Организация нововведений в области планирования персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

«Уральский государственный горный университет»

Факультет заочного обучения

Кафедра Управления Персоналом

Курсовой проект

По дисциплине: «Инновационный менеджмент

в управление персоналом»

на тему: Организация нововведений в области планирования персонала в организации

Екатеринбург 2014



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии

1.2 Этапы планирования персонала

Глава 2. Особенности планирования персонала на предприятии ОАО «СМАК»

2.1 История развития предприятия

2.2 Численность и структура персонала

2.3 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «СМАК»

Глава 3. Выводы и предложения

Заключение

Список используемой литературы

Приложения



Введение

Актуальность темы. На сегодняшний день, для того, чтобы функционировать, любой организации необходимо изменяться. Данный факт признает большинство руководителей. В условиях современной кадровой работы способность к нововведениям - не прихоть, а насущная необходимость, которая зависит не от отрасли, не от размера и возраста компании, а от менеджмента. В своей работе хотелось бы разобрать инновации в области управления персоналом.

Цель данного курсового проекта состоит в том, чтобы внимательно изучить один из важнейших аспектов теории и практики управления - планирование потребности в кадрах предприятия, а также рекомендовать нововведения в планирование персонала на примере ОАО «СМАК». Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности в кадрах;

2) провести общий анализ деятельности предприятия;

3) проанализировать, на примере конкретного предприятия, эффективность планирования потребности в кадрах;

4) разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирования потребности в кадрах, методики учета необходимого персонала, эффективности мероприятий по планированию и др.



Глава 1. Теоретические аспекты планирования персонала предприятия

1.1 Сущность, цели и задачи планирования потребности в кадрах на предприятии

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

1. Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников»

2. Содержательный (функциональный) подход. Данный подход "основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации", он показывает "какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей", в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на "том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание". Состав функциональных подсистем системы управления персоналом и их основные функции представлены в Приложении 1.

3. Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как "комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом "

4. Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов. Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:

Технико-экономический - отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;

Организационно-экономический - содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;

Социально-психологический - отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;

Педагогический - предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

"Помимо того, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно может основываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают ту философию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируется согласование интересов организации и работников. Они существуют объективно, могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовываться интуитивно, без определенного организационного оформления"

Концепция управления персоналом содержит базовые принципы управления и его общую направленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, тем не менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:

-Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

-Формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

-Кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);

-Систему общей и профессиональной подготовки кадров;

-Адаптацию работников на предприятии;

-Оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда и т.д.);

-Оценку деятельности и аттестацию кадров;

-Систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);

-Формирование кадрового резерва;

-Организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного.

Одной из основных задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах. Под потребностью предприятия в кадрах понимается необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий. При этом указывается их профессиональный состав, утверждаются штаты.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам.

Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

1.2 Этапы планирования персонала

планирование кадры персонал издержки

Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).

По существу стратегическое планирование потребности в персонале состоит в составлении потенциала специалистов, необходимых для реализации, стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также в определении потребности в этих ресурсах в будущем. При этом взаимосвязь с общей стратегией развития организации обязательна.

Тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие). Оно основывается на производственном плане развития организации в этот период, на прогнозировании карьерного роста, достижения пенсионного возраста, на показателях текучести кадров.

При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:

-состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; -государственная политика (законодательство, налоговый режим, рациональное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;

-стратегические задачи и бизнес-планы компании;

- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;

-корпоративная культура, лояльность сотрудников;

-движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).

Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:

1) оценка наличных резервов, их количества и структуры;

2) оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

3) разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала. Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации. Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсами источникам их отступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление».

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости. Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов. Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста. Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов определяются, главным образом, характером информационной базы, содержанием банка данных. Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности. Поэтому предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации Планирование карьеры. Принципиальным вопросом кадрового планирования является участие самого работника в этом процессе. Планирование карьеры каждого сотрудника - важная часть управления трудовыми ресурсами.

При планировании персонала применяются следующие методы. Экстраполяция - это перенос существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период с учетом некоторых коэффициентов. Данный метод больше подходит для стабильных организаций и на достаточно короткий период. В российских нестабильных условиях чаще применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменения цен и т.д.

Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов - руководителей подразделений или предприятий. Именно опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации.

Компьютерные модели. На основании информации, предоставляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале.

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах.

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат, в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

- анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

- рассчитываются плановые показатели производительности труда;

- определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

- насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;

- рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;

- планируется развитие кадров.



Глава 2. Особенности планирования персонала на предприятии ОАО «СМАК»

2.1 История развития предприятия

Эпоха «большого промышленного хлеба» в нашей стране началась одновременно с индустриализацией. Тогда, в 20-е годы теперь уже прошлого века, стремительно поднимались ввысь производственные корпуса. Тысячи людей вышли на стройки, чтобы затем влиться в сплоченные ряды рабочего класса. Всех этих людей - местных жителей и вновь прибывших - нужно было бесперебойно обеспечивать продуктами. Хлебом - в первую очередь! Маломощные кустарные пекарни, конечно, не могли справиться с бурно растущими аппетитами городов. Было принято эпохальное решение: для выпечки хлеба возводить заводы.

Первенцем индустриального хлебопечения в Свердловской области стал «СМАК». Судьба первопроходца задалась сразу же, с момента закладки первого камня. Ударная коммунистическая стройка стартовала 14 мая 1926 года. А уже через год - 15 мая 1927 года - новорожденный «пекарь-гигант» отгрузил первую продукцию в 40 магазинов, а также во все столовые Свердловска. Коллектив из 46 человек (10 женщин и 36 мужчин) в кратчайшие сроки наладил выпуск широкого ассортимента хлебобулочных и сдобных изделий. Город получил возможность уверенно развиваться, прирастать новыми заводами и фабриками.

Великая Отечественная война внесла коррективы в работу, пожалуй, самого мирного производства. В декабре 1941 года приступили к реконструкции находившейся по соседству фабрики-кухни, чтобы организовать здесь макаронное производство. В 1942 году на базе хлебозавода и макаронной фабрики был сформирован хлебомакаронный комбинат. Подъездные железнодорожные пути от станции «Свердловск - Товарный» в те годы «заходили» прямо на территорию комбината, поэтому отгрузка сухарей, сухих завтраков, лапши шла быстро и четко: для фронта, для победы!

После войны комбинат помогал людям вернуться к мирным будням. Летопись профессиональных побед хлебопеков пополнялась новыми страницами. В конце 40-х годов механизированы процессы просеивания муки, замеса и разделки теста, выпечки хлеба. В начале 50-х освоено производство новых видов макарон. Если раньше делали только лапшу, то отныне - рожки, ракушки, фигурные изделия, макароны обыкновенные и любительские. Бурное развитие пришлось на 60-е годы. К тому времени в городе было уже несколько хлебозаводов. В советское время на территории комбината находилось областное Управление хлебопекарной промышленности, руководство треста «Свердлхлеб». Можно сказать, комбинат был головным предприятием хлебопечения в области.

В1998 году, когда все узнали горький смысл слова «дефолт». Незадолго до кризиса 17 августа «СМАК» приобрел в кредит новую макаронную линию. В то время даже государство не платило по своим обязательствам. Не было возможности гасить кредит и у пекарей. Предприятие оказалось на грани банкротства. Руку помощи протянули партнеры из Челябинска. В 2000 году комбинат вошел в Агропромышленное объединение «МАКФА». Общими усилиями удалось решить, казалось, не решаемые задачи. Вместе с «Макфой» пришли передовые стандарты организации и культуры производства, качества, контроля.

Звучный статус первопроходца индустриального хлебопечения на Среднем Урале обязывает. Десятилетиями комбинат закалял характер лидера, оставаясь первым.

Успешно развивается хлебопекарное производство. С 2001 года выпуск хлеба как в натуральном (в тоннах), так и в денежном выражении растет год за годом.

В последнее десятилетие на предприятии проводится активная модернизация производства. В 2003 построили новый цех по производству мелкоштучных изделий, где установили современное импортное оборудование и начали выпускать булочки из слоеного и сдобного теста с различными начинками. На тот момент никто из производителей-хлебопеков в городе не мог предложить покупателям такой ассортимент. В 2006 году расширили хлебный цех, установили новые печи с каменным подом, сравнимым с подом русской печи.

