Система управления в ЗАО "Заозерье"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Цель данной практики - закрепление, расширение, углубление и систематизация знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин, сбор информации, проведение анализа и подготовка материала для оформления дипломной работы

Основные задачи практики:

- изучение объекта практики, его организационно-экономической характеристики;

- анализ внешней среды и отрасли предприятия ЗАО «Заозерье»;

- анализ внутренней среды предприятия;

- оценка системы управления и руководства в организации;

- оценка системы управления персоналом на предприятии;

- изучение оплаты труда и материального стимулирования сотрудников в ЗАО «Заозерье»;

- изучение мотивации сотрудников ЗАО «Заозерье»;

- на основании выделенных минусов в системе управления внести предложения по повышению эффективности управленческого труда на предприятии.

Объект прохождения практики - ЗАО «Заозерье» Усть-Кубинского района. Предмет изучения - управление на предприятии.

В процессе прохождения практики мною были использованы такие методы, как изучение статистических материалов, экономический анализ, наблюдение, опрос. мотивация управление персонал оплата



1. Характеристика ЗАО «Заозерье»

Усть-Кубинский район находится в 100 км. от г. Вологда, имеется дорога с асфальтовым покрытием. Движение автотранспортом, железнодорожного сообщения нет. Население района составляет 8 тыс. человек. Район сельскохозяйственный, промышленность отсутствует, в основном развита розничная торговля и заготовка леса частными предпринимателями . Административное деление района состоит из 11 Сельских поселений , включая районный центр с.Усть-Кубенское.

Закрытое акционерное общество « Заозерье» зарегистрировалось 18 декабря 1991 года в Межрайонной инспекции РФ по налогам и сборам № 9 по Вологодской области. Ему присвоен ИНН 3519000150 КПП 351901001 (Свидетельство о постановке на учет Серия 35 № 000476730).

Сделана запись в Единый государственный реестр юридических лиц от 06 сентября 2002 г.с присвоением ОГРН 1023502489845 (Приложение 1)

Юридический и почтовый адрес: 161140 Вологодская область Усть-Кубинский район с. Устье ул. Профсоюзная д.3

Учредителями общества являются шесть юридических лиц и физические лица. Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество имеет самостоятельный баланс. Общество руководствуется в своей деятельности действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором и Уставом. Имущество общества состоит из взносов акционеров; доходов полученных от реализации продукции, работ, услуг; других законных источников. Размер уставного капитала ЗАО «Заозерье» составляет 622475 рублей.

Основным предметами деятельности ЗАО «Заозерье» являются:

- розничная торговля;

- производство хлеба и хлебобулочных изделий;

- деятельность грузового автомобильного транспорта;

- производство деревянных строительных конструкций и столярных изделий;

- организация похорон и предоставление связанных с ними услуг;

- услуги мобильной связи.

Предмет и цели деятельности общества Уставом не ограничивается. Отсутствие какого-либо вида деятельности в перечне, приведенном ранее не может быть истолковано, как запрещение заниматься этим видом деятельности.

Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законодательством, общество занимается на основании специальных разрешений (лицензий).

Управление обществом осуществляется в соответствии с его Уставом, который был утвержден учредительным собранием акционеров 27.11.91г. Протокол № 1. А также утверждена новая редакция Устава решением общего собрания акционеров 21.06.02г.

По уставу Закрытого акционерного общества «Заозерье» высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров. Одним из полномочий общего собрания является избрание директора ( единоличного исполнительного органа) общества и досрочное прекращение его полномочий.

С директором общества заключается контракт от имени общества в лице Председателя Наблюдательного совета. Директор действует на основании Устава общества, « Положения о директоре общества» и заключенного контракта. В контракте оговаривается оплата труда директора и социальные гарантии. Директор общества выбирается на срок 3 года и подотчетен Наблюдательному Совету.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, и принятия решений по вопросам финансово-хозяйственной деятельности общества.

Это многопрофильное предприятие, занимающееся различными видами деятельности.

Таблица 1 - «Структура доходов по видам деятельности за 2007 год, (тыс. руб.)»

Вид деятельности	Доход без НДС	%
Доходы всего Оптовая торговля Хлебопечение Розничная торговля Закуп молока у населения Общественное питание Столярный цех Ритуальные услуги	52337 3171 5699 40499 2027 264 201 476	100% 6% 10,8% 77,4% 3,9 % 0,5 % 0,4 % 1 %

Как видно,ведущей отраслью деятельности является розничная торговля. Ее доля в общем объеме в 2007 году составила 77,4%. Столярный цех в основном производит продукцию для собственных нужд, ее доля в общем объеме производства незначительна.

В состав предприятия входит пекарня, где выпускается более 15 наименований хлеба и хлебобулочных изделий на сумму 750 тысяч рублей в месяц; 15 продуктовых магазинов с общим месячным товарооборотом 5200 тысяч рублей; столярный цех с объемом выпускаемой продукции 24 тысячи рублей в месяц.

Для оценки эффективности деятельности предприятия важное значение имеют такие показатели экономической эффективности, как прибыль, себестоимость, рентабельность, которые рассчитываются на основании бухгалтерской отчетности. (Приложение 3) Данные показатели приведены в таблице 2.



