Организационная культура в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная культура в системе менеджмента



1. Понятия и сущность организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и персонал предприятия на общие цели.

На сегодняшний день существует множество подходов к пониманию сущности и содержания организационной культуры, причем каждый автор трактует понятие организационной культуры исходя из своих исследовательских задач.

Большинство авторов идентичны в исследовательской позиции, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, распоряжения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. [Кочеткова, А.И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: ТЕИС, 2005. - 388 с]

Безусловно, дать грамотное, краткое, и, в тоже время достаточно емкое определение любому широкому понятию или явлению, очень трудно. Эти трудности связаны, как правило, со сложностью явлений, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.

На разработку концепции культуры организации, которая началась в 80-х годах прошлого столетия в США, как мы считаем, повлияли три научных направления:

- исследования в области стратегического управления;

- теория организации;

- исследование организационного поведения.

В настоящее время существует множество разнообразных дефиниций организационной культуры, множество подходов к пониманию ее сущности и содержания. [Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений / Н.Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 2004. - 289 с.] Самое простое определение организационной культуры, по-нашему мнению, может выглядеть как «способ выполнения работ в конкретной организации предпринимательского типа». Оно дает почувствовать саму проблему, однако является слишком широким, чтобы быть действительно значимым.

К примеру, некоторые ученые наполняют определение функциональным значением, другие выделяют многомерность в ее определении и т.д. Но, при этом, большинство авторов определений единодушно сходятся в одном: организационная культура - это система (модель) ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но разделяемая большинством членов организации и формирующая то, как люди себя ведут и как они действуют. Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с определенного рода абстракциями, такими, как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или в ее части, могут быть не определены, их могут не обсуждать и на них даже могут не обращать внимания. Иначе говоря, культуру можно рассматривать как «кадровое слово для субъективной стороны жизни организации» [Рюнтингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюнтингер. - М.: Экономика, 2006. - 295 с.] Тем не менее, по-нашему глубокому убеждению, культура может существенно влиять на поведение людей, а, следовательно, и на эффективность деятельности организации.

Наиболее интересными (полными) определениями, на наш взгляд, являются следующие. Так, например, отечественные исследователи О.С. Виханский и А.И. Наумов выделяют функцию регулирования организационной культуры, так как «заявляемые в организации ценности задают людям ориентиры их поведения и действий» [Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с]. В определении хозяйственной культуры, данном Н.Н. Зарубиной, акцент делается на функции мотивации и регулирования [Зинченко, В.П. История советской психологии труда. Тексты (20 - 30 - е годы ХХ века) / Под ред. В.П. Зинченко и др. - М.: Изд - во МГУ, 2003. - 312 с]. Ряд других авторов рассматривают организационную культуру как средство адаптации организации к окружающей среде [Короткова, Е.М. Истоки российского менеджмента / Под ред. Е.М Коротковой. - М.: Изд-во «Луч», 2006. - 512 с (с 112)]. Е.Н. Шейн считает, что «организационная культура - есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем» [Шейн, Э. Организационная культура и лидерство; / пер. с анг. Э. Шейн. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с]. Эти правила и приемы, как правило, представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Для Р. Рюттингера, «организационная культура - это система совместно вынашиваемых и реальных убеждений и представлений о ценностях. При этом представления о ценностях позволяют дать ответ на вопрос, что является важным для организации, а убеждения позволяют понять, как должна функционировать организация и как следует ею управлять» [Рюнтингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюнтингер. - М.: Экономика, 2006. - 295 с. (С. 94-95)]. Известный исследователь в области институциональной экономической теории, Д. Крепе считает, «организационная культура и связанная с ней репутация - ценный ресурс, который можно продавать, продав фирму». С точки зрения других исследователей, например, А. Фенхама и Б. Гюнтера, значение культуры организации заключается в противодействии организационным процессам дифференциации.

Среди исследователей существует много подходов к выделению различных параметров, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру.

В таблице 1.1, представленной в приложении А, мы приводим обзор концептуально значимых определений организационной культуры как западных, так и отечественных исследователей.