В 2010 году технологам и пекарям пришлось «осваивать новую территорию» - производство кондитерских изделий: на «СМАКе» установили автоматическую линию по производству мучных кондитерских изделий.

2011 год - и снова новшество для хлебного производства города, области и региона. В хлебном цехе установили новый автоматический посадчик. Новое оборудование позволило существенно минимизировать использование ручного труда на этом участке. Производительность увеличилась на 17%.

Компания ОАО "Смак" зарегистрирована 1 октября 1993 года. Регистрирующая организация - Инспекция МНС России по Железнодорожному району г. Екатеринбурга Свердловской области.

Все виды деятельности ОАО "СМАК"

Хлеб и кондитерские мучные изделия недлительного хранения (производство)

Макаронные изделия (производство)

Хлеб и хлебобулочные изделия (оптовая торговля)

Мука и макаронные изделия (оптовая торговля)

Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля)

Пищевые продукты незамороженные в неспециализированных магазинах (розничная торговля)

Магазины неспециализированные (универсальные) (розничная торговля)

Хлеб, хлебобулочные и кондитерские изделия (розничная торговля)# Алкогольные напитки и пиво (розничная торговля)

Табачные изделия (розничная торговля)

Молочные продукты, яйца, масла пищевые и бакалейные товары (розничная торговля)

Мука и макаронные изделия (розничная торговля)

Специи, приправы, соусы, дрожжи, пищевой желатин и др. (розничная торговля)

Рестораны и кафе

Бары

Перевозка грузов

Жилой фонд (эксплуатация и управление)

Предоставление прочих персональных услуг

2.2 Численность и структура персонала

В состав предприятия ОАО «Смак» входят:

-Генеральный директор;

- первый заместитель Генерального директора;

-заместитель Генерального директора по реализации;

-заместитель Генерального директора по технической части;

-заместитель Генерального директора по общим вопросам;

-Заместитель Генерального директора по юридическим и корпоративно-имущественным вопросам;

-Главный бухгалтер;

-начальник производства;

-торговые представители, супервайзер, продавец;

-инженер - энергетик, кладовщик,упаковщицы, оператор линии, наладчик оборудования и т.д

Так же в состав входят ОАО «СМАК» входят следующие отделы:

- отдел кадров;

- отдел отповых продаж;

- бухгалтерия;

- розничные сети магазинов.

-отдел логистики;

-отдел снабжения;

-отдел технической поддержки;

-IT отдел;

-отдел маркетинга;

-юридический отдел;

-бухгалтерия

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления . Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Отдел оптовых продаж занимается продажей продукциеврозничные сети.

В пределах каждой категории персонала предприятия можно выделить три уровня деятельности: низший, средний и высший.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это работники на производстве и в офисе (упаковщик, секретарь). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей. Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

2.3 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «СМАК»

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «СМАК» произведем расчет необходимых для этого показателей за последние три года.



Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов.»

№ п/п	Показатели	2012	2013	2014
		человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	Человек	удельный вес, %
1	Среднесписочная численность всего	789	100	800	100	750	100
Служащие:
2	Руководители	20	6,25	20	7,05	20	7,05
3	Специалисты	10	5	10	5,63	10	5,63
4	Собственнослужащие	4	5	4	5,63	8	5,63
Итого:	34	16,25	34	18,31	38	18,31
Рабочие:
5	Основные	61	76,25	53	74,65	55	77,46
6	Вспомогательные	6	7,5	5	7,04	3	4,23
Итого:	67	83,75	58	81,69	58	81,69
7	Списочная численность на начало года	62	56	55
8	Было принято	23	33	37
9	Выбыло	29	34	38
10	Списочная численность на конец года	56	55	54

Индекс среднесписочной численности:

(2.3.1.)

- всего по предприятию: I_чсс ²⁰⁰⁶ = 71 : 80 = 0,89; I_чсс ²⁰⁰⁷ = 71 : 71 = 1

- рабочих кадров: I_чсс ²⁰⁰⁶ = 58 : 67 = 0,87; I_чсс ²⁰⁰⁷ = 58 : 58 = 1



Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.3.2.)