Таблица 2- «Показатели рентабельности деятельности ЗАО «Заозерье»

Показатели	Годы	2007 в % к 2006
	2003	2004	2005	2006	2007
Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	21175	31813	42854	52337	68550	131
Себестоимость, тыс. руб.	17984	25680	34345	43649	55729	127,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	3791	6133	8509	8688	12821	147,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	150	152	622	417	291	70
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	132	114	537	313	267	85,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	125	114	417	101	9	8,9
Активы предприятия, тыс. руб.	2339	3385	5674	7347	8736	118,9
Рентабельность продаж, %	0,7	0,6	1,8	0,96	0,5	52,1
Рентабельность активов, %	5,6	3,4	9,5	4,3	3,1	72,1

Себестоимость продукции является важным экономическим показателем предприятия. Она представляет собой суммарную стоимостную оценку используемых в процессе производства и сбыта товаров производственных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам пяти лет видно, что в 2007 году себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг значительно превышает показатели за предыдущие периоды, то есть затрачивается больше ресурсов на производство и сбыт.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг за этот же период также превысила показатели предыдущих лет, что свидетельствует о повышении спроса на предлагаемые товары и услуги.

Важным конечным результатом деятельности предприятия является прибыль предприятия. Валовая прибыль за последний год повысилась, то есть величина общего дохода предприятия увеличилась. Валовой доход за вычетом затраченных средств за этот период, то есть чистая прибыль предприятия на протяжении пяти лет колеблется.

Рентабельность продаж характеризует отношение общей прибыли от реализованной продукции к производственной себестоимости реализованной продукции. На предприятии в 2007 году она составляет 0,5%, наблюдается тенденция уменьшения данного показателя. За этот период показатель ниже, чем за предыдущие, что говорит о малой эффективности вложения средств.

Рентабельность активов, характеризующая отношение прибыли до налогообложения к активам предприятия, в 2007 году составляет 3,1 %, этот показатель сократился в сравнении с предыдущим годом на 72,1 %. Уменьшение этого показателя связано с отвлечением значительных средств на строительные работы.

Несмотря на некоторое снижение, показатели рентабельности имеют положительное значение, что уже свидетельствует об экономической эффективности деятельности предприятия.

Важными показателями экономической эффективности являются также коэффициенты ликвидности, характеризующие возможность предприятия в срок погашать свои обязательства, и коэффициенты финансовой устойчивости, отражающие соотношение заемных и собственных средств и обеспеченность активов собственными источниками (Таблица 3).

Отвлечение средств на строительство новой пекарни очень сильно повлияло на показатели ликвидности. Коэффициент текущей ликвидности в 2006 году составляет 0.51, что на 15 % хуже показателя 2005 года, а также ниже нормативного значения, то есть у предприятия недостаточно средств, чтобы вовремя расплатиться по долгам в течение года. Также значение показателя быстрой ликвидности в 2007 году ухудшилось, и также не достигает нормативного значения, то есть у предприятия нет возможности погасить свои долги на текущий момент. С ростом наличия денежных средств у предприятия, увеличивается и коэффициент абсолютной ликвидности, хотя нормативного значения не достигает.

Наблюдается тенденция к увеличению коэффициента соотношения заемных и собственных средств, данный показатель в 2007 году по сравнению с 2006 годом выше на 35 %, что говорит о том, что уменьшается собственный капитал.

Для оценки динамичности развития деятельности, эффективности использования экономического потенциала рассчитаем показатели деловой активности на предприятии ЗАО «Заозерье».

По значениям коэффициента деловой активности можно сделать вывод, что с каждым годом коэффициент снижается, то есть средства, вложенные в активы возвращаются в виде выручки все медленнее, что также связано с отвлечением средств на строительные работы. Это подтверждает и коэффициент фондоотдачи, который значительно снизился в 2007 году по сравнению с 2006 и 2005 годами, а также незначительное ухудшение коэффициента оборачиваемости запасов.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие финансово зависимо, снижение большинства показателей обусловлено тем, что осуществляются работы по строительству новой пекарни и обустройству помещения, что сопровождается извлечением из оборота части средств, которые могли бы принести дополнительную прибыль. В целом же предприятие постоянно наращивает объемы продаж, прибыльность деятельности растет, что создает благоприятные условия для дальнейшего развития деятельности.

2. Анализ внешней среды и отрасли предприятия ЗАО «Заозерье»

Проведем анализ внешней среды для предприятия ЗАО «Заозерье». Для этого рассмотрим макросреду предприятия, проанализировав совокупность политических, экономических, технико-технологических и социальных факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия

В ходе анализа были обнаружены как негативные, так и положительные тенденции во внешнем окружении, которые могут стать для предприятия как возможностями, так и представлять угрозы, поэтому необходима своевременная подготовка к возможным опасностям, прогнозирование и планирование деятельности, принятие мер по их предупреждению.

Говоря о такой отрасли как торговля, можно сказать, что эта отрасль является зрелой. Выйти на рынок этой отрасли легко, но из-за высокой конкуренции удержаться в ней очень трудно. В данной отрасли на протяжении ее существования происходят постоянные совершенствования. Если говорить о характеристиках продукции, то можно отметить, что продукция в этой отрасли различного назначения и качества. Прибыльность отрасли на среднем уровне: спрос на товары всегда есть. Товары продаются по цене, которая учитывает различные уровни доходов населения,

На основе можно сделать вывод, торговля как отрасль с каждым годом развивается, оборот розничной торговли увеличивается.

Состояние потребительского рынка продовольственных товаров в Вологодской области в 2006-2007 годах оставалось стабильным и характеризовалось высоким уровнем насыщенности по всем товарным группам. Товарооборот розничной торговли продовольственных товаров в 2007 году к уровню 2006 года вырос на 15,6 %

Цены на хлеб и хлебобулочные изделия в 2007 году увеличились на 19,3% (в 2006-на 16,5%).

Изменение потребительских цен на хлеб происходило на фоне роста цен предприятий-производителей на пшеничную муку.

Прирост цен производителей на муку за 2007 год составил 33,7%, что существенно повлияло на удорожание муки и продуктов ее переработки на потребительском рынке. В 2007 году потребительские цены на пшеничную муку повысились на 42,1 %, что в 2,9 раза выше, чем в 2006 году (на 14,4%).