Обобщая различные определения организационной культуры, А. Фенхам и Б. Гюнтер перечислили в числе других следующие области, по которым в отношении данного понятия достигнуто согласие:

- ее трудно определить (это часто бессмысленное занятие);

- она многомерна, с многочисленными составляющими на различных уровнях;

- она не особенно динамична и может даже не подвергаться изменениям (оставаясь относительно стабильной в течение коротких периодов времени);

- для того чтобы создать и, следовательно, изменить организационную культуру, требуется время.

Однако при этом, данные исследователи отмечают ряд проблем и сложностей, связанных с понятием «культура», в том числе:

- как классифицировать культуру (какую терминологию использовать);

- когда и почему следует изменять организационную культуру, и как это происходит;

- что представляет собой самая «здоровая, оптимальная и желательная»

культура.

Они так же указывали на то, что опасно трактовать культуру как объективное понятие, «как если бы все могли одинаково наблюдать одно и то же явление, что совершенно неверно». [Рюнтингер, Р. Культура предпринимательства / Р. Рюнтингер. - М.: Экономика, 2006. - 295 с. (С. 94-95)].

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, можно, тем не менее, выделить ряд общих моментов, иными словами, основополагающих элементов культуры организации, что и делают многие исследователи.

Так, в большинстве определений авторы выделяют следующие элементы организационной культуры (рис. 1).

Образцы базовых предположений (нормы), которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Нормы - это неписаные правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается, они должны делать, говорить, как поступать, даже какую одежду носить. Нормы никогда не формулируются в письменном виде - если бы это произошло, они стали бы политикой или процедурами. Они могут передаваться из уст в уста или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение. Благодаря этим реакциям, они могут очень сильно воздействовать на поведение. Кроме того, эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.



Общие элементы основания культуры организации

• Ценности (ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности - это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации. Может быть так, что «набор ценностей» какой-то организации признан только на самом верхнем ее уровне или же его могут разделять все

участники организации. В последнем случае можно говорить об «управляемых ценностях».

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет.

Подразумеваемые ценности, которые глубоко укоренились в культуре данной организации и закрепляются поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплощения в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Некоторые наиболее типичные сферы, в которых ценности могут прямо или косвенно отражаться, это:

ь показатели работы;

ь компетентность;

ь конкурентоспособность;

ь инновация;

ь качество;

ь обслуживание заказчика;

ь работа в команде;

ь забота о людях.

Внутри организации основная система ценностей едина, что обеспечивает организационной культуре относительную целостность. Тем не менее, остальные элементы организационной культуры могут носить различный характер в различных организационных группах.

Ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты. Они могут быть также выражены средствами языка («организационный жаргон»), в ритуалах, преданиях и мифах.

• Третье общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика» (артефакты), посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Артефакты - это видимые и осязаемые аспекты организационной культуры, люди их слышат, видят или ощущают. Артефакты могут включать в себя такие вещи, как рабочая среда, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манера, в которой люди обращаются друг к другу на совещаниях или даже по телефону, гостеприимство (или его отсутствие), оказываемое посетителям и манера секретаря отвечать на внешние звонки. Артефакты - могут говорить о многом. Так, например, многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. [Багдасарьян, Н.Г. Культурология: Учебник для студентов техн. Вузов / Под ред. Н.Г. Багдасарьян. - М.: Высшая школа, 2003. - 432 с.]

Следовательно, организационную культуру можно не только представить, но описать на языке ценностей, норм и артефактов.

Кроме того, в содержание организационной культуры компании входят важные составляющие, как:

1. «Корпоративный кодекс компании» («Деловой кодекс»), принятый в организации, в котором описаны все элементы организационной культуры;

2. Ведущая миссия компании, которая отражает в девизе компании, слогане и ее брэнде;

3. Философские, социальные и социально экономические ценности организации;

4. Цели компании, которые она декларирует;

5. Корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;

6. Особенности делового взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников внутри подразделений, а также с клиентами компании;

7. Имеющаяся в организации социально - психологическая атмосфера;

8. Характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;

9. Степень удовлетворенности работников своим трудом и положение в организации, а также перспектива роста для сотрудников;

10. Уровень мобильности персонала (стабильности и текучести кадров);

11. Требования к деловому костюму сотрудников компании. [Малышев, К.Б. Психология управления / К.Б. Малышев. - М.: PerSe, 2002 - 397 с.]

