Мотивация труда работников предприятия: система мотивации, стимулы и мотивы

Обогащение труда - ценный метод воздействия на трудовую мотивацию, но руководство должно использовать его избирательно, учитывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуационные переменные.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация

Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

-прогулы,

-опоздания,

-уход с рабочего места,

-нарушения правил техники безопасности,

-грубость клиентам,

-воровство,

-несвоевременное выполнение порученной работы,

-употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

Условия наказания. Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

-время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

-интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

-разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

-неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания используемые в АО «Север».

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается.

Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

-низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

-плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

-неудовлетворительные условия труда;

-плохие возможности обучения и повышения квалификации;

-низкий уровень доверия к руководству;

-недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

-сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

-равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

Все вышеперечисленные недостатки в полной мере присущи и АО «Север». Преодоление перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала (таких как уровень оплаты, условия труда или сложившая практика управления) довольно трудно и возможно лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

-разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

-законченность выполняемых работником задач;

-значимость, важность, ответственность заданий;

-самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

-обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство ремонта двигателя) может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей. Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты. Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику. Хoтя сoвременные теoретики считают, чтo рукoвoдители вo времена, предшествoвавшие пoявлению «научных» кoнцепций мoтивации, действoвали неправильнo, тем не менее приемы, кoтoрыми oни пoльзoвались в тех услoвиях, частo были весьма эффективными. Пoскoльку эти приемы «рабoтали» и применялись мнoгo тысяч лет, в oтличие oт нескoльких десятилетий существoвания сoвременных теoрий, первoначальные кoнцепции мoтивации глубoкo укoренились в сoвременнoй культуре.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их.

Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели
и хочет их достичь.

Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику
почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

Постановка сложных, но приемлемых целей работы. Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

Активное участие исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

-выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

-лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

-выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

В системе премирования обычно предусматривается иерархия стимулов. Как правило, это происходит либо упрощенно, посредством применения двух-трех показателей, либо путем установления обязательных и дополнительных условий премирования, либо путем установления главного, основных и дополнительных показателей премирования. Моральное стимулирование работников

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации, в том числе и АО «Север», вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Таблица 8 Оценка разных форм материального стимулирования

Уровень мотивации	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
1	2	3
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая
Для подразделения	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Средняя
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая

Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Информирование персонала

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач. Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

-на уровне подразделений

-на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в АО «Север» используются следующие»:

Еженедельные совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

-информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

-приказы и распоряжения по организации;

-персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

Заключение

На основе проведенного анализа были сформулированы следующие выводы и предложения.

АО «Север» расположен в восточной части Мендыгаринского района Костанайской области. Природно-климатические условия предприятия благоприятный для ведения сельскохозяйственного производства. Стоимость валовой сельскохозяйственной продукции в текущих ценах составила в 2008 г. 12864 тыс. тенге, стоимость товарной продукции сельского хозяйства - 6486 тыс. тенге. Предприятие имеет 7012 га сельскохозяйственных угодий.

2. Производственное направление АО «Север» по фактически сложившейся специализации - зерно-молочное. Удельный вес зерна в стоимости товарной продукции составляет в 2008 г. 21 %, молока - 10,4 %. Хозяйство в достаточной степени обеспечено земельными, трудовыми и производственными ресурсами, которые необходимы для осуществления его производственной деятельности.

3. Произведенные расчеты показали, что экономическая эффективность интенсификации сельскохозяйственного производства в предприятие увеличивается. Так, в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий в 2008 г. производство валовой продукции к уровню 2006 г. увеличилось на 7,2 %. Увеличилось производство молока в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий на 1,9 %. Производство зерна, подсолнечника, картофеля и мясо свиней за исследуемый период в расчете на 100 га пашни сократилось. В 2008 г. от реализации продукции АО «Север» получил убыток в размере 2616 тыс. тенге, в отличии от 2006 - 2007 гг., когда по предприятию была получена прибыль. Убыточность продаж в 2008 г. составила 12,5 %.

