Організація логістичного сервісу

- Політику і цілі у сфері якості;

- Структуру служби логістики, включаючи відповідальність;

- Опис системи, включаючи всі елементи і положення, які формують її складові частини;

- Практичні заходи служби логістики з управління;

- Структуру і розподіл документації.

b) Програму, яка описує конкретні заходи в галузі якості, ресурси і послідовність діяльності, що відноситься до специфічного обслуговування.

c) Методики - письмові установки, точно визначають мету і галузь діяльності служби логістики підприємства по задоволенню замовлень споживача. Вони визначають, як здійснювати, контролювати і протоколювати таку діяльність. Методики повинні бути узгоджені, доступні персоналу і зрозумілі всім, хто стикається з ними в процесі обслуговування замовлень.

d) Протоколи якості - містять інформацію про:

- Ступеня досягнення цілей;

- Рівень задоволення або незадоволення споживача обслуговуванням;

- Результати функціонування системи для проведення, аналізу і підвищення якості обслуговування;

- Аналізі тенденцій, коригувальних та попереджувальних дії;

- Підготовці логістичного персоналу;

e) Протоколи повинні бути:

- Перевіряються;

- Легкими для редагування;

- Збереженими протягом визначеного періоду.

Вся документація повинна бути розбірливою, датованій (включаючи дати перегляду), чіткої, легко розпізнається і мати статус санкціонованого доступу. Документація повинна бути:

- Затверджена уповноваженими особами;

- Зрозуміла й доступна користувачам;

- Піддаватися аналізу з метою перегляду і вилучатимуться у разі старіння.

Керівництво має встановити ефективну взаємодію між споживачами і персоналом підприємства. Це є вирішальною умовою для забезпечення якості обслуговування, на яке розраховує клієнт. Персонал, що має прямі контакти із споживачем, є важливим джерелом інформації процесу вдосконалення обслуговування. Ефективне спілкування із споживачами включає: Опис обслуговування і часу на його надання; Вказівка вартості обслуговування; Пояснення взаємозв'язків між обслуговуванням, його наданням та вартістю; Пояснення споживачам впливу виникаючих проблем і як вони будуть вирішені;Надання адекватних і легко доступних засобів для ефективного спілкування;Визначення співвідношення між запропонованим обслуговуванням і реальними запитами споживача.[4]



2.3 Розробка системи логістичного обслуговування клієнтів ЗАТ ВТФ''ІЗОЛ''

Розглянемо елементи системи логістичного обслуговування пропонуються для реалізації у фірмі «ІЗОЛ».

1. Відповідальність керівництва, що означає:

- Розробка політики в області логістичного обслуговування;

- Створення та затвердження структури логістичних процедур;

- Визначення повноважень відповідальних посадових осіб;

- Надання коштів та ресурсів, призначення логістичного персоналу;

- Призначення від керівництва особи, відповідальної за діяльність за якістю обслуговування;

- Оцінка системи обслуговування з боку керівництва.

2. Система логістичного обслуговування. Для забезпечення якості логістичного обслуговування повинна бути створена система і документація. Це означає:

- Застосовувані методи повинні бути зафіксовані у друкованій формі;

- Встановлені вимоги повинні бути докладно описані в методичних документах (інструкціях) з питань забезпечення якості логістичного обслуговування: робочих інструкціях, інструкціях з випробуванням, і т.п. Повинно бути також забезпечено ефективне застосування документованих процедур та інструкцій.

3. Аналіз договорів. Необхідно розробити і підтримувати в робочому стані процедури, необхідні для періодичного контролю та аналізу договорів, для координації цієї роботи, як всередині підприємства, так і із замовником. Це передбачає:

- Технічне завдання;

- Перевірку на відповідність пропозицій і замовлень;

- Перевірку здібностей підрядника на можливість виконання технічного завдання;

- Узгодження з замовником. Звіти про аналізи договорів повинні вестися на постійній основі.

4. Закупівлі. Необхідно забезпечити доступну ціну і необхідну якість поставок. Це передбачає:

- Оцінку, вибір і допуск підрядників;

- Перевірку документації щодо продукції;

- Приймальний контроль продукції, що закуповується.

5. Вантажно-розвантажувальні роботи, зберігання, упакування, зберігання та постачання. На цих стадіях циклу обслуговування необхідно домагатися запобігання зниження його якості. Необхідні чіткі і конкретні інструкції по даних видах логістичних процедур.[14]

6. Внутрішні перевірки якості обслуговування. Шляхом систематичних незалежних перевірок, необхідно показувати, що система якості обслуговування відповідає нормативним значенням, контролює і вдосконалюється. Для цього необхідно:

- Планування та регулярна перевірка функціонування системи якості обслуговування;

- Вибір і навчання співробітників логістичної служби техніці проведення аудитів;

- Взяття до відома результати аудитів усіма охопленими цією роботою співробітниками;

- Проведення і нагляд за корегуючи ми впливами при встановленні відхилень;

- Записи про проведення та ефективності коригувальних впливів у наступних аудити;

- Представлення результатів внутрішніх аудитів у відповідній формі для аналізу та оцінки якості системи логістичного обслуговування.

7. Підготовка логістичного персоналу. Необхідно:

- Документована процедура щодо виявлення потреб у навчанні;

- Забезпечення відповідного рівня кваліфікації персоналу;

- Систематичне планування і проведення навчальних заходів;

- Реєстрація даних щодо підготовки і перепідготовки персоналу.