Среди исследователей существует много подходов к выделению различных параметров, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру. Так, например, организационную культуру, по мнению П.Р. Харриса и Р.Т. Морана, следует рассматривать на основании десяти параметров, которые в обобщенном виде представлены нами в таблице.

Параметры организационной культуры

Параметры	Содержание и пояснения
Ценности и нормы	- набор ориентиров в том, что такое плохо; - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения; - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются
Процесс развития работника и научение	- бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или силы; - процедуры информирования работников; - признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; - абстракция и концептуализм в мышлении или заучивание; - подходы к объяснению причин
Трудовая этика и мотивирование	- отношение к работе и ответственность; - разделение и замещение работы, чистота рабочего места; - качество, оценка и вознаграждение работы; - индивидуальная или групповая работа
Осознание себя и своего места в организации	- одни культуры ценят сокрытие работником своего внутреннего настроения, другие - поощряют его внешнее проявление; - в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а других через индивидуализм
Коммуникационная система и язык общения	- использование устной, письменной, невербальной коммуникации и их открытость; - жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой. Функциональной и территориальной принадлежности организаций
Взаимоотношения между людьми	- по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу. Религии и гражданству и т.п.; - степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов
Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то	- вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость. т. п.; - отношение к коллегам, к клиентам, к агрессии и т.п.; - влияние религии и морали
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	- разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества субкультур
Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области	- организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; - люди приносят с собой еду или посещают столовые внутри или вне организации; - дотация питания; - едят ли работники разных уровней вместе или отдельно
Осознание времени, отношение к нему и его использование	- степень точности и относительности времени у работников; - соблюдение временного распорядка и поощрение за это; - культура времени

Еще один американский исследователь С.П. Роббинс [Робинс, С.П. Правда об управлении персоналом / Стивен П. Роббинс; (Пер. с англ. О.А. Полищук). - М.: Вильямс, / СПб.: ГПП Печ. Двор. 2003. - 298 с.] так же предлагает рассмотреть организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации, таблица.

Характеристики, наиболее ценящиеся в организации

Параметры	Содержание и пояснения
Личная инициатива	Степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации
Степень риска	Готовность работника пойти на риск
Направленность действий	Предприятие устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения
Согласованность действий	Положение, при котором подразделения и люди внутри предприятия координируют взаимодействие
Управленческая поддержка	Обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб
Контроль	Перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников
Идентичность	Степень отождествления каждого сотрудника с предприятием
Система вознаграждений	Степень учета исполнения работ, организация системы поощрений
Конфликтность	Готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт
Модели взаимодействия	Степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности

Оценивая любое предприятие по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление персонала о предприятии.

Каждая организация в ходе функционирования и развития, реализует определенный, вполне конкретный набор видов организационной деятельности, который требует внутриорганизационных отношений, возникающих между ее работниками. Эффективность этих отношений, как показывают многочисленные исследования, в значительной степени определяются характером и уровнем развития внутриорганизационной культуры. Сущность последней, как раз и раскрывает понятие «организационная культура». В то время, являясь агентом, элементом рыночных отношений, вступая в деловые контакты с другими представителями рыночной среды, каждая компания / фирма выступает в качестве субъекта рыночных отношений, определяя тем самым уровень их эффективности. [Грошев, И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2006 - 288 с.]