- служащие: 2006 2007

I_{ув (руководители)} = 7,05 : 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05 : 7,05 = 1

I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63 : 5,63 = 1

I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63 : 5,63 = 1

- рабочие:

I_{ув (основные)} = 74,65 : 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46 : 74,65 = 1,04

I_{ув (вспомогательные)} = 7,04 : 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23 : 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

(2.3.3.)



Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ОАО «СМАК»».

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение	2007	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Индекс среднесписочной численности всего	-	0,89	-	-	1	+0,11	+12,36
	Рабочих кадров	-	0,87	-	-	1	+0,13	+14,94
2	Индекс удельного веса служащих:
	- руководители	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
	- специалисты	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
	- собственнослужащие	-	1,13	-	-	1	-0,13	-11,5
3	Индекс удельного веса рабочих:
	- основные	-	0,98	-	-	1,04	+0,06	+6,12
	- вспомогательные	-	0,94	-	-	0,60	-0,34	-36,17
4	Индекс численности рабочей силы	0,90	0,98	+0,08	+8,89	0,98	-	-

Выводы:

1. Индекс среднесписочной численности предприятия в 2013 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11 %, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие нежели в 2012 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13 %. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2014 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2013 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

2. Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2014 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25 % > 18,31 %). В 2014 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2006 года: 18,31 %/87,69 % соответственно.

3. Индекс удельного веса основных рабочих в 2013 году составил 0,98, для вспомогательных - 0,94. В 2014 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4. «Движение численности работающих на ОАО «СМАК» за 2012-2013гг.»

№ п/п	Показатели	2012	2013	2014
1	Среднесписочная численность рабочих	план.	факт.	план.	факт.	план.	факт.
		750	749	750	800	748	740
2	Среднесписочная численность основных рабочих	586	560	570	530	630	558
3	Списочная численность на начало года	733	730	701
4	Было принято	23	33	37
5	Выбыло	29	34	38

Коэффициент выбытия кадров:

(2.3.4)

К_вк ²⁰⁰⁵ = (29 : 61) * 100 = 47,54 %

К_вк ²⁰⁰⁶ = (34 : 53) * 100 = 64,15 %

К_вк ²⁰⁰⁷ = (38 : 55) * 100 = 69,09 %

Коэффициент приема кадров:

(2.3.5.)

К_пк ²⁰⁰⁵ = (23 : 61) * 100 = 37,70 %

К_пк ²⁰⁰⁶ = (33 : 53) * 100 = 62,26 %

К_пк ²⁰⁰⁷ = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

К_тк = К_вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

?Ч = (Ч_ф - Ч_п ) * I_вп (2.3.7.)

I_вп = О_{р факт} : О_{р план} (2.3.8.)

I_вп ²⁰⁰⁵ = 8588 : 8319 ? 1,03;

I_вп ²⁰⁰⁶ = 8845 : 8647 ? 1,02;

I_вп ²⁰⁰⁷ = 11124 : 11128 ? 1

?Ч₂₀₀₅ = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

?Ч₂₀₀₆ = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

?Ч₂₀₀₇ = (58 - 65) * 1 = - 7 человек



Таблица 5 «Показатели движения кадров ОАО «СМАК»за 2012-2014гг.»

№ п/п	Показатели	2005	2006	Отклонение	2007	Отклонение
				абсолютное	относительное, %		абсолютное	относительное, %
1	Коэффициент выбытия кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
2	Коэффициент приема кадров, %	37,70	62,26	+24,56	+65,15	67,27	+5,01	+8,05
3	Коэффициент текучести кадров, %	47,54	64,15	+16,61	+34,94	69,09	+4,94	+7,7
4	Относительный недостаток рабочей силы, чел.	6	12	+6	+100	7	-5	-41,67

Выводы:

1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет средний процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2012 и 2014 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к.и набор кадров тоже увеличивается.

2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2013 году 56,90 %, в 2014 году - 63,79 %.

3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров.В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ОАО «СМАК», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется прибыль и спрос на услуги данного предприятия.



Глава 3. Выводы и предложения

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы :

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих : низка заработная плата.

5. Производится плохой отбор кандидатов.