4. Основной отраслью АО «Север» является зерновое производство. Удельный вес зерна в стоимости валовой продукции в 2008 г. составляет 34,5 % в стоимости товарной сельскохозяйственной продукции - 29,9 %. Посевы зерновых культур в общей посевной площади занимают 69,1 %. Производством зерна занято 9,9 % общей численности всех работающих в сельскохозяйственном производстве предприятия.

5. Урожайность зерновых культур за анализируемый период уменьшилась на 15,1 % и составила в 2008 г. 16,9 ц/га. Посевная площадь зерновых культур за исследуемый период также сократилась и составила в 2008 г. 3010 га. Одними из основных зерновых культур, выращиваемых на предприятии, являются яровая пшеница, ячмень и озимая рожь, на долю которых в 2008 г. приходилось 41,2 %, 26,3 % и 16,8 % соответственно всех посевных площадей зерновых культур.

6. Себестоимость 1ц зерна в АО «Север» за исследуемый период возросла на 22,8 % и составила 465,70 тенге. Цена реализации увеличилась на 4,0 %. В 2008 г. в расчете на 1ц зерновой продукции было получено 456,26 тенге. прибыли. Уровень рентабельности составил 95,2 %, что ниже уровня 2006 г. на 40,4 пункта.

7. Основной формой организации труда в зерновом производстве являются тракторно-полеводческая бригады. За ними закреплено 3010 га посевов зерновых культур. Оплата труда работников зерновой отрасли производится по сдельным расценкам за выполненный объём работ. В расчет расценок кроме удвоенных тарифных ставок включают дополнительную оплату за качество работы в размере 30 % от тарифной ставки, а на уборке зерновых культур повышенную оплату в размере 100 %. Применяемая система оплаты труда в зерновом производстве не зависит от уровня материальных и трудовых затрат на производство продукции, то есть не обеспечивает действия противозатратного механизма.

8. Среди факторов, положительно влияющих на увеличение производства продукции зернового производства, повышение её качества, снижение себестоимости, важное место принадлежит организации материального стимулирования труда работников отрасли. Наилучших результатов добиваются те предприятия, в которых система материального стимулирования обеспечивает организационную увязку роста объема производства сельскохозяйственной продукции с рациональным использованием материальных затрат. Этим требованиям соответствует система материального стимулирования от валового дохода. Поэтому оплата труда коллектива от валового дохода является наиболее надежными противозатратным механизмом.

9. При оплате труда от валового дохода установлены нормативы в % или расценки на 100 тенге валового дохода. Рассчитанный валовой доход составляет 3988 тыс. тенге, норматив оплаты труда от валового дохода работников составляет 41,6 % или 208,00 тенге. Предложенная система материального стимулирования работников зернового производства в АО «Север» позволит повысить заинтересованность рабочих в увеличении производства качественной продукции и повышению эффективности отрасли.

Список использованной литературы

1 Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М.

Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство

«Экономика», 1999.

2 Барышев А. Ф. Маркетинг. - М.: academia., 2002

3 Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 1994.

4 Волгин Н.. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 1996.

5 Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И.

Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

6 Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

7 Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 1997г.

8 Дмитроченко Н. С истема оплаты, которая может стимулировать эффективный труд // Человек и труд, №1, 1997.

9 Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,1995.

10 Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. - М., 1991.

11 Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997.

12 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994.

13 Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, № 9, 1996.

14 Радаева В.В., А.В. Бузгалина Экономика переходного периода: Учебное пособие // М.: Из-во МГУ, 1995.

15 Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1984.

16 Семенова И.И., «История менеджмента», М.: «ЮНИТИ» 1999г.

17 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

18 Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996

19 Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997.

20 Психология управления. - М.: , 1996/97.

21 Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1979.

21 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // \ Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

22 Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

23 Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47

24 Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

25 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

26 Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

27 Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

28 Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

29 Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4. - С. 23-34

30 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

31 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

32 Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

33 Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.

34 Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.

35 Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

36 Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

37 Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.

Размещено на Allbest.ru