Исследования теоретических основ, понимая сущность и содержание культуры организации, позволили установить, что ряд авторов, исходя из общефилософского феномена культуры, ставят ее на первое место, считая, что именно она - культура, а не характер организационных отношений, определяют эти самые организационные отношения. В то время другие исследователи, считают, что культура организации складывается в ходе организационных отношений. Следовательно, влияя на характер организационных отношений, тем самым формируется тот или иной их уровень. С позиции формирования организационной культуры существенную роль играет теория научения поведению и модификации поведения человека в организации, в соответствии с которой организация и ее руководство могут активно воздействовать на поведение человека, адаптируя его к организационному окружению в требуемом направлении. [Зиновьев, А.А. На пути к сверх обществу. Ч 1-3 / А.А. Зиновьев. - М.: ЗАО Изд-во Центрполиграф, 2005. - 417 с]

организационный управление культура менеджмент

2. Развитие форм организационной культуры

Развитие форм организационной культуры необходимо рассматривать совместно с развитием организации, так как рост и успешность сопровождались появлением наиболее значимых ценностей, которые в дальнейшем оказывали влияние на развитие организации. Понятие «организационная культура» стало упоминаться и использоваться 70 - 75 лет тому назад. Причиной этого послужили результаты, полученные исследователями в области менеджмента, психологии, социологии и теории организации. Исследователи по управлению в своих научных трудах на каждом историческом этапе развития организаций отмечали ключевые проблемы и связали их с организационной культурой, характеризующейся на разных этапах различными свойствами.

Например, в период возникновения и становления школы «научного управления» Ф. Тейлор [Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / пер. с англ. - М.: Журнал «Контроллинг». Изд - во стандартов, 1999. -104 с.], подводя организации к всеобщим принципам управления, рассматривал организацию исключительно формальной, в которой работникам «сверху» предписана система поведения, всякое отклонение от которой считалось нарушением нормального состояния и наносило ущерб эффективности. Работник в такой организации рассматривался как машина.

Управление в таких организациях основывалось на методе «кнута и пряника». Сама же организация оценивалась как замкнутая система, лишенная сколько-нибудь существенных связей с внешней средой. Все это приводило к игнорированию человеческого фактора, психологических мотивов поведения людей в процессе их деятельности. Деятельность организаций осуществлялась на основе следующий требований: [Минаева, И.В. формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб.: РГБ, 2006. - 166 с.]

- создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы;

- отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение;

- сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Ф. Тейлор, несмотря на научный подход к организации производства, трактовал организацию как сугубо формальную, отвергающую какие-либо иные отношения, не предписанные служебным, функциональным содержанием. Форму организационной культуры в период школ «научного управления» можно назвать механической [Минаева, И.В. формирование и развитие организационной культуры крупного торгового предприятия: дис. канд. экон. наук: 08.00.05. - СПб.: РГБ, 2006. - 166 с. (с. 39)]. Совместно с развитием школ «научного управления» происходила разработка принципов организации административной деятельности. Существенный вклад в это исследование внес французский инженер А. Файоль. Он увидел в «организации» своеобразную административную систему и одним из первых сформулировал обязательные принципы административной теории. Им было выделено пять основных элементов, которые легли в основу функций администрирования: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. А. Файоль, в отличие от Ф. Тейлора, доказал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют также и рабочие.

Административная деятельность по А. Файолю составляет лишь часть управления. Сущность понятия «управление» раскрывают шесть функций:

1) техническая (технологическая);

2) коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);

3) финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

4) защитная деятельность (защита собственности и личности);

5) бухгалтерская деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистика)

6) администрирование (которое воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы). Организационная культура формируется на «комплексе принципов, правил, процедур, испытанных и проверенных совокупным опытом». Такую форму культуры организации следует называть рационалистической.

М. Вебер усилил отдельные элементы классической теории организационного управления, сделав больший упор на ее рациональность.

Заслуга М. Вебера состоит в разработке «идеального типа» административной организации, которая определена им как «бюрократия», преимущества которой, базируются на специализации функций, иерархии и карьеры. Бюрократической форме организации будет соответствовать бюрократическая форма организационной культуры.

С середины 30-х годов двадцатого столетия за рубежом стали появляться теории о сущности организационной культуры, которые и по сей день представляют интерес. Э. Мейо и Г. Саймон, представители школы «человеческих отношений», рассматривали построение организации, отличающееся от построения «бюрократической формы» организации М. Вебера. По их мнению людей, составляющих организацию, нельзя рассматривать как инвариантные социальные факторы. Нужно исследовать их поведение, которое может меняться в зависимости от условий и мотивов. К основным принципам школы «человеческих отношений» относятся «гуманное отношение к подчиненным», «уважение личности», «демократизация управления».

