Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Сущность корпоративной культуры и ее влияние на деятельность организации
• 1.1 Виды корпоративной культуры
• 2. Анализ корпоративной культуры спортивно-оздоровительного клуба "City Fitness"
• 2.1 Краткая характеристика спортивно-оздоровительного клуба "City Fitness"
• 2.2 Корпоративная структура фитнес-клуба "City Fitness"
• 2.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры фитнес клуба "City Fitness"
• 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в фитнес - клубе "City Fitness"
• 3.1 Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их главных ценностей
• 3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в фитнес - клубе "City Fitness"
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Термин "корпоративная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Корпоративная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование корпоративной культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является корпоративная культура. Носителями корпоративной культуры являются люди. И именно от них зависит высота уровня организационной культуры.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса корпоративная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджер может оказывать влияние на формирование и развитие корпоративной культуры, но для этого он должен уметь анализировать культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Цель курсового проекта заключается в изучении корпоративной культуры и разработки рекомендаций по ее улучшению.

Задачи:

1. Раскрыть сущность, виды корпоративной культуры

2. Проанализировать влияние корпоративной культуры на деятельность организации

3. Изучить корпоративную культуру сети спортивно-оздоровительных клубов "City Fitness"

4. Предложить рекомендации по улучшению корпоративной культуры сети спортивно-оздоровительных клубов "City Fitness".

Объектом исследования является корпоративная культура.

Предмет исследования - формирование корпоративной культуры на примере сети спортивно-оздоровительных клубов "City Fitness".

Нормативно-правовая база - отчетная документация, должностные инструкции, устав организации.

Методы исследования - анкетирование, интервью, беседа с работниками предприятия.

1. Сущность корпоративной культуры и ее влияние на деятельность организации

Существует множество определений корпоративной культуры, но все определения можно свести к следующему. корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Работу на современном предприятии целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Отсюда ясен вывод о важности формирования и использования возможностей корпоративной культуры, дающей людям представление о характере деятельности, общепринятых ценностях, ориентации и философии фирмы. Высокая культура открывает для менеджера возможность руководить через нормы и ценности, быстрее принимать решения на местах, предлагать четкие стандарты качества, конкретные критерии самооценок и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура обогащает людей чувством уверенности, гордости за свою фирму, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе следующих характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявления; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации. Жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур.

4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области. Организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это.

6. Взаимоотношения между людьми. По возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов.

7. Ценности (как набор ориентиров) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.), как эти ценности сохраняются.

8. Вера, оптимистическое отношение к жизни. Вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость, отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали.

9. Процесс совершенствования работника, его обучение и переобучение. Бездумное или осознанное выполнение работы сотрудником; полагаются ли сотрудники на интеллект или на силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе и ответственность за ее качество; разделение и замещение работы; чистоты рабочего места; привычки, связанные с работой; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе.

Названные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работником, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации тесно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Таким образом, корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение организации: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Корпоративная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

1.1 Виды корпоративной культуры

Выделяют 4 вида корпоративной культуры:

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на "личность". Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные "личности", по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно отметить, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

2. Анализ корпоративной культуры спортивно-оздоровительного клуба "City Fitness"

2.1 Краткая характеристика спортивно-оздоровительного клуба "City Fitness"

"City Fitness" - крупнейшая сеть спортивно-оздоровительных клубов, является одним из наиболее динамичных и преуспевающих предприятий в России. Для клиентов разработана уникальная концепция объединения всех мировых достижений в области фитнеса под одной крышей. Залог успеха "City Fitness" заключается в высочайшем профессионализме, позволяющем сплотить ярких, неординарных, преданных своему делу людей в одну команду. Политика клуба сети "City Fitness" - демократичные, доступные цены с высоким качеством обслуживания, самым современным оборудованием и новейшими фитнес-программами. В клубах разработаны уникальные программы для всех возрастов и разных уровней физических возможностей, которые постоянно обновляются на основе новейших разработок фитнес-индустрии. Клубы работают с раннего утра и до позднего вечера, что позволяет деловым людям при условии ненормированного рабочего дня заниматься фитнесом и отдыхать в удобное время.

