Методы мотивации труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА

(РЭУ ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА)

Кафедра «Экономика промышленности»

Контрольная работа по предмету «Экономика организации»

Тема: «Методы мотивации труда на предприятии»

Выполнила студентка : З/О формы обучения

ФДО 43 группы

Чернякова Ольга Викторовна

Проверила:

Каманина Раиса Васильевна

Москва 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1 Сущность и значение мотивации труда

1.2 Основные принципы организации системы мотивации

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Сакура»

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Оценка эффективности применяемой системы мотивации

Заключение

Список литературы

поощрение мотивация работник труд



Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Цель курсовой работы совершенствование мотивации персонала.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

· исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

· анализ мотивации, используемой менеджментом ООО «Сакура»;

1. Теоретические аспекты мотивации работников

1.1 Сущность и значение мотивации труда

Мотивация -- процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2007. - с.12. стр.229

Мотивация труда -- это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мескон М.Х. ввел следующее определение в своем знаменитом труде "Основы менеджмента": "Мотивация -- процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2009. стр.15

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2008. - с.17. стр.5

Мотивы труда формируются, если:

* в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

* для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

* трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более, что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. - 20011. - с.12. стр.116

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

* по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

* по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

* по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это -- мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2007. - с.12. стр.238

Мотивирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей (рис.1).

Рис. 1. «Иерархия потребностей» А.Маслоу

По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий.

В теории иерархии человеческих потребностей предполагается, что в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной, естественно, начиная с самого низкого уровня, то есть с физиологических потребностей. Прежде, чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором поведения человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. - 20011. - с.12.стр.184 :

потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически. Влияние этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением - внешними факторами. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности, поэтому они не играют мотивирующей роли.

При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Другая группа факторов - удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы - внутренними по отношению к работе факторами. Они оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека и могут способствовать хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

Менеджер после устранения неудовлетворенности должен воздействовать на мотивирующие факторы, пытаясь добиться высоких результатов труда через достижение состояния удовлетворенности. Мотивировать работников с помощью гигиенических факторов - занятие бесперспективное.

Теория ожидания - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его условия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

Возможны три варианта влияния усилий человека на вероятность получения вознаграждения:

вознаграждение приходит независимо от приложенных усилий, поэтому оно не является стимулирующим фактором;

существует непосредственная связь усилий и вознаграждения, которая стимулирует трудовую активность и является мотивом труда, при этом связь носит вероятностный характер и человек оценивает эту вероятность. Он может прилагать усилия, если это увеличивает вероятность получения вознаграждения;

связь усилий и вознаграждения несущественна, человек чувствует

это, он может отказаться от деятельности, если убеждается, что его усилия незначительно увеличивают вероятность вознаграждения.

Сила связи между усилиями и качеством выполняемой работы зависит от факторов:

способностей человека выполнять определенную работу с высоким качеством, которые зависят от личных качеств работника и его подготовки к определенному виду деятельности:

четкости постановки задачи -- человек должен ясно представлять предъявляемые к нему и выполняемой работе (результату) требования, понимать разницу между хорошей и плохой работой, знать о разнице в оценках результатов труда и отражении их в вознаграждении;

ресурсов необходимых и достаточных для выполнения работы качественно. Недостаточность ресурсов, их низкое качество может свести на нет условий работника добиться приемлемого результата и получить вознаграждение, адекватное усилиям.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера.

Модель имеет широкие возможности интерпретации. В модели использованы следующие факторы:

Результаты трудовой деятельности.

Усилия.

Оценка способностей и свойств человека.

Оценка человеком собственной роли.

Внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения.

Оценка вероятности связи «усилия - вознаграждение».

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

Удовлетворение.

Ценность вознаграждения.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Как свидетельствуют рассмотренные характеристики основных потребностей, в природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

1.2 Основные принципы организации системы мотивации

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее; внутреннее. Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. - Екатеринбург, 2010. - 84 с. стр.67

Внешняя мотивация представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления; руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутренняя мотивация является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации: по результатам; по статусу.

Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Вознаграждение персонала - одна из функции кадрового менеджмента направленная на мотивацию труда сотрудников.

Одной из основных форм мотивирования является заработная плата.

Что касается систем оплаты труда, то в условиях рыночной экономики все чаще применяются, с учетом зарубежного опыта, такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, системы получения льготного кредита.

Участие работников в прибыли. Под системами участия в прибыли понимается разделение дополнительной прибыли между работниками и компанией, которая была получена в результате повышения производительности или качества.

Основополагающим принципом этих систем является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками или знаниями.

Плата за знания. Для организации, внедряющей систему платы за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Необходимо заметить, что набор "знаний" не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации должны изменяться «знания» (навыки, квалификации, умения).

Плата за компетенцию. Эта система используется тогда, когда сложно определить набор критических «знаний» для руководителей, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции.

Компетенции являются характеристикой человека, а не должности и человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Системы оплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих возможностей.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п. Система мотивов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для мотивирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Необходима тщательная проработка системы мотивации с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов: Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Разработка механизмов мотивации (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников). 