3. Анализ внутренней среды предприятия ЗАО «Заозерье»

В ходе анализа внутренней среды предприятия ЗАО «Заозерье» рассмотрим следующие аспекты: организационно-управленческий, кадровый потенциал, производственный, маркетинговый.

Управление на предприятии осуществляется на основе линейно-функциональной структуры. Все структурные подразделения, выполняя свои функции, взаимодействуют между собой, что позволяет ускорить процесс принятия решений и осуществления соответствующих действий.

Структура управления общества является линейно-функциональной. Непосредственным начальником для главного бухгалтера, главного инженера, юриста, заместителя по торговле, секретаря, инспектора по кадрам, заведующего складом материалов, а также для консультанта по строительству является директор общества. Остальные работники подчиняются непосредственно начальникам своих служб и подразделений. Например, бухгалтер подчиняется главному бухгалтеру, а механик подчиняется главному инженеру.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ЗАО «Заозерье» на момент исследования созданы все необходимые отделы для эффективной деятельности предприятия, отсутствует маркетинговая служба, но некоторые ее функции выполняет торговый отдел.

Рассматривая человеческие ресурсы, выяснили, что в ЗАО «Заозерье» среднесписочная численность работников за 2007 год 107 человек, списочная численность на 01.01.08 составляет 114 человек, средняя заработная плата 7893 рубля.

За 2007 год принято 29 человек, уволились 17 человек (собственное желание).

По стажу работы на данном предприятии, работники распределились следующим образом:

До 1 года - 29 человек

До 2 лет - 13 человек

До 3 лет - 17 человек

До 4 лет - 10 человек

До 5 лет - 16 человек

До 6 лет - 10 человек

Более 6 лет - 19 человек.

Большая часть управленческого персонала относится к категории работников со стажем более 6 лет, то есть они уже имеют большой опыт работы в торговой сфере, но лишь небольшая часть из них имеет высшее образование, а повышение квалификации кадров в организации не проводится, что является минусом для работы организации. Также в ЗАО «Заозерье» не все сотрудники занимают свои должности в соответствии со своей профессией.

Если говорить о производстве, то в настоящее время предприятие является единственным в районе по производству хлебобулочных изделий, в конкурентной борьбе не выдержало Усть-Кубинское РАЙПО и прекратило производство хлеба, закрыло хлебокомбинат. И хотя к в район завозят хлеб с ОАО «Вологодский хлебокомбинат», ОАО « Славянский хлеб», ОАО «Сокольский хлебокомбинат» качество хлеба ЗАО « Заозерье» и его не высокая цена привлекают покупателей. На хлебном рынке Усть-Кубинского района предприятие занимает лидирующее положение - продукция хлебокомбината реализуется через собственную торговую сеть в 15 продовольственных магазинах, 7 магазинах индивидуальных предпринимателей, поставляется бюджетным учреждениям района (дошкольным и школьным, медицинским и социальным учреждениям.), начинается освоение рынка сбыта в г. Вологда.

На предприятии разработаны и утверждены калькуляции на выпекаемые изделия. В себестоимости хлеба структура затрат составляет

Сырье на производство - 36%

Затраты на выпечку - 39%

Рентабельность - 15%

НДС - 10%

До 2006 года выпечка хлеба производилась в не большом помещении, приспособленном под производство. В декабре 2005 года общество приобретает здание бывшей столовой, производит реконструкцию и открывает новое здание хлебокомбината.

Предприятие оснащено современным пекарским оборудованием производства фирмы «Восход» г. Саратов и ОМЗ г. Вологда , которое размещено в цехах хлебокомбината согласно технологическим требованиям и нормам. На все оборудование имеется техническая документация - паспорта и сертификаты соответствия.

Говоря об ассортименте хлеба и хлебобулочных изделий, то можно отметить, что ЗАО «Заозерье» производит 47 разновидностей продукции.

Предприятие принимает много мероприятий для улучшения качества выпускаемой продукции: приглашает технологов из других предприятий, работает в тесном контакте со специалистами ООО « Вологодский центр сертификации», но, не смотря на это, иногда возникают проблемы с качеством хлеба. К факторам, влияющим на дефекты хлеба и снижения его качества, относятся: качество муки и маленькие сроки вылежки муки на складе, не соблюдение температурного режима и технологического процесса, заражение картофельной палочкой.

На пекарне не достаточно площадей для хранения муки, запасов хватает только на неделю выпечки и иногда поступает с мукомольного предприятия мука с малыми сроками созревания после помола, особенно выработанная с использованием свежеубранного зерна. Тесто из такой муки трудно поддается обработке, тестовые заготовки расплываются, что ведет к снижению выхода качества хлеба. Проверить качество клейковины на предприятии не представляется возможным, ввиду отсутствия собственной лаборатории и специального прибора. Технолог предприятия использует муку с пониженными хлебопекарными свойствами в смеси с мукой нормального качества. Соотношение муки устанавливается на основании пробных выпечек. В этих условиях технолог усиливает контроль за соблюдением установленных параметров технологического процесса- температуры, продолжительности брожения, расстойки тестовых заготовок, основываясь на собственный опыт .

В процессе приготовления теста бывает неправильная или неточная дозировка муки и воды, так как не производится их взвешивания на весах. Добавление воды производится без замера температуры и это влияет на интенсивность брожения теста и его структурно-механические свойства, а в связи с этим на качество хлеба.

Иногда не соблюдается продолжительность расстойки изделий в расстоечных шкафах из- за большого объема выпекаемых изделий в смену.

Неравномерное тепловое напряжение в печи приводит к тому, что пекари вынуждены менять местами формы в верхних и нижних рядах. Небрежная пересадка заготовок приводит к деформации изделия, сильные удары и сотрясение тестовых заготовок при пересадке иногда служат причиной отслаивания корок и образования разрывов и пустот в мякише. Иногда при слишком высокой температуре выпечки получается хлеб с очень толстой и горелой коркой.