Спортивно-оздоровительный клуб европейского уровня общей площадью 4000 мІ, расположен в центре города, на улице Первомайская 77. Это крупнейший в Екатеринбурге 2-х этажный комплекс, оснащенный современным оборудованием с огромным выбором услуг. Бесплатная парковка. Спортивно-оздоровительный клуб "City Fitness" - место для полезного и развлекательного времяпрепровождения всей семьи, где для вас представлены танцевальные, игровые и фитнес-программы. Прошедшие обучение сотрудники клуба создадут для вас самые благоприятные условия для активного отдыха, а превосходная команда профессиональных инструкторов представят вам полный спектр современных фитнес-программ.

Часы работы клуба:

- в будни с 7.00 до 23.00

- в праздничные и в воскресные дни с 09.00 до 22.00

Кодекс корпоративной культуры сети фитнес-клубов "City Fitness"

"City Fitness" - присоединяйтесь к команде лидеров!

Кто мы:

Мы - сплоченная команда сети фитнес - клубов "City Fitness". Нас объединяет любовь к фитнесу и понимание (принятие) его как здорового образа жизни. Мы - увлеченные люди, профессионалы, совершенствующие свое мастерство. "City Fitness" - воплощение мечты о здоровье, красоте и молодости!

Миссия организации:

Мы работаем в области фитнеса и помогаем нашим единомышленникам в достижении конкретных жизнеутверждающих целей: быть здоровыми, красивыми, молодыми, энергичными в окружении друзей. Мы создаем здоровое окружение, здоровое поколение, здоровую нацию.

"City Fitness " - здоровое окружение - здоровая нация!

Что мы делаем: Мы развиваемся, вносим свой вклад в развитие фитнеса. Мы работаем для людей, делимся нашей любовью к фитнесу. Мы объединяем единомышленников под девизом "Будьте с нами, будьте в форме!". Мы зарабатываем деньги, занимаясь своим любимым делом - фитнесом, помогая людям быть здоровыми."City Fitness" - твое второе дыхание!

Наши ценности:

Для нас ценен человек сам по себе, мы должны сохранить его индивидуальность, помогая в решении конкретных задач. Мы ценим человеческие отношения, порядочность, тактичность. Для нас ценны знания, собственный высокий профессиональный уровень. Мы ценим качество своей работы, грамотный индивидуальный подход к занимающимся. Мы ценим дружелюбное отношение к коллегам и занимающимся, доброжелательность, подчеркнутую вежливость, теплую атмосферу, где все могут получить совет. "City Fitness" - профессиональный подход к фитнесу! Наши правила:

Мы соблюдаем правила внутреннего распорядка. Мы приходим вовремя, стремимся быть вежливыми, готовыми к встрече с занимающимися, к занятиям. Стремимся всегда быть в хорошей физической форме. Мы поддерживаем порядок, организованность учебно-тренировочного процесса, четкое планирование каждой тренировки. Мы имеем четкое расписание тренировок, гибкий график посещений для занимающихся, разнообразие тренировок. Мы стремимся выполнять работу качественно и ответственно. "City Fitness" - содержание определяет форму! Наши принципы:

Помогать тому, кто просит о помощи. Обучать занимающихся и делиться профессиональными знаниями. Увлекать занимающихся своей работой, фитнесом. Следить за качеством наших услуг. Индивидуально подходить к занимающимся. Быть лояльными к клубу единой командой сотрудников и занимающихся. Ориентироваться на клиента (цены, обслуживание). "City Fitness" - атмосфера успеха и роста!

Внутренние отношения в коллективе:

Друг друга мы любим, уважаем, ценим, доверяем, дружим, готовы помочь. Мы взаимодействуем доброжелательно, тактично, ненавязчиво, вежливо, корректно. Мы - коллеги, партнеры, которые постоянно обмениваются информацией и решают проблемы совместно. "City Fitness" - о нас знают все, с нами занимаются лучшие!

