Совершенствование системы мотивации на примере ООО "Ювелирная сеть "585"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы мотивации персонала организации

1.1 Понятие и виды мотивации персонала

1.2 Характеристика деятельности ООО

1.3 Проблемная ситуация в ООО

Глава 2. Разработка управленческого решения по мотивации персонала в ООО

2.1 Цель и приоритетность целевых технологий

2.2 Составляющие качества управленческого решения

2.3 Объемность и сложность анализа внешней среды ООО

2.4 Альтернативы решения по мотивации персонала в ООО

2.5 Неопределенности и риски альтернатив стимулирования персонала в ООО

2.6 Виды эффективности и контроль над реализацией альтернатив

2.7 Обоснование выбора решения

Заключение

Введение

Управление человеческими ресурсами организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится объектом-субъектом управления. Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений.

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия

Целью курсовой работы является разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях на примере ООО Ювелирной сети «585». Поставленная цель предусматривает решение следующих задач:

1. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

2. Анализ организации мотивации персонала ООО Ювелирной сети «585».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО Ювелирной сети «585».

Объектом исследования является ООО «Ювелирной сети «585», предметом - система методов мотивации на данном предприятии.

Информационной и методологической основой написания работы послужили законодательные акты, нормативные документы, учебники и учебные пособия, монографии и статьи по теме исследования.

Глава 1. Основы мотивации персонала организации.

1.1 Понятие и виды мотивации персонала

Понятие мотивации и ее необходимость в управлении.

В литературе имеется множество определений мотивации, раскрывающих ее сущность с различных сторон. Мотивация в общем понимании -- это совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий; в зависимости от поведения человека -- это процесс сознательного выбора им того или иного типа действий, определяемых комплексным воздействием внешних и внутренних факторов (соответственно стимулов и мотивов); в управлении -- это функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Как основная функция менеджмента мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей -- их интересы -- мотивы деятельности -- действия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

* признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

* демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

* популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

* применение различных форм признания заслуг;

* улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

* обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.

Умелое использование мотивации помогает руководителям разрабатывать способы достижения максимальных результатов работы подчиненных на основе отчетливого представления об особенностях их поведения.

Мотивационные теории.

Различают три группы мотивационных теорий:

* первоначальные, в основе которых лежит специфическая «модель» работника-человека;

* содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;

* процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.

Классификация мотивации.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация -- стремление к достатку, более высокому уровню жизни -- зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой -- с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация -- это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование -- воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий -- косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация -- это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Методы мотивирования персонала.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника, т.е. нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.

1.2 Характеристика деятельности ООО «Ювелирная сеть 585»

Объект исследования, ООО «Ювелирная сеть 585» является обширнейшей общероссийской сетью магазинов ювелирных украшений и изделий из золота и серебра. «Ювелирная сеть «585» основана в 2000 году в Москве. Спустя шесть лет компания начала активное освоение других регионов, поставив перед собой задачу стать крупнейшей федеральной ювелирной сетью. Приоритетными направлениями регионального развития сети компания называет Сибирь, Юг, Север и Северо-Запад, Поволжье, Урал, Дальний Восток и Центр России. В компании за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Сеть имеет более 415 магазинов в 130 городах России. «Ювелирная сеть 585» ориентируется на массового покупателя - на тех, кто готов покупать ювелирные украшения, не переплачивая за них.

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «585», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Цель организации.

ООО «Ювелирная сеть 585» является обширнейшей общероссийской сетью магазинов ювелирных украшений и изделий из золота и серебра.

Основными видами деятельности ООО «Ювелирная сеть 585» являются:

· розничная торговля ювелирными изделиями;

· оптовая торговля ювелирными изделиями;

· оптовая торговля золотом и другими драгоценными металлами;

· деятельность агентов по оптовой торговле ювелирными изделиями.

Цель «Ювелирной сети 585» - открыть магазины «585» в крупных российских городах, делая золото и ювелирные украшения доступными для каждого жителя страны.

Задача компании - стать крупнейшей федеральной ювелирной сетью.

Миссия. «Ювелирная сеть 585» создает и продвигает бренд российского производителя ювелирных украшений, добиваясь узнаваемости по всему миру, возрождая, поддерживая и воплощая в жизнь российские ювелирные традиции. Это не только способствует повышению рейтинга самой компании на мировом ювелирном рынке, но и служит укреплению имиджа России, как государства с высокими ценностями и культурой.

«Ювелирная сеть 585» является обществом с ограниченной ответственностью. Учредительными документами являются - Устав и Учредительный договор.

Планы развития сети «585»:

- до конца 2011 года увеличить число магазинов до 800 точек в РФ;

- в 2012 году - открытие ещё 250 торговых точек в России и 350 в ближайшем зарубежье (Украина, Казахстан)

Общая численность персонала «Ювелирная сеть 585» в г. Москве составляет 35 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 12.