Э. Мэйо после анализа экспериментов, проведенных в Western Electric пришел к заключению о том, что на служебное поведение работников, на рост их производительности труда оказывают не материальные, а главным образом, психологические и социальные факторы. Он сделал также вывод о необходимости дальнейшего развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых организационных ценностей, что явилось первым шагом развития теории и практики организационной культуры.

Организационная культура в условиях доктрины «человеческих отношений» формировалась на основе либеральных отношений. Вместе с тем она базировалась на уважении личности, демократизации отношений, усилении побудительных мотивов к труду. Поэтому форму организационной культуры в условиях построения организации, соответствующих доктрине «человеческих отношений», можно назвать либеральной.

Эмпирическое изучение организационной культуры было впервые проведено американским ученым М. Далтоном в некоторых средних и крупных организациях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия. Целью исследования было изучение естественного возникновения культур и субкультур, на основе разных потребностей работников. М. Далтон обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Почти одновременно с М. Далтоном, но не зависимо от него, группа английских социологов из Тавистокского института провела исследование организаций как культурных систем. Результаты этих двух исследований подтвердили существование внутри обследуемых организаций особой субстанции, влияющий на мотивацию работников. В дальнейшем перед исследователями стояла проблема идентификации этой субстанции и изучение ее составляющих.

В начале 50-хх годов двадцатого столетия отдельными исследователями делались попытки примирить «классическую» концепцию управления и доктрину «человеческих отношений». Более удачно это получилось у Р. Лайкерта. В результате появились «эмпирические школы, пропагандирующие прагматический подход к управлению. Прагматическая ориентация проявилась в изучении практики управления с целью обоснования рекомендаций для их применения.

Детальное исследование системы управления в условиях эмпирического подхода провел П. Друкер. В результате был сформулирован «федеральный принцип», подразумевающий децентрализацию, и на основе которого строилась система управления. Применяя «федеральный принцип» П. Друкер считал, что высшее руководство должно определить главные цели организации, организовывать трудовые ресурсы, подготавливать будущих администраторов, определять функции и обязанности исполнителей, устанавливать нормативы измерения эффективности деятельности. При этом каждое подразделение должно иметь определенную самостоятельность.

«Федеральный принцип» дает возможность высшему руководству заниматься его собственными функциями; способствует пониманию на нижних уровнях управления «функции высшего руководства и его проблем» и тем самым повышает эффективность решений высшего руководства «на местном уровне»; создает «объективный критерий для оценки производительности»; помогает разрешить проблемы преемственности, формируя руководителей подразделений «широкого профиля» и давая им «доскональное представление о проблемах и функциях высшего руководства, пока они еще занимают исполнительские должности».

Характерной чертой «эмпирической» школы является то, что было осуществлено обращение к непосредственному опыту, проведено описание этого опыта. Организационной культуре, сформированной в условиях эмпирического подхода, присущи практицизм при построении организации; разделения функций управления по уровням организационной структуры. При таком подходе к организации управления форму организационной культуры можно назвать прагматической.

В США в конце 60-х годов ХХ столетия публикуются труды Д. Хемптона и Х. Трайса, в которых уделяется внимание традициям, обрядам и ритуалам, т.е. ученые пока сконцентрировали внимание на выявлении и оценивании значения внешних признаков организационной культуры. Вместе с тем, сам факт существования организационной культуры является не достаточным для того, чтобы заинтересовать и привлечь внимание управленческих работников. Учеными - исследователями ставится задача показать и доказать зависимость между успехом организации и ее организационной культурой.

В 60 - 70 - е годы прошлого столетия развитие организаций было связано с возникновением школы «социальных систем», которая рассматривала организацию как комплексную социальную систему. К элементам этой системы отнесены: индивид, формальная структура, неформальная структура, неформальная организация, статусы и роли, внешне окружение. Для объединения всех элементов введено понятие «связующая» система, при этом выделены три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения.

В начале 80-х годов прошлого века в исследованиях У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена - младшего, Т. Дила и А. Кеннеди были получены доказательства зависимости между успехом организации и ее организационной культурой. Исследования проводились в крупнейших организациях США. Их результаты показали преимущества организаций с сильной идеологией. Это и повысило интерес к организационной культуре.