Пекари предприятиям в основном не имеют специального образования, в последнее время штат пекарей пополнился новыми кадрами, не имеющими опыта работы и соответствующего образования. На предприятии работает один технолог и он не в состоянии проверить качество процесса приготовления и выпечки изделий во всех сменах. В ночную смену работа производится без контроля технолога и именно в ночную смену чаще всего происходит выработка бракованного хлеба.

За время работы пекарни возникала зараженность картофельной болезнью- это наиболее распространенное заболевание хлеба. Бактерии этого заболевания попадают в муку при размоле зерна, которое заражается в процессе уборки. Анализ муки на выявление этого заболевания проводят на мукомольных предприятиях, показатель «картофельной болезни» хлеба не является бракежным для муки, поэтому, мука, пораженная картофельной палочкой, с соответствующим удостоверением о качестве поступает на хлебопекарное предприятие. Технолог предприятия осуществляет контроль за поступлением такой муки и принимает все способы для подавления картофельной болезни хлеба путем повышения кислотности полуфабрикатов.

Для решения проблемы предупреждения картофельной болезни хлеба необходимо повышать контроль сырья и готовой продукции в целях выявления их микробиологической загрязненности и выполнять мероприятия по обработке зараженных поверхностей и оборудования.

При отпуске готового хлеба при погрузке на машины технолог так же не присутствует, контроль качества не производится, и были случаи отгрузки бракованного хлеба по внешним признакам (горелая корка, проминание корки, оседлость буханок).

Хлебопекарня в своей технологии не применяет пищевых добавок, корректирующих свойств теста и улучшающих качество хлеба. Так же не ведется работа по повышению пищевой ценности хлеба с использованием биологически активных добавок для лечебного и профилактического питания.

Отпуск продукции производится без упаковки, буханки укладываются на лотки, в магазинах на стеллажах хранятся без упаковки и только при отпуске покупателю хлеб отпускается в пакете. Это тоже влияет на качество хлеба. При вакуумной упаковке на пекарне сроки хранения хлеба могут увеличиваться.

Если говорить о маркетинге, то в ЗАО «Заозерье» как таковой маркетинговой службы нет. Реклама товаров не осуществляется. Все продаваемые товары имеют сертификаты качества. Поставщики сами приходят в организацию с прайс-листами и предлагают свои услуги. У ЗАО «Заозерье» достаточное количество поставщиков, с которыми сложились прочные отношения.

Доля рынка ЗАО «Заозерье» по данным 2007 года составляет 28%.Основными конкурентами ЗАО «Заозерье» являются магазины РАЙПО. Их количество по району более 30. В то время как магазинов ЗАО «Заозерье» всего 17.

4. Оценка системы управления и руководства в организации

Рассматривая фактическую систему руководящей деятельности, можно сказать, что практику руководства ЗАО «Заозерье» осуществляет директор общества вместе со своими заместителями. Первый заместитель- заместитель директора по торговле, второй заместитель- главный инженер. Также учитывается мнение главного бухгалтера. Именно с этими людьми он решает все вопросы, связанные с деятельностью общества.

Основными принципами, на которые опирается руководство, являются:

-единство цели, то есть все члены руководящей деятельности должны стремиться к выполнению общей цели;

- опора на других членов руководства;

- порядочность и честность, то есть честным путем стремиться к достижению цели: не уклоняться от налогов, не вести двойной бухгалтерии.

Планирование деятельности общества осуществляется на годовом собрании работников.

С приходом нового директора, который работает и в настоящее время, была спланирована и осуществлена следующая деятельность:

2002 год- обеспечение магазинов товарами;

2003 год- налаживание и расширение производства пекарни;

2004 год- ремонт магазинов;

2005-2006 года - реконструкция новой пекарни;

2007 год- переход в новую пекарню, ремонт четырех магазинов.

Если говорить об организации, то директор не вмешивается в организацию работы, так как в подразделениях она налажена, каждый выполняет свою работу.

Директору общества часто приходится ставить перед работниками задачу, которую надо решить. Решение этой задачи контролируется либо самим директором, либо одним из его заместителей. Если возникают какие-то трудности, то приходится принимать какие-то решения, для того, чтобы устранить затруднение.

Директор и его заместители применяют в своей деятельности различные методы руководства. К ним можно отнести экономические методы: в ЗАО «Заозерье» выдается премия, экономическое поощрение. Социально-психологические методы: применяются определенные методы общения руководителя с подчиненными. Административные методы: отдаются приказы, распоряжения, указания.

В планирование личной работы директора на год входит:

- постановка целей и их достижение;

- командировка;

- посещение конференций.

В планирование личной работы на месяц можно отнести совещания, выезд в Департамент сельского хозяйства, а также другие поездки, связанные с деятельностью общества.

Планирование личной работы на день включает в себя:

- работа в офисе;

- прием посетителей;

- выезд в район по магазинам;

- посещение пекарни.

Директор общества принимает посетителей после утренней планерки. В основном посетителями являются поставщики, которые предлагают свои услуги, а также население по вопросам, связанным с грузоперевозками. Также в первой половине дня директор подписывает различные документы. оставшееся время он выезжает по делам либо в Вологду, либо в районе

5. Система управления персоналом в ЗАО «Заозерье».Оплата труда и материальное стимулирование

Акционерное общество имеет различные направления своей деятельности, являясь многопрофильным предприятием. При такой разветвленной структуре деятельности самому директору трудно управлять кадрами в подразделениях. На предприятии введены должности заместителей.

1.Заместитель директора по торговле и производству: в его подчинении находятся все заведующие магазинами, ритуальным отделом, складом розничной торговли и пекарни.

2.Главный бухгалтер: в его подчинении находится бухгалтерско-экономический отдел.

