Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и образования Российской Федерации

Реферат

по теме: Негативные последствия контроля и пути их преодоления

Содержание

• Введение
• 1. Контроль как функция системы управления
• 2. Возможные негативные последствия контроля
• 3. Пути преодоления негативных следствий контроля
• Вывод
• Список использованной литературы


Введение

Контроль является важным признаком содержания системы управления. Контроль явление многогранное и многоплановое. В зависимости от того, на каком уровне и относительно чего рассматривается, контроль может быть охарактеризован как форма или вид деятельности, как принцип, как функция.

Исходя из понимания сути контроля в сфере управления как наблюдения за соответствием деятельности управляемого объекта тем предписаниям, которые он получил от управляющего субъекта, и выполнениям принятых решений он является конкретным самостоятельным видом работы. Функция конфолю в государственном управлении заключается в анализе и сопоставлении фактического состояния в той или другой отрасли с требованиями, которые поставлены перед ними, отклонениями в исполнении поставленных заданий и причинах этих отклонений, а также оценкой деятельности и целесообразности именно такого пути.

Такая специфичность назначения контроля, как отмечают в своих трудах исследователи этой проблемы, и дает возможность выделить его среди других функций управления, создать специальные органы, которые не выполняют или почти не выполняют других, кроме контроля, других функций, определить компетенцию этих органов.

В литературе можно встретить мысль о том, что контроль по сравнению с другими функциями управления имеет вторичный характер. На наш взгляд, и при перечне функций управления (где контроль за обычаем относится в конце этого перечня), и при рассмотрении их речь идет не о второстепенности его как виду деятельности, а о последовательности действий в процессе управленческой деятельности. Поэтому очередность может лишь подчеркнуть самостоятельность и специфику выполняемой функции, но не ее второстепенность.

Контроля не существует в изолированном виде, как ни должно быть контроля ради контроля. Контроль осуществляется в определенной отрасли управления, с ее особенностями и конкретным содержанием, а потому в определенном объеме и форме. Он направлен на конкретный результат и пути достижения этого результата, а также на устранение субъективных и учитывание объективных препятствий при осуществлении управленческой деятельности.

В управлении контроль находится в тесной связи с другими функциями управления и вместе с тем предназначен для оценки соответствия осуществления этих функций заданиям, которые стоят перед управлением. Контроль обеспечивает конкретность управления и осуществления его в соответствии с принятыми решениями.

С помощью контроля, который в кибернетике называют "обратной связью", субъект управления получает информацию о результатах деятельности, а также о тех ошибках и изменениях ситуации, которые могут привести к невыполнению поставленных заданий или получения совсем других результатов.

1. Контроль как функция системы управления

Контроль:

- Проверка, учет, наблюдение за чем-либо.

- Учреждения, лица, которые проверяют деятельность любой другой организации или ответственного лица, отчетность и тому подобное.

- Заключительная функция управления.Котов О.В. Управление организацией / О.В.Котов. - М.: Дело, 2010. - С.238.

Контроль - одна из основных функций системы управления. Контроль осуществляется на основе наблюдения за поведением управляемой системы с целью обеспечения оптимального ее функционирования (измерение достигнутых результатов и соотношение их с ожидаемыми результатами). На основе данных контроля осуществляется адаптация системы, то есть принятие оптимальных управленческих решений.Функции менеджера. Их характеристика [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inform.od.ua/articles/examen/meneger_functions.htm

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера (назначенного "контролером"), и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль является самым фундаментальным элементом процесса управления.

Ни планирования, ни создания организационных структур, ни мотивации нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Есть три основных вида контроля: предыдущий, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля похожи, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаются были как можно ближе к необходимым. Различаются они только временем осуществления.

Предыдущий контроль - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения;

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ; он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желательных целей;

Заключительный контроль - итоговый контроль, осуществляется после проведения всех работ; дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предусматривается проводить в будущем и способствует мотивации (достижение определенного уровня результативности).

Контроль необходим всюду, где есть система, которую назначено выполнять определенные задания и достигать определенной цели. Управленческий контроль (контроль в деятельности организаций) может осуществляться за многими направлениями:

- технический контроль;

- энергетический контроль;

- экологический контроль;

- санитарный контроль;

- финансовый контроль и тому подобное.Ру?инов Ф.М., Петро?ян Д.С. О?новы теории ?овременного менеджмента: Учебное по?обие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С.127.

Главной функцией контроля является:

- учет и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений контролируемой системы (организации);

- сравнение их с плановыми показателями;

- выявление отклонений и анализ их причин;

- анализ причин отклонений (в том числе, кадровых);

- коррекция, то есть разработка предложений, как устранить выявленные нарушения;

- разработка мероприятий относительно достижения поставленной цели.Шустов О.В. Управление организацией / О.В. Шустов. - М.: Дело, 2010. - С.126.

Дополнительными функциями контроля можем назвать такие:

- правоохранительная, то есть привлечение к ответственности лиц, которые совершили правонарушение;

- профилактика, то есть выработка мероприятий, чтобы не допустить такие нарушения в дальнейшем;

- другие функции (морально-воспитательная, стабилизирующая, дисциплинарная и тому подобное).Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М., 2012. - С.84.

Планирование контроля предусматривает ряд этапов:

- Сформулировать цель и задание контролю.

- Определить объекты и субъекты контроля.

- Выяснение условий контроля, ресурсов времени, кадров (определение их объема, направленности, качества).

- Определить методики, методы и формы осуществления контроля.

- Выяснить технологию количественного и критерии качественного оценивания результатов контроля.

- Установить формы обобщения последствий контроля.