8. Виконання замовлень споживачів. Дотримання встановлених процедур повинна забезпечувати і показувати, що узгоджене в договорі виконання замовлень споживачів відповідає встановленим вимогам.[14]

Розглянемо методику розробки і впровадження на фірмі ''ІЗОЛ'' системи логістичного обслуговування, що складається з п'яти основних етапів: 1) Оцінка фактичного стану організації та планування діяльності щодо впровадження системи логістичного обслуговування. 2) Документальне оформлення системи якості логістичного обслуговування замовлень споживачів (розробка методик). 3) Оперативне впровадження системи логістичного обслуговування. 4) Внутрішній аудит системи логістичного обслуговування замовлень споживачів і оцінка системи якості. 5) Підготовка до сертифікації системи.[15]

Етап 1. Оцінка фактичного стану організації та планування діяльності щодо впровадження системи логістичного обслуговування. Керівництво фірми при постановці цілей, виходить з того, що впровадження та сертифікація розробки буде сприяти зниженню витрат, забезпечуючи досягнення наступних цілей: Наочність управлінських процесів; Зниження витрат і скорочення термінів освоєння системи шляхом поліпшені, пов'язаних з чіткою організацією структури і логістичних процесів; Забезпечення та поліпшення відтворюваності якості послуг; Досягнення задоволеності замовників; Мотивація персоналу; Децентралізація відповідальності за якість; Попередження претензій; Підвищення ступеня гнучкості перебудови процесів при змінних вимогах і очікуваннях замовників. Керівництво формує команду з впровадження системи, надає необхідні ресурси (персонал, засоби, час). До складу команди включені представники всіх підрозділів, і при цьому відповідальність розподілена між усіма членами колективу, що є однією з умов успіху. Керівництвом узгоджений план системи логістичного обслуговування в ЗАТ ВТФ «ІЗОЛ» (див. додаток А, табл. 2.1).

Етап 2. Документальне оформлення системи якості логістичного обслуговування (розробка методик). На цьому етапі оформляються і розсилаються документи з питань політики в сфері якості, намічаються і визначаються організаційні обов'язки, складається і розсилається проект. Посібника, розробляються методики та робочі інструкції. У ДСТУ Р 9001 п. 2.2. визначено, що «... номенклатура та зміст процедур, становлять частину системи якості, повинні залежати від складності роботи, застосовуваних методів, необхідних навичок і підготовки персоналу». Тому потрібно дуже ретельно зважувати всі поняття і визначення, що відносяться до терміну "документація" і визначитися з їх вибором, перш, ніж починати будувати багатоступеневу піраміду документації для всіх випадків її застосування як засобу досягнення цілей. З точки зору витрат на складання та подальше пристосування документації системи якості до умов логістики необхідно послідовно використовувати варіанти формулювань, наведені в ДСТУ ISO серії 9000. [20]

Етап 3. Оперативне впровадження системи логістичного обслуговування замовлень споживачів . Основними завданнями слід вважати: Участь у розробці та коригуванні політики підприємства в області якості обслуговування; Методичне керівництво впровадженням, функціонуванням та удосконаленням системи обслуговування; Координація робіт із забезпечення якості обслуговування; Розробка та поточний контроль над реалізацією програм підвищення рівня обслуговування; Виявлення фактичних або потенційних проблем обслуговування; Визначення складу необхідних робіт із забезпечення, управління та поліпшення обслуговування; Контроль виробничої бази організації (сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, обладнання, інструментів та ін.); Збір, накопичення, систематизація, обробка, аналіз та узагальнення інформації про якість; Формування та ведення фонду нормативної та методичної документації;

Етап 4. Організація внутрішнього аудиту системи виконання замовлень споживачів і оцінка якості. Аудит - систематичний і незалежний аналіз, що дозволяє визначити відповідність діяльності і результатів запланованим заходам, а також ефективність впровадження заходів та придатність поставленим цілям (ІСО 8402). У стандартах ІСО серії 9000 аудит якості розглядається як одна з форм перевірки, під якою розуміється підтвердження шляхом експертизи та надання об'єктивного доказу того, що встановлені вимоги виконані. У вітчизняних нормативних документах термін "аудит якості" замінюється терміном «перевірка якості». При цьому необхідно відзначити, що вже підготовчі роботи (жовтень 2000 р.- березень 2001 р.) і налагоджувальні (червень - грудень 2001 р.) дозволяють отримати помітні результати у зростанні ефективності виробництва підвищення якості обслуговування, збільшення заробітної плати при відносному скороченні витрат, і як наслідок зростання прибутковості виробництва.[20]



РОЗДІЛ 3. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЛОГІСТИЧНОЇ ЛАНЦЮГА ПРИ ВДОСКОНАЛЕННІ ТРАНСПОРТНОГО ОБСЛУГОВУВАННЯ ВТФ''ІЗОЛ''. ЕКОНОМІЧНА ЧАСТИНА

3.1 Вибор критеріїв оцінки функціонування транспортних ланок системи логістичного обслуговування фірми ''ІЗОЛ''

Основними факторами, що визначають конкурентоспроможність обслуговування, є його якість і ціна. Тому питання, пов'язані із забезпеченням якості обслуговування, не можуть розглядатися у відриві від бізнес-діяльності підприємства. Концепція економічної оцінки є інструментом, що дозволяє визначити наслідки будь-яких рішень, прийнятих в рамках системи, обслуговування. Увага, що приділяється цих питань фірмою «ІЗОЛ», пов'язано з жорсткою конкуренцією та необхідністю постійного зменшення відносної ціни продукції, так як тільки економічно виважені рішення в галузі забезпечення якості можуть гарантувати довгострокове досягнення максимальної вигоди та економічного процвітання.[19]