Наше отношение к занимающимся:

Мы стремимся относиться внимательно, с подчеркнутым уважением, открыто, доброжелательно, тактично. Мы считаем, что у занимающихся и у нас есть общая цель: здоровье и самосовершенствование. Мы партнеры, и мы взаимодействуем. Мы искренне желаем, чтобы каждый занимающийся получил то, за чем пришел, получил радость, хорошее настроение. "City Fitness" - вечная память конкурентам!

Отношение к конкурентам:

Мы считаем, что здоровая конкуренция - это двигатель роста. Мы уважаем самостоятельность и профессионализм своих конкурентов. "City Fitness" - в духе нового времени!

Наши традиции:

В нашем клубе есть деловые и праздничные традиции. Праздничные традиции - это: Открытие сезона, "Марш бросок"- туристический поход, "Богатырские забавы", "Революция тела", "No stress", соревнования по плаванию, новый год, день рождения клуба, соревнования по жиму штанги лёжа, масленица, пентатлон. Деловые традиции: Поездки на конвенции, за границу, внутреннее обучение, собрания, регулярная проверка профессионализма. Ритуалы (начало - конец тренировки); делимся знаниями и умениями, постоянно повышаем уровень профессионального мастерства. "City Fitness" - фитнес - путь идущих к вершинам!

Мы искренне верим:

Фитнес способен помочь человеку решить очень многие психологические и физические проблемы. Человек способен всегда добиться большего, чем он знает о себе, стоит только захотеть. Соответствие нашего профессионального уровня запросам занимающихся обеспечит наш клуб будущим. То, что мы делаем, поможет занимающимся в достижении их целей и поможет нам стать более профессиональными. "City Fitness" - фитнес из первых рук!

Наше отличие от других клубов:

Мы отличаемся системностью подготовки инструкторов в созданной нами "Школе инструкторов "City Fitness" по авторской методике преподавания, научным подходом, глубокими знаниями, качеством преподавания, профессионализмом. Мы разрабатываем свои программы, направления для занимающихся с разными интересами и уровнем подготовки, постоянно обучаем и занимающихся, и инструкторов грамотному подходу в фитнесе. У нас самое лучшее руководство (система управления), вместе с которым хочется свернуть горы. Мы отличаемся теплым психологическим климатом в коллективе, что помогает свободе творчества и открытости миру. Мы предлагаем широкий спектр обслуживания занимающихся в сети из нескольких клубов. Мы стремимся дать знания занимающимся, которые помогут им достичь желаемых результатов.

2.2 Корпоративная структура фитнес-клуба "City Fitness"

Директор фитнес - клуба "City Fitness" строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

В силу такого положения для директора фитнес - клуба "City Fitness" люди являются "предметом номер один". Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

Так как корпоративная структура фитнес - клуба "City Fitness" линейная, она имеет ряд достоинств:

четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет менеджерами, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.

2.3 Формирование и поддержание корпоративной культуры фитнес клуба "City Fitness"

В ходе работы над курсовым проектом были изучены принципы формирования корпоративной культуры фитнес клуба "City Fitness". Данная организация существует 5 лет. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

Адаптация нового сотрудника к корпоративной культуре начинается с беседы со специалистом управления по работе с персоналом, который знакомит сотрудника с историей компании, ее положением на рынке, с руководством и структурой управления, основными организационными процедурами, возможностями профессионального роста, отвечает на вопросы сотрудника. Сейчас разрабатывается Handbook для новых сотрудников, в котором помимо вышеперечисленной информации будут содержаться сведения о важных событиях из жизни компании и формализованные, но доступно изложенные, философия и смысл существования компании. В дальнейшем адаптацией сотрудника занимается его координатор департамента при активном содействии со стороны управления по работе с персоналом. И одним из первых важнейших шагов является представление сотрудника коллегам и ознакомление его с особенностями работы департамента. И этой процедуре координаторов необходимо предварительно обучить.