- Предусмотреть возможности коррекции и оперативного регулирования по результатам контроля.

- Согласовать системы контроля и стимулирования.

- Подготовить приказ об организации контроля.

2. Возможные негативные последствия контроля

Учитывая, что люди являются неотъемлемым элементом, объектом и субъектом управленческой деятельности, в том числе и контроля, менеджер обязан принимать во внимание и учитывать в своих решениях поведение людей. Этим целям служат идея и желание сделать процесс контроля наглядным и видимым (прозрачным), чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и направить их усилия на достижение целей организации. Смысл этой идеи состоит не в том, чтобы фиксировать ошибки, безответственное отношение к порученной работе или мошенничество, а в стремлении предотвратить или вовремя исправить их. Однако реализация контроля выявила и другие негативные явления в поведении персонала при внедрении системы контроля на конкретных предприятиях. Возможные негативные последствия обычно являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. В числе таких негативных последствий могут быть: поведение, ориентированное на контроль, и получение искаженной (непригодной) информации. Поведение, ориентированное на контроль, возникает как следствие придания руководителем (руководством организации) повышенного значения процессу и методам контроля деятельности сотрудников. Во многих случаях преувеличение значимости контроля отдельных видов работ может привести к тому, что подчиненные станут делать только то, что конкретно контролируется руководством.

Ряд исследований подтвердил тенденцию сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводится систематический контроль или ожидаются измерения конкретных результатов работы, и не напрягать другой работой, где подобные измерения не проводятся. Чтобы избежать подобного поведения сотрудников, систему контроля необходимо тщательно проектировать с учетом обеспечения реализации целей предприятия. В противном случае эта система будет стимулировать сотрудников лишь хорошо выглядеть при контроле, а не способствовать достижению желаемого результата подразделения и организации в целом. При этом односторонний контроль (контроль ограниченного перечня работ) может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной важной для руководства цели, но в долгосрочной перспективе будет препятствовать достижению общих целей организации.Мескон А., Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - С.342. Получение искаженной информации является вторым потенциальным поведенческим фактором (эффектом) контроля, который заключается в побуждении людей выдавать руководству непригодную информацию при выдвижении новых проектов, планов предстоящих работ и планировании контроля. В том числе возможны следующие типовые ситуации в поведении отдельных руководителей подразделений:

а) менеджеры могут преднамеренно переоценивать (завышать) объем необходимых ресурсов и, наоборот, занижать объем ожидаемых доходов. Если руководство высшего звена придерживается практики уменьшения бюджетных заявок подразделений, то такое поведение себя оправдывает, так как увеличивает вероятность того, что будут получены необходимые ресурсы. Такие менеджеры будут совершать ошибки, но формально их деятельность будет оцениваться высоко;

б) менеджеры могут занижать задачи, увеличивая тем самым вероятность их выполнения при подведении итогов и ползучая вознаграждение. При таких подходах контролер (руководство) может не знать, сколько и каких ресурсов реально необходимо и каких целей организация сможет добиться, что может привести к ситуации, когда будут упущены реальные возможности для развития организации.

К сожалению, контроль может вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.Смолкин А.М. Менеджмент. О?новы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - С.105. Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля - получение непригодной информации - заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - С.487. Проблема здесь состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

В целом же, положительные последствия от процесса контроля перевешивают негативные. Контроль, вместе с остальными функциями управления, ведет организацию к достижению поставленных ею целей.

негативный последствие контроль преодоление

3. Пути преодоления негативных следствий контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.Ньюмен М. Функции менеджера // информационный портал для менеджеров [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://forbestmanager.ru/managment/osnovnye-funkcii-menedzhera/

1.Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Вывод

Таким образом, управленческий контроль является одной из основных функций менеджмента. Главными инструментами реализации этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Эффективно поставленный контроль имеет стратегическое устремление, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно является простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить работу на принципе доверия к людям, что ведет к существенному сокращению контрольных функций, которые выполняются непосредственно менеджерами. При таких условиях контроль становится менее жестким и более экономическим.

Главная цель контроля - не исправление ошибок, а предотвращение их, что для организации будет значительно дешевле. Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. В итоге, контроль позволяет предотвратить негативных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Наиболее объективным и эффективным контроль будет тогда, когда внедренная система нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей). Чаще всего нормативы и стандарты разрабатывают за такими группами: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и тому подобное. Часто нормативами (стандартами) являются соответствующие стратегические цели и плановые параметры стратегий. В этих случаях устанавливаются определены интервальные значения для нормативов.

Список использованной литературы

1. Герчикова И. Н.. Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (060000) / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2014. - 500 с.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2010. - 776 с.

3. Котов О.В. Управление организацией / О.В.Котов. - М.: Дело, 2010. - 410 с.

4. Мескон, аМайкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.

5. Ру?инов Ф.М., Петро?ян Д.С. О?новы теории ?овременного менеджмента: Учебное по?обие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 386 ?.

6. Рубцов С.В. И??ледование операций. Что такое ?овременный научный менеджмент? // БОСС, 2011. - №11. - С. 27-28.

7. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М., 2012. - 248с.

8. Смолкин А.М. Менеджмент. О?новы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 248 ?.

9. Ньюмен М. Функции менеджера // информационный портал для менеджеров [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://forbestmanager.ru/managment/osnovnye-funkcii-menedzhera/

10. Функции менеджера. Их характеристика [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://inform.od.ua/articles/examen/meneger_functions.htm

11. Шустовв О.В. Управление организацией / О.В. Шустов. - М.: Дело, 2010. - 410 с.

Размещено на Allbest.ru