Саме тому питання, пов'язані з оцінкою та обліком витрат, викликають найбільші труднощі. Ми розглянемо питання обліку та скорочення транспортних витрат фірми «ІЗОЛ», як вагомої складової усіх логістичних витрат. Економічна теорія, визначаючи місце і роль транспорту у розвитку сучасного суспільства, розглядає його, як одне із загальних умов виробництва, що переміщує засоби праці і робітників підприємства. Транспорт не виробляє новий речовий продукт, а як би є продовженням процесу виробництва в межах процесу обігу. Продукція транспорту - перевезення вантажів і пасажирів невіддільна від процесу транспортного виробництва (її не можна накопичити, створити її запас). Продукція транспорту не містить сировини. Частка заробітної плати в її собівартості вдвічі вище, ніж у промисловості. На транспортному ринку реалізується не товар у вигляді нової речі, а сам виробничий процес. Отже, вимоги до ефективності і якості роботи відносяться безпосередньо до транспортно-виробничому процесу. Особливе значення мають безперебійність, скорочення термінів доставки і безвідмовність всіх ланок транспортного конвеєра. У фірмі «ІЗОЛ» основна транспортна робота здійснюється за допомогою автомобілів. Частина поставок виконується морським, залізничним та авіаційним транспортом підрядних фірм і в сьогоденні дипломі не розглядається. Найбільш ефективною середовищем використання власного автомобільного транспорту фірми «ІЗОЛ» є короткострокові перевезення (Lср. = 20 км). У цьому частка власного автомобільного транспорту в сумарному вантажообігу складає близько 15%, що в 1,7 рази вище, ніж у середньому по Україні (9%). До недоліків автомобільного транспорту можна віднести: Високу собівартість перевезень; Високий рівень забруднення навколишнього середовища; Велика трудомісткість і енергоємність. У силу викладених у попередніх розділах особливостей у ЗАТ ВТФ «ІЗОЛ» транспортне обслуговування можна розділити на три основні частини.[6]

Це по-перше: доставка сировини, матеріалів і товарів на виробничу складську базу підприємства (обсяги 50-100 м3 на день), по-друге: доставка працівників підприємства на роботу і з роботи (близько 200 чоловік) і по-третє доставка готової продукції і товарів в торгові точки і за індивідуальними замовленнями. У цьому розділі здійснена спроба вимірювання та оцінки витрат на транспортне обслуговування. Оцінка витрат може здійснюватися для:

· Виявлення конкурентоспроможності обслуговування на зовнішніх ринках;

· Забезпечення необхідного рівня якості надання обслуговування при оптимізації загальних витрат на його надання;

· Визначення розмірів необхідних інвестицій;

· Оптимізації ціни обслуговування замовлень споживачів підприємства;

· Виявлення взаємозв'язків витрат на забезпечення якості логістичного обслуговування і результатів бізнес діяльності підприємства;

· Визначення областей витрат на якість обслуговування, що вимагають прийняття заходів щодо вдосконалення організації обслуговування.

При цьому в системі обслуговування, діяльність, пов'язана з визначенням зовнішніх (фінансових) і внутрішніх (управлінських) витрат, повинна носити постійний характер. Рухомий склад фірми за станом на 01.04.2001 р. налічує 22 одиниці і наведено в таблиці 3.1(див. додаток В).

Основні підсумки нормативних розрахункових показників порівняно з фактично склалися на підприємстві дані в таблицях 3.2 - З.5 (див. Додаток С, Д)

Таблиця 3.1 Матеріальні витрати

Матеріальні ресурси	Витрати за рік (за1рік) грн.	Витрати за день (за 1 день)	Норма запасу (Нз)	Норматив
	Норм(н)	Факт(ф)	Норм(н)	Факт(ф)	Норм(н)	Факт(ф)	Норм(н)	Факт(ф)
1.Топливо	1330000	1410000	3644	3862	6	3	21860	11589
2.Смаз. і обтир. мат-ли	356000	298000	976	816	30	10	29280	8160
3.Зап.частини	356000	298000	976	816	30	10	29280	8160
4.Ремонтні матеріали	360030	450000	986	1233	60	20	59160	24660
5.Шини	52000	70000	142	192	40	20	5680	3840
6.Інші витрати	-	10000	-	27	-	10	-	270
Всього	2481030	2718000	6790	7419	-	-	147480	74619



Доставка готової продукції і товарів в торгові точки і за індивідуальними замовленнями здійснюється, як за сформованими маршрутами до торгових точок, так і за індивідуальними замовленнями в будь-яку точку Києва і Дніпродзержинська. Слід зазначити, що 15-20% індивідуальних замовлень вивозиться транспортом клієнта і тут необхідно забезпечити своєчасну навантаження і відправлення автомобіля клієнта мінімізуючи час його перебування на підприємстві. З метою досягнення прийнятного співвідношення витрат і вигоди разом з бухгалтерією був визначений передбачуваний обсяг витрат на забезпечення обслуговування.[4]

Таблиця 3.2 Склад і ЗП інженерно-технічних працівників транспортної служби «ІЗОЛ»

Категорії п-ків	Оклад грн.	Кількість	ЗП в міс. грн.	S на рік грн.
Директор	5000	1	10000	12000
Інженер	2000	2	7000	84000
Диспетчер	2000	2	4000	48000
Економіст	2000	1	4000	24000
Бухгалтер	2500	1	3500	42000
Разом:	13500	7	17500	318000

СР ЗП становить - 4421 грн. в місяць. ФОП = 318 000 грн. на рік.