Организационная структура выглядит следующим образом.

В полномочия руководства компании входят:

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью. Hа директора возлагаются следующие обязанности:

* осуществлять общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью;

* координировать работу всех служб и подразделений;

* рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности;

* способствовать развитию и совершенствованию материально-технической базы;

* определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников:

* организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства:

* выполнять все обязанности предусмотренными Уставом ООО «Ювелирная сеть 585»;

* представлять и защищать интересы работников в различных инстанциях.

Заместитель генерального директора по финансам

Hа заместителя генерального директора по коммерческой работе возлагаются следующие обязанности:

* обеспечить закуп и реализацию товаров, пользующихся спросом у потребителя;

* принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины;

* производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами.

Заместитель генерального директора по маркетингу

Hа заместителя генерального директора по маркетингу возлагаются следующие обязанности по реализации маркетинговой политики:

* продвижение продукции в Москве и регионах;

* изучение потребителей, рынка и потребностей ;

* анализ уровня и тенденций спроса, % обеспеченности потребителей в разных отраслях нашей продукцией, размеров неудовлетворенного спроса;

* анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и методов стимулирования сбыта, используемых основными конкурентами в Московской области, выявление их сильных и слабых сторон;

* анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в отраслях и на региональных рынках;

* определение сегментов рынка для основных групп продукции, их доли и позиций на каждом сегменте рынка;

* анализ причин неудовлетворенного спроса на услуги предприятия и разработка предложений по снижению его размеров;

* создание и оперативное ведение баз данных “Потребители” и “Конкуренты”;

* определение точек насыщения сбыта по группам продукции и/или отдельным ее видам;

* разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции по кварталам;

* разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и предложений по диверсификации.

Специалисты отдела продаж компании - это люди, всегда болеющие душой за свое дело, это молодой, дружный и сплоченный коллектив профессионалов, готовый отозваться в любую минуту.

Специалисты службы маркетинга - это творческие кадры, чувствующие все потребности клиентов, создающие все новые и новые направления развития компании, различные методики работы с потребителями. Задача персонала службы маркетинга - рассказать покупателям и партнерам обо всех достоинствах предложений компании.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала «Ювелирная сеть 585» необходимо проанализировать персонал предприятия по качественным характеристикам.

Подавляющее большинство работников общества - женщины. Большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно. Наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие компании от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Ювелирная сеть 585» менее года .

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

В России насчитывается свыше 22000 предприятий, занимающихся торговлей ювелирными изделиями. Количество предприятий, занимающихся производством ювелирных изделий, составляет 960 организаций (подавляющее большинство имеет частную форму собственности). Число индивидуальных предпринимателей - 2300 человек. Численность занятых - более 60 000 человек.

«Ювелирная сеть 585» сегодня является одним из ведущих ювелирных предприятий России. Качество - основной принцип, на который делает ставку «Ювелирная сеть 585» при производстве ювелирных украшений.

«Ювелирная сеть 585» реализует украшения для всех - «от девочек до бабушек» - в средней ценовой категории от 500 рублей до 6000 тысяч рублей за изделие. Покупатели ожидают, что ювелирные украшения, которые они приобрели, принесут им радость и уверенность. В них покупатели должны чувствовать себя свободно, они должны легко комбинироваться с любой одеждой и быть удобными в носке. Покупая драгоценности, люди не только вкладывают в них деньги, но и самоутверждаются с их помощью, «проявляют» свой образ, свое внутреннее «Я».

Покупательская среда в России претерпевает быстрые изменения. Важнейшими критериями при выборе ювелирного украшения раньше были вес золота, цена и скидки. Сегодня ситуация поменялась. Дизайн, мода, эмоции становятся самым важным критерием при выборе ювелирного украшения.

1.3 Проблемная ситуация в ООО

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ООО «Ювелирная сеть 585», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

На ООО «Ювелирная сеть 585» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь ее элементы.

Элементы материальной мотивации:

- заработная плата состоит из 2 частей - оклад и премиальной, которая делится в свою очередь на коллективную премиальную часть (начисляется по итогам выполнения плана продаж магазином) и индивидуальная (для продавцов-консультантов, по итогам личных продаж);

- предоставляются льготы на покупку ювелирных украшений в своем салоне.

Элементы нематериальной мотивации:

- возможность карьерного роста (стала возможна при расширении сети салонов);

- организация корпоративных праздников (День рождение салона, Новый Год и т.д.).

Существующая в ООО «Ювелирная сеть 585» система стимулирования персонала не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом продаж за последние 12 месяцев.

Данная проблемная ситуация возникла с апреля 2013 года. Причиной является в отсутствии эффективных материальных стимулов персонала.

Действующая система материальной мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники).

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В итоге были утверждены следующие решения:

1) Использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца.