2. Анализ системы мотивации труда ООО «Сакура»

2.1 Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Сакура» работает с 1995 года. Основными направлениями деятельности предприятия является производство и реализация обуви.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому клиенту и внимательное отношение к каждому покупателю.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «Сакура»:

* профессионализм

* открытость к сотрудничеству

* постоянный поиск максимально эффективных решений

* стремление к развитию

* ответственность за свои действия

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.



Рис. 2. Организационная структура предприятия

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор). Руководство производственным подразделением осуществляет Главный инженер, который подчиняется Генеральному директору фирмы.

На анализируемом предприятии функции по отбору, набору, найму, учету, разработки систем мотивации персонала возлагаются на управление кадрами.

Рис. 3. Структура Управления кадрами

Управление кадрами возглавляется директором Управления, который подчиняется непосредственно генеральному директору. В подчинении Директора Управления находятся три отдела: Отдел рекрутинга, отдел обучения и развития кадров, отдел учета кадров. Эти отделы возглавляют менеджеры по кадрам (начальники отделов). Кроме того, в отделах работают соответствующие специалисты по кадрам. Структура Управления кадрами предприятия представлена на рис. 3. За разработку и внедрение системы мотивации персонала отвечает директор управления.

2.2 Оценка эффективности применяемой системы мотивации

На ООО «Сакура» применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии. Премия выплачивается по итогам каждого месяца в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Управленческий персонал работает по повременной форме оплате труда. Для повышения заинтересованности сотрудников с повременной оплатой труда предусматриваются надбавки по результатам работы (при выполнении плана продаж) магазина.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить основной плюс: рост оплаты труда связан с ростом эффективности.

Система мотивации ООО «Сакура:

Управляющий, Зам. управляющего

Общий размер вознаграждения за месяц (включая оклад) определяется по следующей схеме:

По анализу рынка труда города, региона устанавливается медиана ежемесячных выплат. Например:

Медиана	16 000
Максимальный предел выплат в месяц	20 500

Ежемесячное вознаграждение делится на три части:

1. Постоянная часть в размере 30% от медианы указанной в п.1

2. Бонус за выполнение плана продаж в размере 70% от медианы, умноженный на коэффициент выполнения плана продаж магазина по следующей шкале:

% выполнения плана	% выплаты бонуса
менее 85%	40%
85-90%	80%
90-95%	90%
95-100%	100%
100-105%	110%
105-110%	120%
свыше 110%	130%

3. Дополнительные выплаты и премии (определяемые приказами и распоряжениями, например: % от личных продаж, премия за организацию продаж "снежинок", конкурсы на прирост продаж и т.п.)

Ежемесячное вознаграждение Управляющего не может превысить «максимального предела выплат в месяц» установленного в п.1.

Размер вознаграждения Управляющего и Зам.управляющего отличается:

- Величиной медианы

- Управляющий дополнительно получает Квартальный бонус (см. Положение о расчете квартального бонуса)

- Управляющий дополнительно получает Полугодовой бонус (при выполнении определенных показателей)

- Управляющий получает % за организацию продаж «снежинок» магазине (0,4% от суммы проданных «снежинок» в магазине)

«Снежинки»- определенные выделенные артикула товара, за продажу которых продавцу выплачивается дополнительное вознаграждение.

Кроме того, выплачивается Премия на прием товара - 1 руб. за 1 пару обуви,

0,5 руб. за 1 единицу косметики. Премия выплачивается сотруднику, ответственному за приемку товара (Управляющему либо Зам.управляющему, в зависимости от того, в каком объеме сотрудник принял товар за месяц).

Например:

Медиана управляющего составляет 16 000 рублей.

Управляющий отработал полное количество часов в месяц по производственному календарю.

Магазин выполнил план на 92%.

Таким образом,

Постоянная часть 16 000 * 30%= 4 800

Бонус 16 000 * 70% * 90 % = 10 080

% от личных продаж = 228

Премия за принятые пары 560*1 = 560

В сумме: 4800 + 10 080 + 228 +560 = Итого вознаграждение за месяц составит 15 668 рублей.

Кассир

Общий размер вознаграждения за месяц (включая оклад) определяется по следующей схеме:

По анализу рынка труда устанавливается медиана ежемесячных выплат.

Медиана - рубли	10 000
Максимальный предел выплат в месяц	12 000

Ежемесячное вознаграждение делится на три части:

1. Постоянная часть в размере 60% от медианы указанной в п.1

Бонус за выполнение плана продаж в размере 40% от медианы, умноженный на коэффициент выполнения плана продаж магазина по следующей шкале:

% выполнения плана	% выплаты бонуса
менее 85%	40%
85-90%	80%
90-95%	90%
95-100%	100%
100-105%	110%
100-110%	120%
свыше 110%	130%

Дополнительные выплаты и премии (определяемые приказами и распоряжениями, например: % от личных продаж, конкурсы)

Ежемесячное вознаграждение не может превысить «максимального предела выплат в месяц» установленного в п.1.

Например:

Медиана кассира составляет 10 000 рублей.

