Размещено на http://allbest.ru

Введение

решение руководитель полномочие

В принятии управленческих решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала.

1. Роль руководителя в процессе принятия решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, непосредственно руководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделений организации. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения - каковы они есть или какими должны быть. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Рациональное использование труда лиц, принимающих решение и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

2. Понятие и виды ответственности

Ответственность - мера соответствия действий человека, групп людей или об-ва взаимным требованиям, нормам.

Ответственность -- это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Один из главных вопросов при принятии решений - вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее. Ответственность - это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе - личная ответственность).Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения.

Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности:

Виды ответственности:

1. Внутрифирменная:

а) административная (выговор)

б) экономическая (лишение премии)

в) профессиональная (понижение в должности)

2. Внешняя:

а) юридическая (арест)

б) социальная

в) моральная

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.

Механизм административного контроля имеет свои ограничения.1) Масштаб организации и объем решаемых проблем. В крупной организации руководитель часто не обладает знанием проблемы, достаточной для самостоятельного анализа решения, предложенного специалистами, он не может все проблемы изучить глубоко и детально в связи со своей загруженностью. Степень принятия руководителем решений основана на доверии к подчиненным.

Отождествление руководителя со своими структурными подразделениями. Если специалист доверяет своим сотрудникам разрабатывать решения, то он принимает их точку зрения, разделяя свойственные им ценности. А, следовательно не может эффективно контролировать принимаемые ими решения.

Недостатки процесса коммуникации (сбор информационных потоков тоже выступают как ограничители механизма иерархического контроля). Если сотрудник недостаточно информирован о том, что руководители, то и руководители мало знают о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятого решения вовремя не сообщается, если информация искажается в процессе коммуникации, то соответственно перестает действовать и иерархический контроль.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля).

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс Российской Федерации. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Условиями возникновения юридической ответственности являются:- совершение противоправного действия;

- наличие вреда;

- причинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом;

- доказанная вина причинителя вреда.

Основной метод юридической ответственности - право обращения в суд в связи с решениями и действиями руководителя (специалиста). Система подотчетности судам действует на трех основных уровнях: - решение может быть обжаловано потому, что закон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

- суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

- суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лиц, нарушивших закон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.Недостатки механизма судебного контроля:

Отсутствие ответственности за бездействие: судебный надзор относится только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется для того, чтобы пресекать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению.

Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем решений огромен. И если подвергнуть судебному контролю малую их часть, означало бы остановить весь процесс управления.

Высокие издержки. Судебные издержки и гонорары адвокатов довольно высоки, и никто не может сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократического произвола, а законность в его глазах выглядит жалкой пародией.

Социальная ответственность руководителя.

Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных в процессе их деятельности. Так, создавая компанию, большинство учредителей думает прежде всего о реализации своих собственных интересов. Для этого они приобретают оборудование, нанимают персонал, находят поставщиков сырья и потребителей своей продукции.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.

Она реализуется в конкретных делах компании и руководителя, направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.

Моральная ответственность - это неформальная необходимость руководителя следовать нормам, правилам, ценностям организационной, корпоративной культуры. В каждой организации формируется совокупность, комплекс групповых ценностей, норм поведения. В организациях действуют довольно мощные психологические факторы достижения соответствия принимаемых решений этим нормам, ценностям. Если параметры принятого решения не соответствуют им. То это может отрицательно отразится на авторстве руководителя, потребовать от него трудных болезненных объяснений. Таким образом, корпоративная культура, устанавливая неписаные правила в виде моральных принципов, норм, традиций создает и применяет дополнительный сильнодействующий механизм контроля управленческой деятельности.

Эффективность управленческих решений оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.

3. Понятие, сущность и необходимость делегирования при принятии решений

Форму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которая связана с передачей части управления и исполнения функций, принято называть делегированием. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а следовательно, и качество работы самого руководителя.

Если руководитель позволяет себе отменять решения других - значит, делегирование отсутствует.