2) Начать освоение новой продукции для избегания конкурентных рисков на текущих рынках.

3) Привлечь кредиты под концепцию реформирования компании (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «585» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же компании слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Ювелирная сеть 585».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Ювелирная сеть 585» нет достаточной мотивации для эффективной работы.

мотивация управление персонал

Глава 2. Разработка управленческого решения по мотивации персонала в ООО «Ювелирная сеть 585».

2.1 Цель и приоритетность целевых технологий

Проанализировав ООО «Ювелирная сеть 585» установлены следующие группы методов мотивации:

* материальное поощрение;

* организационные методы;

* морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

* участие в делах организации (как правило, социальных);

* перспектива приобрести новые знания и навыки;

* обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

* создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

* присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

* признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

* высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

* атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы, т.к. именно персонал является объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы .

Основным мотивационным фактором в ООО «Ювелирная сеть 585» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

Размер оклада сотрудников ООО «Ювелирная сеть 585» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники «Ювелирная сеть 585» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно «Положению о заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании. Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «585», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии.

Заработная плата за последний год снизилась на 14%, что объясняется снижением реализации товаров и услуг компании.

Из выше перечисленного следует, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Ювелирная сеть 585» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

2.2 Составляющие качества управленческого решения

Качество управленческого решения в общем случае характеризует степень соответствия параметров выбранного варианта решения определенной системе требований, удовлетворяющих как разработчиков решения, так и его потребителей, и обеспечивающая возможность эффективной реализации предусматриваемого варианта управленческого решения.

К числу основных требований к качеству управленческого решения следует отнести:

o научную обоснованность;

o непротиворечивость;

o своевременность;

o адаптивность;

o реальность (практическую реализуемость).

Таким образом, качество управленческого решения демонстрирует, в какой степени оно обеспечивает реализацию стоящих перед управляемой системой задач.

Для обеспечения качества управленческого решения необходимо найти рациональные ответы на следующие вопросы:

o руководитель какого уровня управления должен принимать решение;

o какой тип принимаемого решения целесообразно использовать;

o сколько времени руководитель может потратить на разработку решения и сколько времени остается исполнителям для реализации решения;

o каким образом должно быть оформлено решение;

o каким образом решение доводится до подчиненных;

o какие показатели контроля исполнения решения необходимо использовать;

o какова должна быть степень ответственности руководителя и исполнителей за своевременность и эффективность реализации решения?

Качественное решение обладают рядом свойств:

o исходит из интересов конкретных потребителей, фирмы, коллектива, общества в целом, общественных норм и законов;

o приносит минимум неприятностей и неудобств потребителям (внешним партнерам, подчиненным, коллегам, руководству);

o обеспечивает максимум эффективности, надежности, уверенности и гарантий будущих успехов;

o предупреждает или сводит к минимуму неоправданные расходы, дополнительные затраты времени, различные виды ресурсов, иррациональные кадровые перестановки; непродуманные изменения положений, инструкций, норм управления;

o создаст желаемые предпосылки, возможности, перспективы улучшения и совершенствования тех или иных аспектов деятельности;

o исключает возникновение новых сложных проблем, повторение либо рост масштабов критических ситуаций, локализует конфликты;

o не противоречит естественным законам человеческой психологии и социальным потребностям общностей людей;

o технически выполнимо, экономически выгодно и рационально в реализации;

o может быть выполнено в приемлемые сроки.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам. В самом общем случае их можно разделить на факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами) и внешние факторы (влияние окружающей среды), включая:

o законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческих решений;

o четкую формулировку цели: для чего принимаются управленческие решения, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

o объем и ценность располагаемой информации; для успешного принятия управленческого решения главным является не столько объем информации, сколько ее ценность (релевантность) и своевременность в сочетании с уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров, принимающих и реализующих управленческое решение;

o время разработки управленческих решений; как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени при неординарных обстоятельствах (дефицит ресурсов, активность конкурентов, колебания рыночной конъюнктуры, экономическая нестабильность, политическая неопределенность и т.д.);

o имеющийся кадровый потенциал;

o организационные структуры управления;

o методы и методики разработки и реализации управленческих решений;

o доступность технологий осуществления управленческой деятельности;

o субъективность оценки варианта выбора решения; как правило, чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее его оценка;

o исходное состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

o систему мониторинга и оценки уровня качества и эффективности управленческих решений.

Таким образом, качественные управленческие решения, с одной стороны, должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, качество управленческих решений существенным образом зависит от множества субъективных факторов - логики оценки ситуаций и разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры управления, технологии принятия и механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т.п.

При этом даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они будут не своевременны, либо не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, подлежащей управленческому изменению

2.3 Объемность и сложность анализа внешней среды ООО «Ювелирная сеть 585»

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует.

