ли речь о суждениях и оценках или о чем-либо еще.

5-й элемент. Заинтересованность, включая формирование профессиональной и социальной среды (окружения).

Руководителю необходима способность заинтересовать и вовлечь подчиненных, чтобы они прилагали максимум усилий в работе.

Хорошо функционирующее профессиональное окружение на рабочем месте - предпосылка для приверженности сотрудников своей работе. Руководитель несет ответственность за общее профессиональное развитие в подразделении. Качество выполняемой работы напрямую зависит от профессионального уровня.

Другой предпосылкой приверженности персонала своему делу и, следовательно, фактором эффективности является развитое сотрудничество внутри подразделения на уровне межличностных отношений. Задача руководителя - развивать и поддерживать высокий уровень сотрудничества, профессиональный и командный дух. Естественно, такая задача подразумевает способность руководителя разрешать конфликты между отдельными подчиненными. Привлечение к дискуссиям о результатах, целях и постановках задач, а также активный интерес руководителя к тому, как сотрудники справляются со своими заданиями, способствует повышению их приверженности к делу.

6-й элемент. Развитие персонала

Развитие персонала становится все более и более важной частью задач руководителя. В большинстве государственных организаций крупные изменения происходят быстро и часто. Чтобы справляться с быстро меняющимися требованиями, сотрудники должны уметь адаптироваться развивать у себя новые навыки. Руководитель должен уметь содействовать профессиональному развитию подчиненных как на краткосрочной, так и на долгосрочной основе. Руководитель должен уметь дать сотруднику конструктивную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных.

Развитие подчиненных должно, прежде всего, происходить путем их участия и определения для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных задач.

Лучший метод - опрос подчиненных конкретного руководителя.

На практике это осуществляется путем опроса мнения сотрудников по некоторым пунктам анкеты. По каждому из шести элементов приводится ряд утверждений, которые вместе являются основной для оценки воли и способности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В то же время сотрудники должны выделить те утверждения, которые, по их мнению, являются наиболее важными.

Организационная культура и её эффективность

В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу организационной культуры, однако пока не существует единой универсальной теории.

Организационная культура - это систем общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением.

В ходе проведенного анализа была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности.

Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность - источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

Миссия - Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуру.

Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж - с показателями адаптивности и миссии.

Как и большинство моделей, оценивающих организационную эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленных необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

"Ядро" модели составляют глубинные слои организационной культуры, как правило, с трудом поддающиеся измерению и обобщению. Однако они реализуются в конкретной практически деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

Итак, в основу модели положены четыре измерения организационной культуры. Однако выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления за пределами США, возникает проблема адекватности ее применения в России.



Заключение

Можно сделать вывод, что управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

В ходе проделанной работы мы выяснили:

1)Организационную культуру руководители должны учитывать в повседневной работе. Они могут действовать строго в рамках. Дело в том, что охранительная функция культуры поставит заслон на пути понимания необходимости изменений, и они будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, руководители могут идти "напролом", не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут особо успешными.

В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности, не "перегибать палку".

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого руководителям необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.

Руководители могут действовать полностью в соответствии с организационной культурой; полностью вопреки ей, частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.

Преобразование культуры в XXI веке пошло по линии формирования социальной ответственности организации и руководителей сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.



Список литературы

1. Абрамов В.Г. Особенности управления.// Ж. л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-21.Управление. 2006. №-4. С. 111.

2. Алеева Е. Кроссом по бескультурью.// Ж. л.: Деньги/Коммерсанть. 2005. №24. С. 65.

3. Бондаренко В.А. Ключевая роль персональной компоненты в инфраструктуре и управленческих трансформациях.// Ж. л.: Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №6. С. 28.

4. Година Л.А. Проблемы структурирования научного знания в аспекте систематизации управленческой информации.// Ж. л.: Менеджмент в Росси и за рубежом. 2004. №5. С. 11.

5. Горшкова А.А. Организационная культура: параметры и методы оценки. Ж. л.: Все для бухгалтера. 2003. №-24. С. 27.

6. Дистефано Дж. Культура в международном менеджменте. Ж. л.: Маркетинг. 2004. №-4. С. 81.

7. Костин А.И. Кросс культурный менеджмент и политическая среда в условиях глобализации экономики.// Ж. л.: Вестник Московского Университета. Сер.№-12.Политические науки. 2005. №-1. С. 10.

8. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления.// Ж. л.: Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4. С. 64.

9. Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на её культуру. Ж. л.: Управление персоналом. 2004. №-19. С. 54.

10. Лапишин Н.П. Трансцендентный менеджмент. Вопросы теории и практики в свете преемственности культурных эпох.// Ж. л.: Культура: управление, экономика, право. 2004. №-4. С. 24.

11. Попов К.Г. К вопросу о применении естественных законов в менеджменте.// Ж. л.: Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №-4. С. 3.

12. Пригожин А.И. Организационная культура и её преобразование.// Ж. л.: Общественные науки и современность. 2003. №-5. С. 12.

13. Приходько В.О. О смене управленческих парадигм.// Ж. л.: Проблемы теории и практики управления. 2004. №-6. С. 96.

14. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. Ж. л.: Управление персоналом. 2004. №-2. С. 221.

15. Савченко Л.С. Факторы формирования эффективной организационной культуры.// Ж. л.: Экономика управления. 2004. №1. С. 138.

16. Соломанидина. Т. Организационная культура компетентность и лояльность персонала. Ж. л.: Управление персоналом. 2003. №-6. С. 60.

17. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений. Ж. л.: Управления персоналом. 2004. №-3. С. 66.

18. Шипилова О.А. Психологический портрет менеджера по персоналу. // Ж. л.: Кадры предприятия. 2005. №-5. С. 55.

19.Шубенкова Е.Управление персоналом: требования систем менеджмента качества.// Ж. л.: Управление персоналом. 2004. №-11-12. С. 35.

Размещено на Allbest.ru