Кадровая политика ОАО «СМАК» затрагивает все основные направления в области управления персоналом:

· Социальную сферу;

· Процедуру отбора, подбора и найма высококвалифицированного персонала;

· Развитие высококвалифицированного резерва;

· Различного вида льготы

· Систему оплаты труда и много другое.

Я хочу рассмотреть более подробно направление, связанное с процедурой отбора, подбора и найма сотрудников. А именно в развитии и контроля продаж, например вакансии, как супервайзер и торговый представитель. Так как наблюдается нехватка и текучка этих кадров.

Процедуры трудоустройства проходит в несколько этапов:

· кандидат на вакансию подает в отдел кадров компании анкету на трудоустройство;

· в случае наличия свободной вакансии, кандидата приглашают на предварительное собеседование, в процессе которого выясняется цель трудоустройства на данное предприятия;

· далее документы передаются в службу безопасности для проверки достоверности и полноты представленной информации в анкете;

· следующем этапом является прохождения медицинского обследования кандидата на предложенную вакансию.

После прохождения всех этапов сотрудник либо зачисляется в штат работников предприятия, либо получает отказ без объяснения причин.

Инновации в процедуре найма сотрудников

С целью более качественного отбора кандидатов в ОАО «СМАК» можно ввести этап прохождения оценки кандидата в Лаборатории Психофизиологического Обеспечения.

Целью деятельности ЛПФО является практическое решение комплексных задач по повышению и поддержанию должного уровня надежности человеческого фактора для обеспечения безопасной и эффективной работы.

ЛПФО строит свою работу в соответствии с перспективными и текущими производственными планами.

Основными задачами являются:

· проведение психофизиологического обследования работников;

· проведение мероприятий по психологической и психофизиологической поддержке работников;

· проведение мероприятий по повышению культуры безопасности в рамках деятельности ЛПФО, социально-психологическая поддержка представителей работодателя и работников;

· психолого-педагогическое сопровождение процесса обучения работников.

Психофизическое обследование работников - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления, имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится несколько дней и проходит в несколько этапов:

· на первом этапе проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций.

· на втором этапе проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

· на третьем этапе проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями данного метода являются:

1. Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

2. Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей.

Эффективная система найма персонала позволит:

· обеспечить найм персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повысить обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.



Заключение

Целью написания данной курсового проекта было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ОАО «СМАК».

В первой главе курсового проекта была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом. В Приложении 1. рассмотрен состав нескольких функциональных подсистем системы управления персоналом организации и приведены их основные функции.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей. Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «СМАК».

В третьей главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится отбору персонала.

Разработанная система найма персонала позволит:

· обеспечить найм персонала, способного быстро адаптироваться к организации;

· использовать персонал в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

· повысить обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.



Список использованной литературы

1. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. - М.: Финансы и статистика, 2004.

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. - СПб.: Питер, 2001.

3. Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.

4. Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. - М.: Экономика: НОРМА, 1997.

5. Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. - М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.

6. Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. - М.: Новое знание, 2003.

7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.

8. Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Минск: Новое знание, 2000.

10.Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. - Тольятти, 2003.

11.Кибанов А.Я. Основы управления. - М.: ИНФРА-М, 2002.

12.Кадровое планирование.// Экономика и учет труда. - 2002. - № 4. С. 65 - 78.

13.Кадровое планирование и мониторинг персонала. /Егоров А.// Финансовая газета. - 2002 - № 30. - С. 14 - 15.

14.Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003.

15.Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о », 2004.



Приложение 1

«Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции»

Подсистема условий труда	Соблюдение требований психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана окружающей среды
Подсистема трудовых отношений	Анализ и регулирование групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений руководства Управление производственными конфликтами и стрессами Социально-психологическая диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление взаимодействием с профсоюзом
Подсистема оформления и учета кадров	Оформление и учет приема, увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового управления Профориентация Обеспечение занятости
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала	Разработка стратегии УП Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая оценка кадров
Подсистема развития кадров	Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда	Нормирование и тарификация трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление трудовой мотивацией
Подсистема юридических услуг	Решение правовых вопросов трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности
Подсистема развития социальной инфраструктуры	Организация общественного питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ. воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
Подсистема разработки оргструктур управления	Анализ сложившейся оргструктуры управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного расписания Построение новой оргструктуры управления

Размещено на Allbest.ru