З нарахуваннями на зарплату ФОП * ЕСН = ФОП * 0,356 = 431208 грн. на рік. Калькуляція собівартості транспортного обслуговування; собівартість однієї години (Sгод): S годину. = SРпост (рік) / SАЧр. = 1 153 554/32 400 = 35,60грн .= 35грн. 60 коп. де Р _{пост (рік)} - постійні річні витрати, грн.

Собівартість одного кілометра (S _км): S км .= SРперем (рік) / SLгод .= 3 479 000/450 000 = 7,73 грн .= 7грн. 73 коп.

Важливою складовою в структуру витрат є витрати на паливо. При розрахунку даного показника був зроблений акцент на найбільш економічну схему заправки паливом при русі по маршруту (тобто заправлятися максимально, по можливості, Дніпродзержинськ, де паливо дешевше і по мінімуму в Києві, де воно дорожче). Серед шляхів зниження даної статті витрат важливим є перехід на систему оплати палива за безготівковим розрахунком (за кредитними картками). Справа в тому, що при даній схемі крім зримих переваг, як-то забезпечення заправки якісним паливом у будь-який час, відсутність необхідності водію мати при собі готівку грошові суми для оплати палива, є ще й ряд прихованих переваг. Тут, мається на увазі той сервіс, який водій може отримати на АЗС крім заправки паливом (миття автомашини, перевірка тиску в шинах, дрібний ремонт при виниклої необхідності), певні знижки і пільги, і що також важливо, повний контроль над витратами водія (що стосується саме заправки паливом). Аналіз роботи транспорту фірми ''ІЗОЛ'' показав, що в даний час основний резерв скорочення витрат і підвищення ефективності логістичної знаходиться в частині доставки готової продукції і товарів, а також в більш ефективному використанні робочого часу водіїв, тому що зарплата водіїв становлячи значну частину витрат, не пов'язана з обсягом виконаної транспортної роботи. У цій главі в якості основних критеріїв для розрахунку підвищення ефективності логістичного ланцюжка ЗАТ ВТФ «ІЗОЛ» обрані:

· Скорочення часу простою автомобіля під навантаженням-розвантаженням (і в очікуванні її) на підприємстві.

· Підвищення ефективності використання робочого часу водіїв.

· Оптимізація маршрутів і графіків доставки індивідуальних замовлень за рахунок вдосконалення диспетчерської служби.[5]

3.2 Розрахунок ефективності пропозицій щодо вдосконалення транспортного обслуговування

Таким чином на основі вибраних у п.3.1. Критеріїв оцінки були проведені аналізи, розрахунки і дані конкретні пропозиції для реалізації в логістичному ланцюзі ЗАТ ВТФ «ІЗОЛ». Безперервність логістичного процесу і його стабільність забезпечуються придбанням, доставкою та використанням ресурсів, необхідних виробництва і відповідають за кількістю та якістю встановленим вимогам.

Використовуючи логістичний підхід у ВТФ''ІЗОЛ'' були проведені заходи щодо вдосконалення транспортного обслуговування. Проведені фотографії робочого дня водіїв (січень-лютий 2001 р.) показали наступні розподілу зайнятості протягом місяця: результати наведено в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Підсумки «фотографії» робочого дня водіїв ВТФ «ІЗОЛ» січень-лютий 2001р.

Критерії водіїв	Водії автобусів	Водії вантажних автомобілів	Водії легкових автомобілів
Водії
Робота за кермом	70 (35%)	90 (50%)	80 (42%)
Ремонт і ТО автомобіля	25 (13%)	20 (11%)	10 (5%)
Очікування роботи	105 (52%)	70 (39%)	100 (53%)
Разом	200	180	190

З отриманих даних видно, що система закріплення одного або двох водіїв за одиницею рухомого складу для фірми «ІЗОЛ» неефективна, так як очікування роботи (простий) становить від 39% до 53% робочого часу, а оплачується, як робота, при тому , що складова заробітної плати відіграє істотну роль у загальних витратах.

Таким чином, в результаті даної роботи була запропонована і вже частково реалізована схема закріплення одного водія за 2-3 одиницями рухомого складу. В даний час денний і місячне розподіл робочого часу ряду водіїв виглядає наступним чином (таблиця 3.7).[29]

Таблиця 3.4 Підсумки «фотографії» робочого дня водіїв ВТФ «ІЗОЛ» у квітні 2001 р.

Категорія водіїв	Водії автобусів (год/%)	Водії вантажних авто. (год/%)	Водії легкових авто. (год/%)
Робота за кермом	135 (68%)	130 (68%)	80 (47%)
Ремонт і СТО авто.	35 (17%)	35 (17%)	10 (6%)
Очікування роботи	30 (15%)	25 (13%)	80 (47%)
Разом:	200	190	170
Зростання з/п	30%	25	Зменш на 10
Зростання ефективності використання роб. часу	70%	41	13

Таким чином, ми бачимо, що навіть часткове закріплення одного водія за 2-3 одиницями рухомого складу дозволило істотно підвищити ефективність використання робочого часу водія, скоротити загальні витрати на транспорт на 35%. Заробітна плата водіїв зросла в середньому на 20%, скоротилися непродуктивні пробіги рухомого складу і час простою водіїв в очікуванні роботи.