3.Главный инженер: в его подчинении механик, автотракторный парк, бригада грузчиков.

4.Консультант по строительству: в его подчинении столярный цех и строительная бригада.

Все руководители структурных подразделений подчиняются непосредственно директору предприятия, имеют специальное образование и большой опыт работы на руководящих должностях, по профилю своей специальности.

Директор предприятия имеет высшее педагогическое (филолог) образование, большой опыт работы на руководящих постах. Долгое время работал директором колхоза, затем был избран на четыре года Главой Усть-Кубинского муниципального района и в ЗАО «Заозерье» работает уже 6 лет.

Его отличает большая личная харизма, авторитет в районе и среди работников предприятия. Это очень выдержанный, тактичный, культурный человек, владеющий правильной культурой речи, орфографической грамотности. Своих заместителей он подбирает по тому же принципу : главные качества, которое он ценит в них - деловые качества и порядочность. В отношениях между руководителем и заместителями построены доверительно-деловые отношения, когда каждый заместитель может высказать свою точку зрения на конкретную проблему и предложить пути её решения. С работниками предприятия директор общается не только через заместителей, но и лично с каждым. При численности работающих на предприятии 107 человек, он каждого знает по имени и отчеству, кто в данный момент находится в отпуске или на больничном, личные проблемы человека.

На предприятии считают, что от правильного решения кадровых вопросов напрямую зависит благополучие организации. При подборе кадров, особенно на управленческие должности, рассматриваются не только деловые качества, образование претендента, но и его характер, совместимость со сложившимся уже коллективом. В районном центре, где находится предприятие, практически все знают друг друга, характер и особенности каждого человека, что позволяет подбирать людей по психологической совместимости. Подбором работников в свои структурные подразделения занимаются руководители этих подразделений, с дальнейшим согласованием с директором. Руководитель ни когда не примет на работу сотрудника, если его заместитель докажет, что это может повлиять отрицательным образом на психологический микроклимат в коллективе.

Оценка каждого работника является одной из наиболее важных функций руководителя организации и кадровой службы предприятия. Уделяя особое внимание персоналу, изучая его структуру, поведение, мотивы, руководитель предприятия получает наглядную базу для принятия дальнейших решений, связанных с работающими в организации сотрудниками.

В ЗАО «Заозерье» применяются различные формы оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, косвенно сдельная. Повременно-премиальная система применяется у работников управленческого персонала, сдельно-премиальная у рабочих и водителей, косвенно-сдельная у руководящих работников, зарплата которых увязана по коэффициенту от средней зарплаты по предприятию.

Разработаны и утверждены внутренние нормативные документы по оплате труда: Коллективный договор, Положение об оплате труда работников (Приложение7), Положение о материальном поощрении работников (Приложение 8), Положение о порядке выплаты вознаграждения за выслугу лет работникам (Приложение 9), Штатное расписание.

Все эти положения позволяют при помощи системы премирования производить начисление премий и доплат за хорошую работу, а так же лишать премий за упущения и недостатки в работе. Это является одним из методов формального дисциплинарного воздействия в управления кадрами на предприятии. Так на предприятии на 100% лишаются премии работники ,грубо нарушившие трудовую дисциплину: прогул, неоднократное появление на работе в нетрезвом состоянии, пьянка в рабочее время. За нарушение производственной дисциплины:

- обнаружение недостачи в результате ревизии свыше 300 рублей в месяц;

- неоднократные нарушения продавцами правил торговли;

- неоднократные нарушения правил техники безопасности и противопожарной безопасности;

- неоднократные нарушения водителями правил дорожного движения, оформленные протоколами сотрудником ГИБДД;

- неоднократные нарушения водителями правил перевозки товарно - материальных ценностей и финансовых средств повлекших причинение ущерба предприятию;

- неоднократное нарушение работниками предприятия своих должностных обязанностей, определенных соответствующими инструкциями.

На предприятии на 50 % лишаются работники грубо нарушившие трудовую дисциплину: однократное появление на работе в нетрезвом виде, нарушение режима работы на предприятии (опоздания, преждевременный уход с работы). За нарушение производственной дисциплины:

- обнаружение недостач в результате ревизии на сумму от 200-300 рублей в месяц;

- однократные грубые нарушения правил торговли;

- однократные грубые нарушения правил противопожарной и техники безопасности;

- однократные грубые нарушения правил дорожного движения оформленное протоколами сотрудниками ГИБДД;

- однократные грубые нарушения правил перевозки товарно - материальных ценностей и финансовых средств повлекших причинение ущерба предприятию;

- однократное нарушение работниками предприятия своих должностных обязанностей, определенных соответствующими инструкциями.

Снижение премии на 25 % производится за следующие нарушения производственной дисциплины:

- обнаружение недостачи в результате ревизии на сумму то 100-200 рублей в месяц;

- за негрубые нарушения производственной дисциплины.

Для закрепления кадров на предприятии разработан порядок выплаты за выслугу лет. Размер надбавки. Он определен шкалой непрерывного стажа на данном предприятии

От 1 до 3 лет 5% к должностному окладу, ставке

От 3 до 5 лет 10%

От 5 до 10 лет 15%

От 10до 15 лет 20%

Свыше 15 лет 25%

Выдача заработной платы производится два раза в месяц- авансирование и окончательный расчет за прошедший месяц до 15 числа, следующего месяца.

Своевременно производятся перечисления в Фонды социального страхования и страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, что является гарантией защищенности работников.

Работники, отработавшие не менее 5 лет на предприятии, страхуются за счет средств общества в фонде добровольного медицинского страхования, что является дополнительным методом стимулирования. За 2007 год застраховано работников предприятия 25 человек на сумму 120 тыс. рублей.