Кассир отработал полное количество часов в месяц по производственному календарю.

Магазин выполнил план на 90 %.

Таким образом,

Постоянная часть 10 000 * 40%= 4 000

Бонус 10 000 * 70% * 90 % = 6 300

% от личных продаж = 1 064

% за продажу «снежинок» = 167

В сумме: 4 000 + 6 300 + 1 064 + 167 = Итого вознаграждение за месяц составит 11 531 рублей.

Продавец

Общий размер вознаграждения за месяц (включая оклад) определяется по следующей схеме:

По анализу рынка труда устанавливается медиана ежемесячных выплат.

Медиана - рубли в среднем на продавца	10 000
Максимальный предел выплат в месяц в среднем на продавца	11 500

Ежемесячное вознаграждение делиться на три части:

Постоянная часть в размере 35% от медианы указанной в п.1

Премия, зависящая от Личных продаж продавца учитывающая прибыльность продаваемого товара и рассчитываемая по следующей шкале*:

Продажи товара по категориям:	«снежинки»	0%	20%	30%	40%	50%-70%, «распродажа»	Специальные цены
% от личных продаж*:	1,5%	3,60%	3,20%	2,60%	2,00%	0,50%	0,00%

* шкала подлежит ежемесячной корректировке для обеспечения мотивации на продажи необходимой группы товара и соответствия вознаграждения пункту 1.

Дополнительные выплаты и премии по Конкурсам.

«Снежинки»- определенные выделенные артикула товара, за продажу которых продавцу выплачивается дополнительное вознаграждение.

Например:

Медиана продавца составляет 10 000 рублей.

Продавец отработал полное количество часов в месяц по производственному календарю.

Таким образом,

Постоянная часть 10 000 * 35%= 3 500

Продавец	Процент Скидки	Стоимость со скидкой	%	Вознаграждение
Продавец1		142 105
	0	100 990	3,60%	3635,64
	30	7 987	2,60%	207,66
	40	3 880	2,00%	77,60
	20	27 707	3,20%	886,62
	10	451	3,60%	16,24
	50	1 090	0,50%	5,45
	Снежинки	4280	1,50%	64,2
ИТОГО				4 893,41

Формируется отчет о его продажах:

В сумме: 3 500 + 4893,41 = Итого вознаграждение за месяц составит 8 393,41 рублей.

На предприятии используются также следующие стимулы:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, "теплые" слова, поздравления, подарок от всех сотрудников ("в складчину")). Именинника от лица компании поздравляет управляющий магазина со всем коллективом.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку, рассматривается как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот.

Главным образом данные стимулы "работают" на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация обучения (внутри компании).

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы мотивации, которая складывается на фирме, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система мотивации постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника на предприятии.



Заключение

В заключение целесообразно сформулировать основные выводы по проведенному исследованию. В первой главе курсовой работы исследуются теоретические вопросы мотивации.

Согласно определению М.Х. Мескона «Мотивация -- процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». В природе не существует общая для всех иерархия как физиологических, так и социальных и, в особенности, духовных запросов. Все человеческие потребности существенно зависят от индивидуальных особенностей людей, уровня развития их личных способностей и многих других факторов, которые необходимо учитывать в системе кадрового менеджмента.

При разработке системы мотивации необходимо соблюдать следующие основные принципы:

- платить за результат или за успех;

- использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

- управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

- конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

Эффективность мотивации работников и системы кадрового менеджмента в конкретной организации определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ системы мотивации труда на примере ООО «Сакура». Анализ системы управления показал, что в компании применяются различные формы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременная. По сдельной форме оплаты труда работают специалисты отдела продаж. Заработная плата специалистов отдела продаж состоит из двух составляющих: фиксированного оклада и премии по результатам продаж. Премия выплачивается по итогам каждого месяца в случае выполнения плана продаж, который устанавливается коммерческим директором. Таким образом, можно сказать, что заработная плата специалистов отдела продаж зависит от результатов труда. Также необходимо отметить, что существующая система мотивации в основном направлена на удовлетворение материальных потребностей, следовательно, целесообразно разработать комплексную систему.



Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гагдарики, 2008.

2. Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. - М.: ДИС, Финансовый менеджмент №3 / 2010.

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2007.

4. Иньшин С.Я. Конфликтология: Учебно-практическое пособие. - М.: МФЮА, 2010.

5. Казакова Л.Я. Кадровый менеджмент. Учебно-практическое пособие. - М.: МГУТУ, 2011.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: Инфра-М, 2011.

7. Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело,

8. Оганесян А.С., Оганесян И.С. Оплата труда работников предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. -- 2010. -- № 1.

9. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2007. - с.12.

10. Павлов С.Н. Оплата труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени // Заработная плата №9 / 2009.

11. Поляков О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования межличностных отношений в группе. // Оплата труда и мотивация персонала. - №6. - 2008. - с.17.

12. Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - №9. - 20011. - с.12.

13. Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. - Екатеринбург, 2010. - 84 с.

14. Интернет-ресурсы: www. hrm.ru

15. Положение об оплате труда ООО «Сакура».

Размещено на Allbest.ru