Якість закупівель розглядається стандартами ISO серії 9000 як один з базових елементів системи якості підприємства [18].

Для виконання вимог стандартів необхідна зміна методів роботи відділу постачання шляхом переходу до принципу ''Знайти, оцінити і вибрати'', забезпечивши тісну координацію взаємодії постачальника і споживача.

У ВТФ «ІЗОЛ» використання логістичного підходу дозволило:

- Скоротити число і сформувати коло постійних постачальників;

- Організувати два додаткові майданчики для розвантаження і зберігання пиломатеріалів, що скоротило час очікування автомобілів і дозволило організувати цілодобову роботу сушильної камери, що в свою чергу дало можливість організувати роботу у дві зміни, тим самим в 1,6 рази підвищити коефіцієнт використання устаткування, в 1,8 рази продуктивності праці та знизити собівартість продукції.



3.3 Оцінка ефективності функціонування системи обслуговування споживачів

Основним критерієм якості функціонування системи обслуговування є повне і своєчасне задоволення потреби клієнтів.

Ефект, виражається коефіцієнтом (формула 3.1) , що визначає рівень потреби клієнтів.

(3.1)

Де Sуд - задоволена потреба Т;

S = S (T) - загальний обсяг потреби.

Оцінка ефективності функціонування системи обслуговування ЗАТ ВТФ''ІЗОЛ'' проводилася по 1000 бальною системою, за наступними семи критеріями: 1) керівництво (110 балів), 2) стратегічне планування (80 балів), 3) акцент на споживачів (80 балів); 4)інформація і аналіз (80 балів); 5) управління та розвиток людських ресурсів (100 балів); 6) управління логістичними процесами (100 балів); 7) результати бізнесу (450 балів) Кожен критерій складається з декількох під критеріїв, які зазвичай в свою чергу включають кілька оцінюваних областей (див. рис. 18). Розглянемо склад критеріїв і під критеріїв системи оцінки.[13]

1. Критерій 1. Керівництво (110 балів). Описує систему і стиль керівництва підприємством, а також процес узгодження цілей підприємств з обов'язками по відношенню до споживача. Критерій включає два під критеріїв:

1.1 Система керівництва (80 балів);

1.2 Відповідальність підприємства (30 балів).

2. Критерій 2. Стратегічне планування (80 балів). Описує систему стратегічного планування і процес узгодження з поточними планами. Акцентується увага споживача і досягнення переваги в бізнесі, як основна стратегічна мета. Критерій включає два під критеріїв:

2.1. Процес розробки стратегії (40 балів);

2.2. Стратегія підприємства (40 балів).

3. Критерій 3. Акцент на споживачів (80 балів). Критерій підкреслює важливість розвитку зв'язків зі споживачами і врахування вимог споживачів. Особлива роль відводиться отримання та аналізу інформації, що стосується задоволеності споживачів. Критерій включає два під критеріїв:

3.1. Вивчення ринку та споживачів (40 балів);

3.2. Задоволеність споживачів і розвиток зв'язків із споживачами (40 балів).

4. Критерій 4. Інформація та аналіз (80 балів). Інформація та аналіз є основними чинниками ефективного управління системою обслуговування. Звертається увага на те, що сьогодні інформаційні технології та аналіз самі по собі можуть слугувати джерелами конкурентних переваг. Критерій включає три під критеріїв:

4.1. Збір та використання інформації та даних (25 балів);

4.2. Збір та використання порівняльної інформації і даних (15 балів);

4.3. Аналіз та перегляд логістичної діяльності підприємства (40 балів). Область 4.3а описує, як інформація і дані з усіх функціональних підрозділів підприємства збираються і аналізуються з метою визначення напрямів логістичної діяльності підприємства. Дана область стосується основних аспектів логістичної діяльності - орієнтація на споживачів, виробництво, конкурентоспроможність, фінанси. Область 4.3б описує як підприємство переглядає свою логістичну діяльність і враховує отриману інформацію при плануванні.

5. Критерій 5. Управління та розвиток людських ресурсів (100 балів). Критерій включає три під критеріїв:

5.1 Система роботи (40 балів). Область 5.1а описує процес проектування і організації робочих місць з метою стимулювання фахівців до самостійного прийняття рішень, адаптації до швидко мінливих умов ринку. Область 5.1б описує систему стимулювання і визнання досягнень працівників.[13]

5.2 Освіта, навчання і розвиток співробітників (30 балів)

5.3 Добробут і задоволеність службовців (30 балів). Область 5.3а описує, як підприємство враховує вимоги безпеки праці

6. Критерій 6. Управління процесами (100 балів). Включає три під критеріїв:

6.1 Управління логістичними процесами виробництва (60 балів). Область 6.1а описує процес проектування. Область 6.1б включає основних логістичні процеси і специфічних вимог до них;

6.2 Управління супутніми логістичними процесами (20 балів);

6.3 Управління відносинами з постачальниками і партнерами (20 балів).

7. Критерій 7. Результати бізнесу (450 балів). Критерій включає п'ять під критеріїв:

7.1 Результати задоволеності споживачів (130 балів).