На предприятии заключен коллективный договор между работниками и работодателем. В социальных гарантиях предусмотрено: компенсация дорогостоящего лечения, материальная помощь при смерти близких родственников, вручение подарков при торжественных событиях - свадьба, рождение ребенка, юбилейные даты. Суммы компенсации зависят от стажа работы на данном предприятии.

6. Мотивация сотрудников ЗАО «Заозерье»

Грамотно построенная система оценки кадров выполняет ряд функций, которые заключаются в воздействии на мотивацию сотрудников, повышении производительности и качества труда, планировании профессионального развития и карьеры, повышении квалификационных характеристик, принятии кадровых решений о вознаграждении, продвижении и увольнении.

Руководители подразделений хорошо знают своих подчиненных, знают что им важнее на данном предприятии - одним нужна стабильная , пусть и не очень большая зарплата ; другим перспектива учебы и профессионального роста ; третьим уважение и оценка их опыта и знаний.

У каждого руководителя подразделения свои стили и методы руководства, которые зависят от их личного характера.

Директор предприятия использует методы формального и административного руководства, с применением дисциплинарного и поощрительного воздействия. У него в основном с подчиненными командно- деловой стиль руководства. Он старается всегда быть в курсе всего, что происходит на предприятии, иногда даже контролирует вопросы, которые могут грамотно решить его заместители. Он берет очень много на себя контроль всевозможных мелочей, которыми можно бы себя не нагружать, отвлекаясь от решения более важных проблем. Чрезмерный контроль и недоверие к заместителям, лишают их возможности самостоятельно принимать решение во многих вопросах, в которых они более компетентны. Очень трудно бывает переубедить директора, если он принял решение, хотя специалисты и доказывают ему нецелесообразность принятого решения. Авторитет руководителя на предприятии очень высок: его приказы и просьбы выполняются беспрекословно.

У руководителей подразделений другие принципы в управлении сотрудниками.

Консультант по строительству - это человек, который 16 лет назад создал это предприятие, руководил им 11 лет и сейчас находится на пенсии ,но еще полон сил и энергии. Для него это предприятие родное и он считает себя вправе, руководить всеми, а не только вверенным ему подразделением. Ему присуще только командный стиль руководства, не терпящий возражений.

Заместитель директора по торговле - это женщина с большим опытом работы на данной должности. В торговом отделе есть товаровед, которая раньше её пришла работать на это предприятие и считает , что она должна быть на равных с ней, в вопросах руководства. Очень трудно заставить её изменить своё мнение. Замдиректора по натуре человек мягкий и уступчивый, иногда чтобы избежать конфликта, не делает замечания и выполнит работу лучше сама. Такое отношение с сотрудницей часто мешает работе, но уважение к человеку, отработавшему на предприятии с самого его создания, её деловые качества, позволяют не раздувать конфликт далее. Остальные работники торгового отдела пришли на работу позднее и относятся к руководителю уважительно. В методах её руководства присутствует больше неформальный стиль, основанный на доверительном общении.

Главный бухгалтер - это тоже человек с большим опытом работы на этой должности. В её коллективе сложились дружеские, доверительные отношения между сотрудниками, что не мешает работе. В методах управления она применяет формальные и неформальные стили руководства, может потребовать выполнения работы к определенному сроку, и разрешить сотруднику отлучиться по личным делам, при условии выполнения задания.

Рассматривая стили руководства на предприятии можно отметить, что недостатками в руководстве является то, что руководитель очень много берет на себя в контроле вопросов, компетенция которых поручена заместителям. Так же иногда мешает работе желание руководить всеми сотрудниками консультанту по строительству.

Руководство общества считает, что только ростом заработной платы выиграть конкурентную борьбу на рынке труда невозможно. Зарплата является универсальным мотивационным средством, но не удерживает работника. Это можно сделать только за счет весомого соцпакета и системы дополнительного премирования за рамками зарплаты. Большое значение имеют условия труда, атмосфера в коллективе и репутация самого предприятия.

В ЗАО «Заозерье» для мотивации работников предприятия широко применяется система морального поощрения: награждения почетными грамотами, присвоения звания лучшего в профессии. На предприятии проводятся конкурсы профессионального мастерства, где выявляются лучшие работники в своей профессии. В 2007 оду был проведен конкурс среди пекарей, победитель которого принимал участие в областном конкурсе. В марте 2008 года был проведен конкурс « Лучший продавец ЗАО Заозерье». Победители и участники этих конкурсов награждались ценными подарками и почетными грамотами. Ежегодно Усть-Кубинский муниципальный район чествует передовиков производства и в числе награжденных всегда присутствуют работники ЗАО «Заозерье». За добросовестный труд и большой личный вклад в развитие экономики района ежегодно награждаются лучшие работники почетными грамотами Главы Усть-Кубинского муниципального района, Департамента труда и продовольственных ресурсов ,губернатором Вологодской области.

Ежегодно проводится общее собрание коллектива, где подводятся итоги работы предприятия и награждаются лучшие работники.

В целом коллектив работников ЗАО «Заозерье» - это сплоченный, дружный коллектив, возглавляемый авторитетным и грамотным руководителем.

7. SWOT - анализ

Проанализировав внутреннюю среду ЗАО «Заозерье», к слабым сторонам предприятия можно отнести: не высокое качество хлебобулочных изделий; отсутствие маркетинговой службы; низкая квалификация персонала; неустойчивое финансовое положение предприятия.

К сильным сторонам предприятия можно отнести: хорошая репутация; прочные связи с поставщиками.

Угрозами могут стать: финансовый кризис в стране; сокращение численности населения, так как при её уменьшении сокращается число потенциальных потребителей; высокий уровень инфляции, что приводит к увеличению цен на товары, а так как доходы растут медленнее, и в итоге это приводит к сокращению объёма и частоты покупок, а следовательно сокращается прибыль предприятий; уровень НТП в стране ниже западного, что приводит к увеличению импорта и уменьшению экспорта.

