Стратегическое планирование организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1 Основные понятия стратегического планирования

Стратегическое планирование дает возможность руководству компании определиться с направлением и темпом развития предприятия, изучить тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, что необходимо ей для успешного развития. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам продукции и средствами их продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени, соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе.

Необходимость стратегического подхода к управлению бизнесом сформулирована Г. Минцбергом.

Г. Минцберг сформулировал следующие аргументы в пользу наличия стратегии:

- стратегия определяет цель, к которой нужно стремиться. Как правило, она подразумевает защиту от конкурентов и сохранение конкурентоспособности и процветание бизнеса в будущем;

- наличие стратегии помогает фокусировать и координировать действия и ресурсы на конечных результатах;

- стратегия позиционирует бизнес как на рынке, так и в глазах сотрудников;

- четко сформулированная стратегия снижает уровень неопределенности как для фирмы в целом, так и для ее сотрудников, что способствует упрощению и более квалифицированному решению текущих задач.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и путей их достижения. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования организации будут лишены четкого способа оценки и направления развития предприятия.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет.

Видение будущего компании - это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия не определяет перспективы развития бизнеса, но при этом характеризует: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает выработку целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные составляющие миссии:

- сфера деятельности компании;

- основные потребители;

- ориентация на инновационные технологии;

- конкурентные преимущества;

- философия предприятия.

1.2 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегий.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического планирования.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает информационную базу для определения миссии и целей компании, а также для выработки стратегий поведения, позволяющих выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

- макроокружения;

- микроокружения;

- внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение общего влияния таких компонентов среды, как:

- состояние экономики;

- правовое регулирование и управление;

- политические процессы;

- природная среда и ресурсы;

- социальная и культурная составляющие общества;

- научно-техническое и технологическое развитие общества;

- инфраструктура и т.д.

Микроокружение анализируется по следующим основным компонентам:

- покупатели;

- поставщики;

- конкуренты;

- рынок рабочей силы.

Внутренний анализ позволяет выявить потенциал, на который предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и цели.

Предприятие анализируется по следующим направлениям:

- кадры (потенциал, квалификация);

- производство (организационные, операционные и технологические характеристики, НИОКР);

- финансы;

- организация управления;

- маркетинг;

- организационная культура.

Определение миссии и целей, состоит их трёх процессов. Первый процесс - определение миссии фирмы, которая выражает её предназначение. Следующий процесс - определение долгосрочных целей. После выбора долгосрочных целей выделяются краткосрочные цели, как составные части долгосрочных. Определение миссии и целей предприятия устанавливает направление вектора дальнейшего развития.

После определения вектора развития, наступает этап выбора стратегии. Этот процесс считается основной частью стратегического планирования. Руководство определяет каким образом предприятие будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он приводит фирму к достижению поставленных целей. Случаются ситуации, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. К этому приводит либо неверно проведённый анализ и неверные выводы, либо непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что руководство предприятия не может должным образом вовлечь имеющийся потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегии является последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении и позволяющим получить обратную связь о ходе достижения целей.

Рассмотрим подробнее главные этапы стратегического планирования.

1.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешнюю среду можно дифференцировать по характеру влияния на предприятие на следующие составляющие:

- микроокружение - среда, оказывающая непосредственное воздействие на предприятие;

- макроокружение - среда косвенного воздействия.

Макроокружение определяет условия, в которых действует предприятие, определяет границы допустимого и недопустимого. Макроокружение по отношению к предприятию выступает как причина и условие ограничения (или возможности расширения) деятельности. Рассмотрим состав макроокружения, характеристики формирующих его элементов и их влияние на предприятие.

Макроокружение включает в свой состав следующие составляющие:

- политическая;

- экономическая;

- социальная;

- технологическая;

- демографическая;

- юридическая;

- экологическая;

- культурная.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти, конкурирующими партиями и группами. Государство и рынок находятся в сложных взаимоотношениях, зависящих от господствующей системы взглядов на общественную организацию, особенностей этапа развития страны, политических воззрений и многого другого.

Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, содержание правительственных программ и программ ведущих партий, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности.

При анализе политической составляющей важную роль играет информация относительно целей развития общества и регионов, о приоритетных отраслях экономики, характере политической борьбы, направлениях развития политической системы, способности правительства эффективно выполнять политическую программу, степени её поддержки или сопротивления.

Экономическая составляющая определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма. В первую очередь речь идёт о темпах экономического роста, бюджете страны, доступности ресурсов, объёмах производства и торговли, уровне и распределении доходов, расходов и сбережений населения, покупательной способности отдельных слоёв населения и организаций, уровне безработицы, уровне налогообложения, инфляции, процентной ставке, производительности труда, величине заработной платы.

Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов. Они характеризуются уровнем образования, трудовой этикой, положением различных слоёв общества, уровнем социальной стабильности, характером социальных конфликтов, социальной борьбой и так далее. стратегический планирование управленческий микроокружение

Социальная среда влияет на рынок рабочей силы, предпочтения при выборе товаров-конкурентов, спрос на товары, затраты по их обслуживанию, выбор целей и средств их достижения, особенности работы предприятия.

Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов. Ряд этих факторов создаётся внутри фирм, но в значительно большей степени - вне их (в научных организациях, в научно-технических институтах). Технологические факторы являются основными причинами появления новых отраслей и производств, а также изменения действующих отраслей. Увеличение объёмов капиталовложений в развитие науки и техники, ускорение процесса генерирования новых идей, развитие продукта и технологии его изготовления, появление новых методов продвижения товара к потребителю, новых способов рекламы, новых информационных систем не только открывают более широкие перспективы перед организациями, но и создают для них невиданные ранее угрозы: сокращается цикл жизни нового продукта, продукт становится всё более дифференцирован, появляются новые конкуренты.

Изучение технологической составляющей макроокружения позволяет предприятию не отставать от прогресса и поддержать на должном уровне свою конкурентоспособность.

Демографическая составляющая характеризуется численностью и половозрастным составом населения, уровнем и темпами рождаемости и смертности, плотностью населения и его миграцией, представлениями о семье и так далее.

Демографические изменения, происходящие в разных странах (старение населения, рост или сокращение численности населения, изменение в структуре населения) могут повлечь изменения в наборе товаров и услуг, предоставляемых потребителю, подтолкнуть производителей к расширению или сужению номенклатуры выпускаемой продукции, вызвать изменения в процессе реализации и продвижении товара на рынок.

Юридическая составляющая устанавливает права, ответственность и обязанности предприятий, определяющие правила деловых взаимоотношений, отношения предприятия с обществом, ограничения на отдельные виды деятельности, порядок регистрации предприятия и другое.

Экологическая составляющая характеризует наличие природных ресурсов и состояние окружающей среды конкретного региона. Предприятия должны учитывать воздействия на окружающую среду, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности её осуществления. Учёт экологической составляющей призван обеспечить защиту окружающей среды при организации производства, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов.

Культурная составляющая во многом определяет индивидуализацию запросов потребителей по отношению к товарам и услугам. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному товару по сравнению с другими продуктами, часто могут основываться на культурных традициях, привычках, отношении к мирозданию и обществу и многое другое. Изменение общественных ценностей и образа жизни, развитие субкультур и вторичных культурных ценностей, меняющийся стиль жизни-всё это мощный источник перемен в отрасли. Возрастание интереса к здоровому образу жизни породило целые отрасли, производящие тренажёры, одежду и обувь для бега трусцой, средства для похудания, и в долгосрочной перспективе представляет серьёзную угрозу для табачной промышленности. Тревога по поводу загрязнения окружающей среды влияет на отрасли, производство в которых связано с неперерабатываемыми отходами.

Анализ микроокружения направлено на проверку состояния тех составляющих внешней среды, с которыми фирма находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз её дальнейшему существованию.

Анализ потребителей как компоненты микроокружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составления профиля покупателей. Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Однако поведение потребителя, будь то индивидуальный потребитель или организационный, подвержено влиянию. Потребитель независим в своём выборе, но можно повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемое изделие или услуга рассчитаны на удовлетворение его нужд и ожиданий.

Предприятие может воздействовать на потребителей, предлагая им более совершенную по сравнению с конкурентами продукцию по более низким ценам, активно продвигая свой товар. При этом продавец может обеспечить привлекательные для покупателя условия для приобретения продукции.

Любое предприятие может столкнуться с конкурентами, предлагающими аналогичные товары и услуги, а также выпускающие товары-заменители. Интенсивность конкуренции между ними проявляется в том, насколько энергично они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей, использовать специальные способы продвижения продукции на рынок, обеспечить более высокий уровень обслуживания клиентов.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невелик, каждая компания должна разрабатывать стратегию, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции на рынке. Сложность в большинстве отраслей состоит в том, что любая стратегия фирмы зависит от стратегий, используемых конкурентами, и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены.

В качестве поставщиков рассматриваются фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и её конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг. Очевидно, без наличия соответствующих компонентов компания не сможет функционировать. Нарушение регулярности поставок сырья и комплектующих изделий, нехватка тех или иных материалов могут в краткосрочном периоде привести к упущенным возможностям сбыта, а в долгосрочном - к потере репутации в глазах потребителей.

Зависимость фирмы от её поставщиков тем выше, чем более уникальную продукцию они предлагают, чем сложнее и дороже переключение на использование товаров-заменителей в производственном процессе компании, чем значительнее влияние поставляемых материалов на качество и себестоимость конечного продукта. В случае сильной зависимости от поставщиков, фирмы стараются ориентироваться на установление с последними долгосрочных и взаимовыгодных отношений или разрабатывают стратегии, позволяющие им обеспечить контроль над поставщиками.