Отличительной чертой школы «социальных систем» было стремление выявить общие, универсальные элементы всякой организации и применить математические методы к проектированию процессов управления на их основе. Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внесли Т. Парсон, Р. Мертон, Ч. Барнард.

В середине 80-х годов ХХ века появились первые серьезные научные работы, посвященные организационной культуре. Одним из авторов таких работ является Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем».

Ч. Барнард внедрил «системный подход» в построении организации, при котором организация определяется как «система сознательно координируемой деятельности двух или более лиц». Он считал, что для «формальной организации» характерен «скалярный» или «иерархический» тип, при котором координация достигается на основе подчинения частей единой центральной власти. Ч. Барнар подчеркивал значимость достижения равновесия между «вкладом» индивида и «удовлетворенностью». Им была разработана теория мотивации поведения в условиях социальной системы, в которой выделены основные стимулы трудового поведения: привлекательность, присущая работе; условия труда; возможность ощущать личное участие в ходе события; возможность общения с другими людьми.

На этапе развития школы «социальных систем» основные ценности, как элемент организационной культуры, формировались в зависимости от социальных потребностей человека. Основными ценностями являлись: принимаемая всеми формальная структура организации и система деловых отношений, регулируемая с помощью норм и правил; уважение к личности; справедливая мотивация; понимание и принятие целей организации; компетентное руководство; моральные принципы. В соответствии с этим организационную культуру в условиях развития «социальных систем» можно охарактеризовать как социально - ориентированную.

С 70-х годов ХХ века и по настоящее время в менеджменте продолжает развиваться «ситуационный» подход к построению организации, который обусловлен возникновением проблем при конкурентном позиционировании организаций на рынках, адаптация к растущим и ускоряющимся изменениям, максимальное использование возможностей менеджмента, в том числе организационной культуры.

Стратегическое управление, стратегическое планирование, конкурентное преимущество, адаптация организаций к меняющимся условиям внешней среды, интеграционные процессы стали ключевыми моментами при построении организации. В это время особое внимание стало обращаться на формирование организационной культуры, как на дополнительный ресурс эффективного развития. Деятельность организации, связанная с развитием организационной культуры, была нацелена на реальный успех в рыночной экономике. Этому периоду соответствовала реалистическая форма организационной культуры.

Начало ХХI века отмечено появлением новых направлений развития организаций. Значительное влияние оказывает глобализация экономики, которой соответствует глобальное управление, понимаемое как методы и институты, позволяющие контролировать и направлять нарастающий поток изменений с целью обеспечения благоприятных условий для всеобщей безопасности. Организационной культуре, формирующейся в условиях глобалистических подходов к развитию организации, соответствует более высокая система ценностей и лидерская форма.

Таким образом, развитие организаций сопровождалось развитием организационной культуры, которой соответствовали восемь обобщенных форм: механическая; рационалистическая; бюрократическая; либеральная; прагматическая; социально - ориентированная; реалистическая; лидерская.

Основными ценностями организационной культуры являлись: для механической формы - научный фундамент, стандартизированные процессы, иерархическая структура, жесткие нормы и правила; для рационалистической формы - принципы, методы, функции, иерархическая структура, достигаемые на основе опыта; для бюрократической формы - жесткая иерархическая структура, стандартные процессы, нормы, правила, процедуры, не подлежащие изменению; для либеральной формы - демократизация отношений, мотивация труда, участие работников в управлении, уважение личности, ритуалы; для прагматической формы - разделение функций по уровням организационной структуры, формирование личности руководителя, квалификация кадров; для социально - ориентированной формы - совместно принятая организационная структура, регулируемая совместно принятыми нормами и правилами система деловых отношений, справедливая оценка труда, стимулирование труда, уважение личности; для реалистической формы - стратегические цели и задачи, инновации, адаптирующие решения, этические нормы и правила; для лидерской формы - философия управления, стратегические цели, адаптивные структуры, лидерство.