К возможностям можно отнести следующее: увеличение прожиточного минимума; автоматизация производства, которая предполагает сокращение затрат на производство, производство более качественной продукции; появление новых продуктов, что ведет к увеличению покупателей, дополнительной прибыли для предприятий.

Соотнесение сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами способствует разработке мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия.

Данные мероприятия оцениваются по балльной шкале (оценка осуществляется экспертным путем), после чего определяются наиболее приоритетные направления деятельности.

Сумма балльных оценок предлагаемых мероприятий ЗАО « Заозерье».

Повышение качества хлебопечения - 17

Расширение наиболее прибыльных видов деятельности -11

Создание группы для исследования рынка - 10

Обучение персонала на предприятии - 6

Повышение квалификации персонала - 5

Расширение наиболее дешевых видов деятельности -5

Увеличение ассортимента товаров и услуг - 5

Увеличение объемов хлебопечения - 5

Увеличение объемов продаж - 4

Закупка импортного товара - 4

Создание маркетинговой службы - 4

Скидки на одни товары, и увеличение цены на другие - 4

Скидки на некоторые товары и услуги - 4

Сокращение объемов закупки - 4

Ликвидация убыточных видов деятельности - 4

Увеличение закупки товаров - 3

Небольшое сокращение объемов закупки - 3

Увеличение ассортимента хлебопечения -2

Сокращение персонала - 1

Проведя SWOT- анализ и оценив мероприятия по 5-балльной системе, можно сделать вывод, что с учетом всех угроз и возможностей, слабых и сильных сторон, для ЗАО «Заозерье» на данный момент необходимо повысить качество хлебопечения, так как это мероприятие имеют наибольшую сумму баллов.

8. Пути совершенствования ЗАО «Заозерье"

От правильной и рациональной организации работ по управлению качеством зависит качество выпускаемой продукции. Предлагаю разработать следующие мероприятия:

1. Предложить руководящим специалистам предприятия пройти повышение квалификации на заочном обучении в высших учебных заведениях

а) по специальности « Менеджер организации».

Планируемое количество обучаемых: 2 человека - зам. директора по торговле и заведующая производством.

б) по специальности «Технолог хлебопечения»

Планируемое количество обучаемых: 1 человек - технолог производства.

Затраты на внедрение мероприятия: при заключении договора на обучение предусмотреть оплату 50% за счет организации и 50% за счет работника.

2. Провести обучение пекарей на курсах повышения квалификации, особенно новых работников.

Планируемое количество обучаемых: 10 человек пекарей в течение года.

3. Принимать участие в проводимых семинарах по контролю качества выпускаемой продукции в области и за ее пределами.

4. Приобрести весовое оборудование для правильного контроля использования ингредиентов при замесе теста.

5. Проводить контрольные проверки правильности выполнения технологических инструкций.

6. Ввести в штат должность второго технолога, что бы контроль качества выпускаемой продукции осуществлялся и в ночную смену.

7. Оборудовать дополнительное помещение склада для хранения и вылежки муки, чтобы увеличить сроки созревания муки.

Дополнительные затраты:

1. Обучить трёх человек в высших учебных заведениях на базе специального среднего образования 3 года. Стоимость обучения 20 тыс. руб. в год, т. е. за 3 года стоимость обучения будет 180 тыс. руб. Организация оплачивает 50 %, т. е. 90 тыс. руб.

2. Обучение пекарей на курсах повышения квалификации 10 человек по 1200 руб., т. е. 12 тыс. руб.

3. Применение весового оборудования 2800 руб.

4. Фонд оплаты труда в месяц 10 тыс. руб.* 12 месяцев = 120 тыс. руб. (заработная плата в год). Отчисления внебюджетные платежи 26,2 % * 120000 = 31440 руб.

5. Дополнительное помещение имеется в другом здании. Косметический ремонт помещения 1000 руб.

ИТОГО дополнительных затрат: 257 240 руб.

При выработке хлеба и хлебобулочных изделий 277,5 тонн за 9 месяцев рассчитаем среднюю выработку на 1 день: 277,5 / 9 мес. * 26 раб. дней в месяц (без выходных). Получится выработка 1,2 т. в день. При средней численности жителей района 8 тыс. человек получается, что ЗАО «Заозерье» обеспечивает каждого жителя 150 г. хлеба (1,2 тыс. т. / 8 тыс. чел. = 0,150).

Учитывая то, что приезжие люди из-за пределов района, особенно в летние месяцы, и среднестатистические нормы потребления хлеба на человека 300 г. в день, у предприятия есть возможность увеличивать рынок сбыта хлебобулочных изделий, что действительно возможно при повышении качества хлеба.

Дополнительный результат: При выпуске хлеба за день 1,2 т. при двухсменной работе выработка на 1 смену получается 600 кг. (1,2 т. / 2 смены ). Если ввести третью смену и работу без выходных дней, то при этих же накладных расходах, которых сейчас имеются увеличится выпуск продукции с уменьшением её себестоимости.

Дополнительная смена произведет 15600 кг ( 600 кг в день * 26 раб. дней = 15,6 т. ). Работа в выходные, которой сейчас не производится 4 выходных дней в месяц * 3 смены * 600 кг = 7,2 тонны ( 7200 кг ). Итого дополнительно произведет предприятие 22,8 в том числе 15,6 т. (дополнительная 3 смена ) + 7,2 т. ( работа в выходные дни ).

22,8 * 13,16 (себестоимость продукции) = 300005 руб. данная выпускаемая продукция. При рентабельности производства 15,87 % прибыль составляет 47600 руб. Расчет проведен по данным калькуляции, которые является сейчас.