Посредники обеспечивают связь производителя с конечным потребителем. Использование посредников объясняется в основном их эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведение его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, размаху деятельности посредники зачастую предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку. Посредники формируют канал распределения фирмы, призванный обеспечить передачу права собственности на товар или услугу от производителя к потребителю. Осуществляя управление каналом, компания проводит отбор посредников, осуществляет их мотивацию и оценивает их работу. В свою очередь посредники оказывают непосредственное влияние на результаты деятельности компании. В частности, чем меньше у компании в

Задачи анализа внешней среды состоят в следующем:

- оценка факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию компании;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность фирмы, и установлении их тенденций [9].

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности.

Внутренняя среда состоит из различных функциональных модулей, закреплённых за внутренними подразделениями организации.

Остановимся на некоторых функциях внутренней среды:

1. Производственная функция - обеспечение процесса изготовления товара, принятие решений в области технологий, управления качеством, , создания материально-технической базы, планирования производства и запасов, формирования издержек производства и так далее.

2. Финансовая функция - управление финансовыми потоками, а также сбор, обработка и анализ финансовых показателей деятельности организации, оценка её экономического потенциала, эффективности работы и рентабельности и так далее.

3. Кадровая функция - обеспечение фирмы людскими ресурсами, повышение квалификации сотрудников, оплата и стимулирование труда. Данная функция включает в себя все вопросы, связанные с управлением персоналом.

4. Функция НИОКР - оснащение лабораторий и конструкторских бюро современным оборудованием, разработка новых товаров и технологий, осуществление перспективных исследований. В динамично развивающейся внешней среде создание новых и усовершенствование существующих технологий и товаров является одним из важных факторов, обеспечивающим выживание фирмы в долгосрочном периоде.

5. Сбытовая функция - обеспечение доставки товаров и услуг потребителю.

6. Функция логистики - обеспечение производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.

7. Функция продвижения - обеспечение рекламы продукции, стимулирования сбыта, участия организации в выставках, создания благоприятного мнения о организации у окружающих.

8. Информационная функция - создание системы сбора и обработки внешней и внутренней информации, а также обмена информацией внутри организации.

9. Функция планирования - прогнозирование развития внутренней и внешней среды организации, формулирование стратегий, разработка текущих и стратегических планов развития.

10. Функция контроля - оценка текущего положения компании, оценка эффективности действующей стратегии, осуществление текущего и стратегического контроля и так далее.



1.4 Определение целей организации

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиты любая организация. Это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления.

Основные характеристики цели:

_ четкая ориентация на определенный интервал времени;

_ конкретность и измеримость;

_ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

_ адресность и контролируемость.

На рисунке 1 представлена модель дерева целей.

Рисунок 1 - Модель дерева целей

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент (подобный организационной схеме компании), используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности.

Новизна метода, предложенного Ч. Черчменом и Р. Акоффом, заключалась в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса и коэффициенты с целью выявить, какие из возможных комбинаций обеспечивают наилучшую отдачу.

Модель дерева целей предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели. Для построения такой модели формулировки целей должны состоять из следующих элементов:

- содержание цели

- масштаб цели

- срок выполнения цели

С помощью модели дерева целей описывается упорядоченная иерархия целей, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

На рисунке 2 представлена дерево функций предприятия.



Рисунок 2 - Дерево функций предприятия

В практике многих компаний функция долгосрочного планирования закреплена за стратегическим планом. Однако в стратегическом планировании, как правило, отсутствует распределение ответственности и контроля за исполнением плана по центрам ответственности. Кроме того, планирование обычно осуществляется в разрезе инвестиционных проектов, бизнес-единиц либо по компании в целом. Это сковывает инициативы руководителей функциональных подразделений, таких как закупки, маркетинг, производство, казначейство и др. Поэтому стратегический план важен скорее в качестве обосновывающего документа к стратегическому бюджету нежели как инструмент стратегического управления.

Визуальное представление процесса стратегического планирования в виде схемы представлено на рисунке 3.



Рисунок 3 - Цикл стратегического планирования

Эта схема представляет собой цикл стратегического планирования, состоящий взаимосвязанных этапов:

- постановка целей;

- планирование;

- исполнение;

- контроль;

- анализ;

- формирование управленческого воздействия;

- корректировка.

Цикл замыкается и может быть применен абсолютно к любому процессу, протекающему в компании: от внедрения новой серийной продукции до разработки рекламного бюджета. Но у циклов есть и свои принципы работы: цикл работает только в том случае, если присутствуют все его компоненты и он замкнут. Точно так же и в управлении. Если на предприятии отсутствует какой-либо из указанных этапов или нарушено его функционирование (например, фирма не имеет ясных целей или нет системы планирования и т.д.), то это означает, что цикл управления "разорван". В таких условиях неэффективно управляются как отдельные подсистемы, например финансы фирмы, так и все предприятие в целом.

Размещено на Allbest.ru