Организационная культура за три четверти века прошла свое развитие от рождения понятия «организационная культура» до установления факта влияния ее на успех организации. Развитие организационной культуры происходило вместе с развитием организаций. На конкретном историческом этапе организационная культура имела конкретную форму.

3. Взаимосвязь организационной культуры и эффективности деятельности организации

Для выявления взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности организации вначале необходимо уточнить само понятие «эффективность деятельности организации». Термин эффект (от лат. Effectus - использование, действие) - результат, следствие каких либо причин, действий. Эффектом обладает любое взаимодействие, имеющее какой-либо результат, и в этом смысле эффект можно рассматривать как абсолютное свойство любого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат. Эффективность характерна не для всякого взаимодействия или процесса, характеризующее их результат. Э

Эффективность характерна не для всякого взаимодействия, а лишь целенаправленного. Поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает степень достижения преследуемых целей. В отличие от эффекта эффективность - это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), то есть величина относительная.

Подходы к определению эффективности деятельности организации также как и понятие «организационная культура» связаны с эволюцией концепций систем управления, в которых рассматривались четыре типа моделей организации.

1) модель организации, базирующейся на теоретических положениях школы «научного управления»;

2) модель организации, базирующейся на положениях доктрины «человеческих отношений» и поведенческих наук;

3) модель организации, базирующейся на положениях теории систем;

4) модель организации, базирующейся на представлении роли организации как общего института.

В рамках каждой из этих моделей по-своему трактовалось понятие «эффективности деятельности организации».

В первой модели (механическая модель или модель рациональной бюрократии) основное внимание сосредотачивалось на выпуске продукции, выполнении работ или оказании услуг. В центре внимания находились показатели, характеризующие полученные результаты деятельности. Организации считались эффективно работающими, если они выполняли свои целевые установки по производству продукции, выполнении работ или оказании услуг.

Главное внимание уделялось внутренней экономичности, которая характеризовала выпуск на единицу затрат и определялась путем деления результата от выпуска продукции на затраты. При этом должны были обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективное распределение продукции и услуг. Достижение этих параметров гарантировало получение достаточного возврата на капитал, выживание и рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги организации.

Показатели эффективности рассчитывались по отношению к прибыли и характеризовали рентабельность использования ресурсов организации. Рентабельность всего капитала считалась обобщающим показателем, так как отражала структуру и движение всех производственных и финансовых ресурсов организации, процесса превращения ресурсов в издержки в ходе производства и обращения, соответствия рыночному спросу выпускаемой продукции, выполняемых работ или оказанных услуг. Важность этих расчетов для каждой организации определялась тем, что по ним анализировалась ее конкурентоспособность, достигаемая за счет наилучшего использования ресурсов.

Эффективность отдельных видов ресурсов оценивалась с помощью показателей ресурсоотдачи, определяемых на основе сопоставления результата с ресурсами разного вида. Система общих и частных показателей обычно дополнялась анализом технико - экономических параметров и факторов, которые воздействовали на эффективность, например, ассортимента продукции и услуг, использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправления и т.п. в то же время не принимались во внимание такие факторы, как удовлетворенность персонала и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям внешней среды.

Вторая модель, представляющая организацию как коллектив людей, выполняющих общую работу на основе принципов разделения и кооперации труда, строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности труда на предприятии является человек. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работникам, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений, то есть моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. В этой модели акцентируется внимание на внутренних процессах (удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный климат), позволяющих достичь поставленные цели за счет высокой производительности труда.

Оценка эффективности деятельности организации базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развитие и повышения качества рудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребностей в работниках целенаправленных их отбор и расстановку, разработку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оценке эффективности основное внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их работы в ней.

В третьей модели организация представлена в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. В ее основе лежит общая теория систем. Главной идеей данной модели является признание взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и в целом всей системы с внешней средой. На основе этого организации рассматриваются как составные части рынка, предопределяющего их структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: внешней и внутренней.

Системный подход к изменению эффективности деятельности организации характеризуется тем, что при оценке главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые ресурсы из окружающей среды для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг. Этот метод исследования организации как целостного образования, цели которого диктует его составные части, структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать реализацию своих целей, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.