7.2 Фінансові та ринкові результати (130 балів). Аналізуються такі фінансові показники: обсяг продажів, прибуток, постійні та змінні витрати і т.д. Як ринкових показників розглядають: частку ринку, відсоток продажів продукції, географію ринків збуту і т.д.

7.3 Результати задоволеності співробітників (35 балів).

7.4 Результати зв'язків з постачальниками і партнерами (25 балів). Враховується який внесок внесли постачальники та партнери у досягнення цілей підприємства.

7.5 Специфічні результати підприємства (130 балів) - описуються результати діяльності, не охоплені під критеріїв 7.1 - 7.4, але які відіграють важливу роль у досягненні цілей підприємства. Таким чином, доцільність практичного застосування пропонованої моделі управління випливає з порівняння результатів отриманих з її застосуванням і без застосування.[13]

Ефективність функціонування системи обслуговування ЗАТ ВТФ ''ІЗОЛ'' за останні півроку зросла в 1,5 рази і очікується, що до кінця 2001 року зросте в 2,5-2,7 рази. Задоволення споживача і персоналу, а також позитивний внесок ВТФ «ІЗОЛ» досягаються завдяки увазі до логістичної стратегії, в управлінні персоналом, ресурсами і процесами, що веде до вдосконалення результатів бізнесу.[37]

На малюнку 3.1 показана модель системи оцінки обслуговування наближеною до форми стандарту, де всі критерії розглядаються за схемою послідовних кроків і логістичних операцій. Це додає моделі більш формалізований, вид.

Рис. 3.1 Модель системи оцінки обслуговування[36]

Особливістю моделі є введення в зображенні стрілок, що відображають зв'язок між "можливостями" і "результатами" і присутній у всіх аспектах діяльності процес управління нововведеннями з використанням отриманої інформації та досвіду.



ВИСНОВКИ

Діяльність виробника будь-яких виробів, але особливо технічно складних, як виробничого, так і збутового призначення, приречена на невдачу, якщо не організований належним образом високоякісний сервіс.

Раніш сервіс був одним з найбільш відсталих сфер виробничо-збутової діяльності вітчизняних підприємств і об'єднань, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Унаслідок стійкості менталітету минулого років, що склався у виробничників в умовах дефіцитного ринку, у силу якого вони не цікавилися долею своїх виробів, що залишили заводську територію, організація необхідного сервісу являє собою складну задачу. Її рішення полегшується наявністю багатого світового досвіду сервісної діяльності, використовувати який з урахуванням специфіки російських умов настійно необхідно. До основних принципів, що покладені в основу сучасного сервісу, відносяться:

· Максимальна відповідність його вимогам споживачів і характеру споживаних виробів.

· Нерозривний зв'язок сервісу з маркетингом, його основними принципами і задачами.

· Гнучкість сервісу, його спрямованість на облік мінливих вимог ринку, споживачів, що обслуговуються продуктів.

· Доставка виробу на місце експлуатації (споживання) таким чином, щоб звести до мінімуму імовірність його ушкодження в шляху.

· Приведення виробу (техніки) у робочий стан на місці експлуатації (установка, монтаж) і демонстрація його покупцю в дії.

· Забезпечення повної готовності виробу до експлуатації протягом усього терміну перебування його в споживача.

· Оперативне постачання запасних частин і створення для цього необхідної мережі складів, тісний контакт із виготовлювачами запасних частин.

· Збір і систематизація інформації про те, як експлуатується техніка споживачами (умови, тривалість, кваліфікація персоналу і т.д.) і які вони при цьому висловлюють зауваження, скарги, пропозиції.

· Участь в удосконалюванні і модернізації споживаних виробів за результатами аналізу зазначеної вище інформації.

· Збір і систематизація інформації про те, як ведуть сервісну роботу конкуренти, які нововведення сервісу пропонують вони клієнтам.

· Допомога службі маркетингу підприємства в аналізі й оцінці ринків, покупців і товару.

· Формування постійної клієнтури ринку за принципом: «Ви купуєте наш товар і використовуєте його - ми робимо все інше».

Сервіс підрозділяється на передпродажний і після продажний, а останній на гарантійний і післягарантійний. Якість сервісу - є ключ до комерційного успіху. Світова практика виробила визначені правила організації ефективного сервісу, суть яких складається в наступному. Сервіс повинний бути обіцяний покупцю. Інакше кажучи, текст з описом змісту сервісу, що робиться підприємством, повинний бути доведений до покупців даного сегмента ринку. Попередньо варто вивчити, який саме рівень сервісу покупці цього сегмента вважають відмінним. Гарантії сервісу і його якостей повинні бути більш великими, чим очікує покупець. У цьому випадку вони викликають позитивні емоції і прагнення продовжувати контакт із джерелом таких емоцій. Будь-які, навіть скороминущі, контракти з покупцем повинні розвивати і закріплювати позитивну оцінку покупцем служби сервісу підприємства. Персоналу служби сервісу варто ясно представляти, яке саме якість роботи від нього очікують. Для цього повинні бути розроблені стандарти обслуговування для кожного співробітника служби. Під стандартами обслуговування розуміються правила роботи співробітників сервісного комплексу (центр-центру-сервіс-центра). Ці правила обов'язкові для виконання, щоб гарантувати висока якість усіх вироблених операцій і задовольняти вимоги споживачів.З огляду на важливість сервісного обслуговування як знаряддя конкуренції, багато фірм засновують у себе значні відділи, що працюють зі скаргами і зауваженнями клієнтів, займаються питаннями кредитування, матеріально-технічного забезпечення, технічного обслуговування й інформації.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -- Львів: Світ, 2005. -- 296 с.