Если руководитель не успевает выполнять свою работу, ему постоянно не хватает времени, значит, что-то он организовал неправильно, значит, часть своей текущей работы ему нужно передать подчиненным, шире привлечь коллектив к решению задач, поставленных перед ним. Это особенно важно в современных условиях демократизации производства.

В общем смысле под делегированием понимают передачу подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование полномочий - это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части прав и обязанностей подчиненным.

Делегирование - одна из наиболее сложных проблем управления. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может сам выполнять практически все основные функции управления и принимать необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден передавать часть своих задач подчиненным, так как единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления.

Передача задачи или деятельности может:

- либо осуществляться в течение длительного срока (длительное или генеральное делегирование); при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи;

- либо ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирование); сама задача остается в функциональной сфере начальника.

Необходимо точно определить диапазон делегирования, чтобы каждый сотрудник знал круг своих обязанностей, задачи, которые надо решать, имеющиеся у него полномочия и ответственность, которую он несет.

Если руководитель делегирует работнику выполнение определенных задач, он должен предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

На практике процесс делегирования всегда является двусторонним: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, поэтому требуется учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий довольно часто отмечается нежелание руководителей передавать, а подчиненных принимать полномочия. Причины этого различны (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.д.) и связаны в основном с индивидуальными особенностями. Однако очень часто причиной является несоответствие задач и полномочий. Рассмотрим эти причины :

- нежелание подчиненных брать ответственность;

- удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему;

- боязнь критики за совершенные ошибки;

- перегруженность работой;

- отсутствие уверенности в себе;

- отсутствие стимулов для дополнительной ответственности;

- отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

Чтобы добиться эффективного взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью.

Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность. Руководитель сохраняет за собой ответственность за руководство , которая не может быть делегирована .

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Методы делегирования ответственности и права примерно одни и те же, но последствия далеко не одинаковы.

Как уже говорилось, руководитель, который делегирует ответственность за выполнение какой-то работы, должен понимать, что его собственная ответственность не уменьшается, так как высшее руководство ожидает выполнение этой работы не от подчиненного, а от него, руководителя данного подразделения.

Но, передавая какие-то права подчиненным, руководитель фактически ограничивает собственные права в конкретном вопросе, поэтому делегирование нужно использовать осторожно.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ним, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие - «власть».

Если полномочия - это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, то власть - реальная возможность использовать ресурсы организации.

Делегируя власть нижним управленческим структурам, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организации показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и по характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

Принято различать два основных типа организационных полномочий :

- линейные;

- функциональные (аппаратные).

Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе.

Возникновение функциональных (аппаратных) полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий являются:

- рекомендательные;

- обязательного согласования;

- функциональные;

- параллельные.

Рекомендательные полномочия означают, что линейные руководители могут обращаться к административному аппарату за консультациями, если при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания.

Полномочия обязательного согласования означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия означают право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции.

Параллельные полномочия означают право отклонять решения линейного руководителя. Цель делегирования параллельных полномочий - уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений.

Эффективное распределение полномочий - задача высшего руководства организации.

Делегирование полномочий предусматривает соблюдение двух важнейших принципов управления: единоначалия и управляемости.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать.

Принцип управляемости означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости - определенное количество непосредственно подчиненных ему работников. Чем шире норма управляемости, тем короче скалярная цепь и тем ниже уровень руководства; в этом случае организация имеет плоскую структуру. И наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, выше уровень руководства.

Схема делегирования внешне проста: организовать - передать - контролировать.

Но передать часть своей работы подчиненному - это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает в себя:

- выбор сотрудника;

- инструктаж;

- стимулирование работы;

- наблюдение и предупреждение ошибок;

- помощь в случае необходимости;

- контроль;

- совместную оценку хода реализации цели и полученного результата;

- получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Библиографический список

1. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер,2000.

2. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2007.

3. Виханский О.С. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2002.

4. Карпов А.В. Психология групповых решений. - М.: Юрист, 2000.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 1999.

6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002.5.

7. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер, 1998.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992.

9. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

10.Розанова В.А. Психология управления. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Размещено на Allbest.ru