В корпоративной культуре фитнес клуба "City Fitness" существует набор элементов, который должен быть индивидуализированным.

К таковым элементам можно отнести:

Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)

Внутрифирменное обучение

Наставничество

Корпоративный музей

Наличие праздничных и знаменательных дат компании

Корпоративные праздники и вечеринки

Встречи руководства с коллективом

Любой элемент корпоративной культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые "посиделки", после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие. Подводя итоги, следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание при разработке и внедрении корпоративной культуры важно участие не только HR-специалиста, но и ключевых сотрудников компании, во главе с топ-менеджментом.

Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.

Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в фитнес - клубе "City Fitness"

3.1 Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их главных ценностей

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально-квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

52 мужчины, 46 женщин;

работники в возрасте до 25 составляют 70%, от 25 до 35 лет - 30%;

55% работников фитнес - клуба "City Fitness" - семейные люди, имеющие одного (32%) или двоих детей (23%);

образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 27%, незаконченное высшее образование имеют 25%, высшее - 40%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 8%.

Кроме этого, было выявлено, что 79% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Те же, кто задумывается о переходе в другой клуб, называют причину - напряженный график работы, т.к. приходиться работать и в позднее время, и в выходные, и в праздники.

В целом в коллективе фитнес - клуба "City Fitness" сложились дружественные рабочие отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора клуба.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

Могут ли исполниться мои желания, если я буду работать в данном клубе?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте, родить ребенка.

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье, помочь детям "встать на ноги".

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 77%, нет - 23%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором фитнес - клуба. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Анкетирование сотрудников по уровню "Мотивации к успеху" дало следующие результаты (табл. 1).

Таблица 1. Уровень мотивации к успеху

№	Занимаемая должность	Число баллов
1	Директор	25
2	Менеджеры	20
3	Фитнес-инструкторы	19
4	Врачи	18
5	Массажисты	19
6	Администраторы	12
7	Кассиры	16
8	Уборщицы	13
9	Охранники	14

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что общий уровень мотивации высокий, хотя и есть менее удовлетворенные сотрудники. Это больше относится к работникам без специальной подготовки.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в фитнес - клубе "City Fitness"

Пообщавшись с сотрудниками фитнес - клуба "City Fitness" и оценив результаты анкетирования, проведенного в клубе, хотелось бы дать несколько советов по управлению персоналом:

Считается, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.

Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.

Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Директору фитнес - клуба нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.

Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно поддерживать систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.

Рассмотреть систему оплаты труда и способы мотивации работников.

Ведь мотивация - это двигатель, который заставляет работника работать с большей отдачей.

Заключение

корпоративный культура персонал сотрудник

В курсовом проекте было дано понятие корпоративной культуре. В самом общем виде корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида корпоративной культуры: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

Отметим также, что и правильное управление персоналом предприятия может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания.

Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В результате анализа можно сделать следующие выводы:

1. Для успеха фитнес - клуба очень важен правильный подбор кадров. От того, насколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

2. Оценивая степень удовлетворенности персонала в фитнес - клубе "City Fitness" можно отметить, что она находится на среднее - высоком уровне, но все же здесь есть куда стремиться.

Итак, правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любого предприятия долговечное существование и финансовая устойчивость, а также правильно созданная для этого корпоративная культура создадут на предприятии благоприятный для этого климат.

Библиографический список

1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом: Модели управления. М.: ЮНИТИ, 2009.

2. Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2008.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во "Триада, Лтд", 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2008.

5. Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент. Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З. Мильнер. - М.: Экономика, 2008.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2007.

7. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. 2009г.

8. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. - М.: СоФит, 2008.

9. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Изд-во "Питер", 2009.

10. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - Нижний Новгород, 2008.

11. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2010.

12. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса // Управление персоналом, 2009.

13. Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2008.

14.Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2010.

Размещено на Allbest.ru