2. Бороноева Т.А. Современный рекламный менеджмент.-М.: Аспект Пресс, 2002.-141 с.

3. Воркут А. И. Концепция, проблемы и задачи развития логистических систем. Научно-практические семинары. К., 2008. - 131 с.

4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 10-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация „Дашков и Ко”, 2004. - 408 с.

5. Гаджинский А. М. Практикум по логистике. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков й К°», 2003.

6. Дідківський М. І. Зовнішньоекономічна діяльність підприємства: Навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 463 с.

7. Дыбская В.В. Управление складами в логистической системе. -- М.: КИАцентр, 2000. -- 110с

8. Економіка підприємства. Підручник для студ. економ, вузів. / за ред. С.Ф.Покропивного. Вид 2-е перероб. і доповн. -- К.: КНЕУ, 2001.

9. Залманова М.Е. Управление системами переработки, хранения и доставки продукции: Логистическая концепция: Учеб. пос. -Саратов,2010. - 64 с.

10. Кальченко А.Г. Логістика: Підручник.- К.: КНЕУ, 2003.-284с.

11. Калугин В.К. Логистика торгового предприятия: формирование и управление стратегией развития. - СПб., 2008. - 185 с.

12. Козьменко С.Н., Козьменко О.В., Лукьянихин В.А., Науменкова С.В. Управление персоналом организаций (конспект лекций). - Сумы: УАБД, 2006. -с. 95-100.

13. Козловский В.А., Козловская З.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. -- СПб.: Издательство «Лань», 2002. -- 272 с.

14. Корякін І.М. Транспортна система: перспективи і проблеми. // Магістраль, 1996, №5.

15. Костоглодов Д. Д., Саввиди Й. Й., Стаханов В. Н. Маркетинг и логистика фирмы М.: ПРИОР, 2000.

16. Крикавський Євген. Економічний потенціал логістичних систем. Львів: Держ. Університет «Львівська політехніка», 2007,168 с.

17. Лагун М.І. Послідовність проведення комплексного аналізу фінансового стану підприємства // Формування ринкових відносин в Україні (укр.). _ 2006. _ № 6. _ C. 31-36.

18. Ларіна Р.Р. Логістика: Навч. посіб. / Донецький держ. ун-т управління. - Донецьк: ДонДУУ, 2006. - 277 с.

19. Леншин И.А., Смольняков Ю.И. Логистика. В 2 ч.: Ч.1. -- М.: Машиностроение, 2006. -- 246 с.

20. Линдерс Майкл Р., Фирон Харольд Е. Управление снабжением и запасами. Логистика: Пер. с англ. -- СПб: ООО «Издательство Полигон», 2009.-- 768с.

21. Логистика: Учеб. пособие / Под ред. Б. А. Аникина. М.: Инфра-М, 2000.

22. Маслов Е.В.. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009 р., 295 стр.

23. Михайлова О.И. Введение в логистику: Учеб.-метод. пособие. - М.: Дашков и К, 2009. - 103с.

24. Мороз Л.А., Чухрай Н.І. Маркетинг: Підручник. 3-е видання. - Львів: Видавництво «Інтелект-Захід», 2005. - 276 с.

25. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ: ДАНА, 2000.

26. Организация и регулирование ВЭД: Учебник. - М.: «Юность». - 456 с.

27. Павленко А.Ф., Войчак А.В. Маркетинг: Підручник.- К.: КНЕУ, 2003.- 246с.

28. Панаев Э.В. Особенности использования логистики в смешанной экономике // Маркетинг. - 2007. - N 3. - С.58-61.

29. Пономарьова Ю.В. Логістика: Навчальний посібник. Київ: Центр навчальної літератури, 2003. - 192 с.

30. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело: Учебник /Под ред. С. И. Долгова, И. И. Кретова - М.: Издательство БЕК, 2007. - 784 с.

31. Родников А.Н. Логистика: Терминол. словарь. - М.: Инфра-М, 2000. - 340 с.

32. Руделіус В., Азарян О.М. Маркетинг-2е видання.- К.: НМЦ «Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні», 2008.- 648с.

33. Сборник внешнеэкономического законодательства / Сост. К. М. Лаврова - Одесса: «Информ-Бизнес», 2006. - 232 с.

34. Скудар Г. Стратегія піднесення конкурентоспроможності підприємства: проблеми і складові успіху. Економіка України, 2000. -- №6.

35. Семененко А.И. Логистика. Словарь и библиография: Справ. Пособие / С.-Петерб. гос. ун-т экономика и финансов. - СПб., 2000. - 67с.

36. Смехов А.А. Введение в логистику. - М.: Транспорт, 2013. - 148с .

37. Смехов А.А. Основи транспортной логистики. -- М.: Транспорт, 2005. -- 197с.