В России насчитывается свыше 22000 предприятий, занимающихся торговлей ювелирными изделиями. Количество предприятий, занимающихся производством ювелирных изделий, составляет 960 организаций (подавляющее большинство имеет частную форму собственности). Число индивидуальных предпринимателей - 2300 человек. Численность занятых - более 60 000 человек .

«Ювелирная сеть 585» сегодня является одним из ведущих ювелирных предприятий России. Качество - основной принцип, на который делает ставку «Ювелирная сеть 585» при производстве ювелирных украшений.

Что касается классификации конкурентов, то следует отметить, что к активным конкурентам компании можно отнести «Фианит», «Торговый путь», «Золотая рыбка», «Космо-золото» и ряд небольших компаний, а также три федеральных игрока: Московский ювелирный завод (МЮЗ), «Яшма-золото» и «Адамас».

Партнерами компании являются ведущие российские производители ювелирных изделий, такие как «Эстет», «Инталия», «Русская Платиновая Компания и многие другие.

Внешняя среда формирует набор приемлемых и (или) неприемлемых значений параметров элементов дальнего окружения для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может принимать и учитывать значения этих параметров как должное в деятельности компании. При этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки, реализации УР и получения результата; лоббировать усиление или ослабление действий параметров внешней среды для своего бизнеса. Одни и те же значения параметров элементов внешней среды по-разному влияют на деятельность компаний и на реализацию УР.

К основным свойствам внешней среды относятся: объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность (рис. 4.5).

Рис. 4.1 Дчновагико

Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Принято выделять три уровня объемности: большая, средняя и малая. Большой объемности соответствуют 7-10 учитываемых в первую очередь элементов, средней объемности - 4-6 элементов и малой объемности - 1-3 элемента.

Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая. Уровень сложности - величина субъективная для каждой организации. Повышение профессионализма персонала и ресурсного содержания снижает уровень сложности элементов внешней среды для их обработки.

Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов

Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды, например информации о времени принятия новых законов и их содержании. Неопределенность связана прежде всего с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественное противодействие.

Анализ внешней среды, тенденций ее развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

2.4 Альтернативы решения по мотивации персонала в ООО

Процедура принятия решения является центральной в процессе: подготовки - принятия - реализации решения, и включает в себя три основных этапа: оценку альтернатив со стороны лица, принимающего решение - экспериментальную проверку альтернатив - выбор единственного решения.

Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решение, осуществляется на основе полученных данных и любой другой информации, в результате анализа которой лица, принимающего решение, производит выбор наилучшего способа достижения целей.

Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие альтернативы для совершенствования системы мотивации персонала ООО «585»:

1. Ничего не делать и дать событиям развиваться естественным путем.

2. Совершенствование систему оплаты труда;

3. Создать в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

4. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

5. Проведение между персоналом рейтинга продаж.

6. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

7. Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

8. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

9. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

10. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Все альтернативы, не соответствующие обязательным требованиям, автоматически отсеиваются и оставшиеся сопоставляются по соответствию учитываемым условиям.

Как в отечественной, так и в зарубежной литературе, распространена точка зрения, что принятие решения сводится к выбору одной из нескольких альтернатив (вариантов), более того, нередко, само принятие решения отождествляется с выбором.

2.5 Неопределенности и риски альтернатив стимулирования персонала в ООО «Ювелирная сеть 585»

Одна из главных задач, стоящих перед службой управления персоналом - разработка мотивационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - эта система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий.

Основные компоненты системы мотивационного воздействия:

- объект - персонал предприятия;

- субъект - работодатель;

- меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей и на рост самомотивации Показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность .

Ограничение управленческого решения состоит в ограничении по времени. Для того, чтобы разработать и внедрить управленческое решение, направленное на повышение мотивации персонала, необходимо достаточно долгое время. Для принятия данного решения требуется привлечь весь руководящий состав компании.

SWOT-анализ ООО «Ювелирная сеть 585»

Сильные стороны

* Известный бренд

* большая база клиентов

* Социальный пакет

* Предоставление академического отпуска

* Бесплатная униформа

* Работа в команде

* Проведение корпоративных событий

* Карьерный рост

Возможности

* Гибкий график

* Работа для студентов

* Работа по совместительству

* Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний.

Слабые стороны

* Низкая заработная плата

* Высокая текучесть кадров

* Низкая квалификация персонала в целом

* Слабая система управления

Угрозы

* Увеличение числа конкурентов

В итоге были утверждены следующие решения:

1) Использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца.

2) Начать освоение новой продукции для избегания конкурентных рисков на текущих рынках.

3) Привлечь кредиты под концепцию реформирования компании (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Итак, в системе управления персоналом и мотивации работников ООО «585» существует много нерешенных проблем, обусловленных, в первую очередь социальными изменениями.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается. Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же компании слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Ювелирная сеть 585».