При увеличении выпускаемых изделий затраты на выпечку будут уменьшаться, так как затраты на амортизацию, запчасти, инвентарь, общехозяйственные СЭС и ЦСМ, транспорт, останутся прежними и таким образом в объеме общих затрат будет уменьшаться.

При существующем сейчас менеджменте качества на предприятии в месяц возвращения хлеба из торговых точек из-за низкого качества до 60 кг и не выпускаемости с предприятия в реализацию до 200 кг хлеба. Итого это составляет 260 кг в месяц при плановой себестоимости за 1 кг 16,8. Это составляет 4368 руб. из них часть хлеба до 80 % идет в переработку (260 * 80 % = 208 кг ).

208 * 16,8 = 3494, а часть идет в затраты в неисправимый брак (260- 208 = 52 кг ) 52 * 16,8 = 873 ( этот хлеб не используют в дальнейшем, т. к. он может быть горелым). При переработке хлеба в мочку, предприятие несет убытки, так как здесь используется сырьё, а затраты на выпечку производится снова. 208 кг * 6,87 (затраты на выпечку) = 1449

Эффективность мероприятия: 47600 / 257240 = 0,19

Изучение организации управления показали, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты нематериального стимулирования сотрудников. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка, Положение о заработной плате и премировании. Поэтому одним из моих рекомендаций является предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

В документе можно предусмотреть методы стимулирования труда:

1.Материально-денежные. Они разработаны на предприятии в положении об оплате труда, и предлагается дополнить их следующими видами поощрения:

-обучение работников, имеющих большой стаж работы на предприятии( от 5 лети более) за счет средств предприятия в высших учебных заведениях.

- для руководителей высшего звена предусмотреть участие в прибыли предприятии (ввести в состав акционеров).

2.Материально-неденежное. Они так же некоторые существуют на предприятии: выделение детских санаторных путевок за счет средств фонда социального страхования, поздравления, премирование к юбилейным датам и Дню работника торговли. Предлагаю добавить - льготные цены на услуги, предоставляемые подразделениями предприятия для своих работников.

3.Нематериальные. Возможность карьерного роста в организации; оснащение рабочего места, в соответствии с требованием санитарии, техники безопасности и эстетического интерьера; для женщин с детьми предусмотреть режим гибкого рабочего времени; присвоение звания «Лучшего по профессии»; доска Почета лучших работников предприятия.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам добровольное медицинское страхование, подарки на памятные даты, материальную помощь в трудных жизненных ситуациях.

Для закрепления кадров на предприятии предлагается:

- постоянно отслеживать ситуации на рынке труда, особенно уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных корректив в уровень оплаты их труда;

- выявление через беседы с сотрудниками и социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации (подразделении) системой стимулирования труда;

- улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.). Сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, и каждый работник должен понимать, как он может повлиять на уровень получаемой им зарплаты, какие у него есть возможности повышения зарплаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- выявление возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений. Сотрудники должны получать те поощрения, которые они заслужили. Как слишком маленькое, так и слишком большое поощрение снижает его мотивирующую силу;

- введение практики регулярного информирования работников об основных показателях работы подразделения (организации) за определенный период (квартал, полугодие, год).



Выводы и предложения

Рассмотрев характеристику ЗАО «Заозерье» можно сделать вывод, что основными целями деятельности общества являются изготовление продукции, выполнение работ и оказание услуг юридическим лицам и гражданам, осуществление различных хозяйственных операций, направленных на извлечение прибыли. Эти цели успешно достигаются. Также ЗАО «Заозерье» работает в хороших социальных и экономических условиях, так как в п. Устье есть все необходимые условия для успешной деятельности общества. ЗАО «Заозерье» часто принимает участие в различных конкурсах областного и районного значения, и занимало призовые места.

Рассчитав показатели хозяйственной деятельности предприятия, можно сказать, что за рассматриваемый период на предприятии наблюдается очень тяжелое, неустойчивое финансовое положение, с каждым годом показатели ухудшаются, это говорит о малоэффективной деятельности предприятия.

В процессе анализа внешней среды предприятия были выявлены следующие возможности: увеличение прожиточного минимума и доходов населения; автоматизация производства; появление новых товаров. Также были выявлены угрозы: финансовый кризис в стране; увеличение импорта ;рост цен.

Проведя анализ внутренней среды, выделили сильные и слабые стороны предприятия, К сильным сторонам отнесли: хорошая репутация предприятия и прочные связи с поставщиками. К слабым сторонам отнесли: низкая квалификация персонала; не высокое качество хлебобулочных изделий; неустойчивое финансовое положение предприятия и отсутствие маркетинговой службы.

Изучив систему управления в ЗАО «Заозерье», выяснилось, что управление обществом осуществляется в соответствии с Уставом общества. Руководит обществом директор, который избирается общим собранием акционеров. Это очень выдержанный, тактичный, культурный человек, владеющий правильной культурой речи, орфографической грамотности. Своих заместителей он подбирает по тому же принципу : главные качества, которое он ценит в них - деловые качества и порядочность. Все службы и отделы, которые имеются в обществе, работают организованно и эффективно, выполняя все присущие им функции.

Проведение SWOT- анализа позволило обобщить всю информацию о внешней и внутренней среде предприятия и разработать на основе сопоставления сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами мероприятий по совершенствованию его деятельности. Среди предложенных мероприятий наиболее приоритетным стало повышение качества хлебопечения.

В результате было выявлено, что на данный момент для ЗАО «Заозерье» наиболее предпочтительно развивать производство хлеба и хлебобулочных изделий, и в первую очередь необходимо повысить качество хлебопечения. А также разработать дополнительные условия мотивации и материального стимулирования сотрудников ЗАО «Заозерье». На основе выбранных действий, был разработан план мероприятий и рассчитан экономический эффект.