ДОДАТОК А

Таблиця План впровадження системи логістичного обслуговування в ЗАТ ВТФ «ІЗОЛ»

Місяці 2000/2002рр. Дії	2000	2001	2002
	10	11	12	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1
Вступна бесіда для беруть участь у проекті впровадження системи лог. обслуговування
Визначення цілей і складання орг. планів проекту
Складання планів проведення проекту
Вироблення політики. Коригування завдань
Розподіл завдань між фахівцями
Аналіз фактичного стану всіх застосовуваних у цей час нормативно-технічних документів, інструкцій та формулярів, бирок і т.д.
Узгодження і опис критеріїв щодо виконання процесів і операцій, (тобто того що буде вимірюватися)
Перенесення описів процесів в Керівництво
Завершення і розсилка керівництва
Навчання принципам системи персоналу. Стажування
Завершення всієї документації
Навчання оцінці виконання процедур за встановленими критеріями
Оперативне впровадження системи



ДОДАТОК В

Таблиця

№	Марка автомобіля	Рік випуску	№ автомобіля
1.	Автобус ПАЗ 3205	1993	№ 2546МЗО
2.	Автобус ПАЗ 3205	1999	№ у729нс50
3.	Автобус ПАЗ 3205	1998	№ р318на50
4.	Автобус''Ікарус255''	1980	№ к771му50
5.	Вантажний ЗІЛ 332400	2000	Р601НЕ
6.	Вантажний ГАЗ 3302	2000	№ р539нс50
7.	Вантажний ГАЗ 33021	1997	№ 754нс50
8.	Вантажний ГАЗ 33021	1997	№ у866нс50
9.	Вантажний ГАЗ-33-21	1998	№ 875нс50
10.	Вантажний ГАЗ-33-21	1998	№ 876нс50
11.	Вантажний ЗІЛ 43141	1993	№ а118нв50
12.	С.тягач ЗІЛ 441510	1991	№ 753нс50
13.	С.тягач ЗІЛ 130 В	1983	№ р386на50
14.	П.пріцеп ОДАЗ 9357	1980	№ пр036050
15.	П.пріцеп ОДАЗ-9357	1985	№ 2951 ЮІ
16.	П.пріцеп ОДАЗ-9357	1988	№ 2726ЮІ
17.	Вантажний УАЗ 3303	1993	№ 2316МЗО
18.	Вантажний ІЖ 2715	1990	33071МЗК
19.	Вантажопа. ГАЗ 2705	1998	№ у798нс50
20.	Легковий ГАЗ 31029	1992	№ 941мл50
21.	Легковий ГАЗ 2417	1988	№ 2718 МЕГ
22.	Легковий ВАЗ 2101	1972	№ 2718 МЕГ



ДОДАТОК С

Таблиця Фінансовий план транспортної служби

№	Стаття витрат	Рік S витрати (грн.)
		Розрахунк.	Фактич.
1.	Оплата праці ІТП (6 чол.) На рік (Спільна з ЄСП) грн. Середня ЗП ІТП складає в місяць грн.	210 000 284 760 3 500	318 000 431 208 5 300
2.	Оплата праці водіїв (20 чол.) (Спільна з ЄСП) 1500 * 12 * 1,356 * 20 чол. Середня ЗП водіїв становить	488 160 1500	650 880 4 000
3.	Оплата праці ремонтних робітників 1500 * 12 *1,356 * 2чол. (Спільна з ЄСП)	1 500 48 816	3 000 97 632
4.	ФОП службовців (З ЄСП)	6 000 81 360	12 000 162 720
	Разом:	903 096	1 342 440
5.	Матеріальні витрати на: паливо, мастильно-обтиральні, матеріали, авто-шини, зап. частини, ремонтні матеріали, воду	1 330 000 356 000 52 000 360 030 383 000 302 000	1 410 000 298 000 70 000 450 000 480 000 130 000
	Разом:	2 783 030	2 829 000
6.	Енерго-ресурси: Електроенергія, Опалення	2 680 3 200	9 000 12 000
	Разом:	5 880	21 000
7.	Амортизаційні відрахування: по рухомому складу, по обладнанню	30 000 10 000	400 000 20 000
	Разом:	310 000	420 000
8.	Витрати на рекламу	15 000	30 000
9.	Витрати на страхове майно	75 000	100 000
10.	Загальні економічні показники: обсяг реалізації, вартість одиниці, виручка від реалізації послуг, ПДВ на доходи -20%. Податок з продажів (30% товару) -5%. Доходи нетто від реалізації послуг	120 000 2 000 24 000 000 4 800 000 432 000 29 232 000	11 500 2 171 25 000 000 4 175 297 20 528 000
11.	Платежі в дорожні фонди: 1% від виручки (податок на користувачів доріг),податок на власника транспортного засобу	240 000 100 000	205 280 85 714
	Разом:	340 000	290 994



ДОДАТОК Д

Таблиця Стаття витрат

№	Стаття витрат	Рік S витрат (грн.)	Витрати на одиницю (грн.)
			1 км	1 год.
Умовно-змінні витрати
1.	ФОП водіїв з нарахуваннями у позабюджетні фонди	650 880	1,45	-
2.	Матеріальні витрати	2 829 000	6,28	-
	Разом змінних витрат	3 479 880	7,73	-
Умовно-постійні витрати
1.	ФОП ІТП і службовці з нарахуваннями	593 928	-	18,33
2.	Фонд ремонтних працівників з нарахуваннями	97 632	-	3,01
3.	Електроенергія та тепло	21 000	-	0,65
4.	Амортизаційні відрахування	20 000	-	0,62
5.	Витрати на рекламу	30 000	-	0,93
6.	Витрати на страхування	100 000	-	3,09
7.	Витрати в дорожні фонди	290 994	-	18,48
	Разом постійних витрат	1 153 554	-	35,60
	Всього витрат		7,73	35,60

Размещено на Allbest.ru