Оценка эффективности деятельности организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения количества ресурсов, приобретенных во внешней среде, и, во-вторых, оценки выгодности торговых сделок с предприятиями - поставщиками ресурсов. В соответствии с этим формируются цели, стоящие перед организациями. В то же время организации стремятся получить максимальный эффект от своих взаимоотношений с внешней средой, и это отражение в составе показателей оценки системной эффективности.

В практике зарубежных организаций для этих целей используют четыре группы показателей: показатели экономической эффективности, показатели внутренней интеграции и координации, показатели адаптивности и реагирования на внешние воздействия, показатели использования человеческого капитала. Несмотря на то, что между этими показателями нет полной согласованности и единой направленности, в конечном счете, они должны обеспечить получение максимальной системой.

Четвертая модель представляет организацию как общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним различных групп как внутри, так и вне его границ. Взаимосвязь интересов определяется тем, что организации для коллективного, основанного на разделении труда, производства товаров, выполнения работ и оказания услуг используют ресурсы предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь, удовлетворяются продукцией других организаций. То есть, цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов связанных с ним групп: потребителей, поставщиков, инвесторов, общества в целом.

Основу этой модели, формирующейся с 80-х годов ХХ века, составляет теоретическая концепция заинтересованных групп, в соответствии с которой организации должны принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. В соответствие этой концепции каждая организация должна быть центром пересечения интересов всех субъектов, заинтересованных в ее успешности. Эффективность деятельности организации в четвертой модели измеряется степенью удовлетворенности всех субъектов, заинтересованных в высокой результативности организации. К внешним субъектам можно отнести потребителей, поставщиков, кредиторов, органы власти, общественность, а к внутренним - собственников и персонал.

В настоящее время зарубежные ученые вместо понятия «эффективность деятельности организации» используют понятие «организационная эффективность», подчеркивая тем самым, что речь идет не о текущем ресурсов, а о способности организации адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Дж. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Доннелли предположили модель организационной эффективности, согласно которой «конечным критерием организационной эффективности является способность организации сохранять свое положение внутри среды», а промежуточными критериями они считают «продуктивность, качество, эффективность, гибкость, удовлетворенность, конкурентоспособность, развитие».

К. Менер и Р.Х. Холл предположили типологию организационной эффективности с точки зрения уровня анализа критериев эффективности, включающую три группы моделей.

1) модели, трактующие эффективность организации через ее способность к целедостижению или степень достижения цели;

2) модели, представляющие эффективность через способность организации выживать в изменяющейся среде или «эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования»;

3) модели, связывающие эффективность со способностью организации обеспечивать минимальный уровень удовлетворенности для ее частей, обладающих собственными целями, или индивидов и социальных групп внутри организации.

Из приведенных выше примеров следует, что зарубежные ученые рассматривают организационную эффективность значительно шире, чем понятие эффективность или результативность деятельности организации, используемые ранее в плановой экономике. Это понятие в большей мере соответствует рыночной экономике.

Показателями организационной эффективности в данном подходе являются: темпа прироста прибыли, выручки, величины активов, капитала и др.; темпы прироста прибыли, выручки, величины активов, капитала и др.; темпы прироста удовлетворенности персонала своей работой; темпы прироста качества товаров и услуг; своевременности взаиморасчетов, то есть снижения периода оборота дебиторской задолженности; показателей платежеспособности; исполнения законов и нормативных актов; участия организации в развитии местного сообщества. Названные семь групп показателей позволят наиболее полно проанализировать и оценить организационную эффективность.

Организационная эффективность как относительная величина указывает на динамику показателей, характеризующих ее. Эффективно работающими организациями в каком-либо отчетном периоде будут те, у которых наблюдается положительная динамика показателей в этом периоде по отношению к предыдущим периодам. Даже убыточные организации с положительной динамикой показателей в конкретном периоде будут эффективными. А не эффективными могут быть и прибыльные организации, не имеющие положительной динамики показателей организационной эффективности.

В 80 - 90 - е годы прошлого столетия многие западные исследователи в области организационной эффективности пытались определить конкурентные преимущества успешных компаний. Например, М. Портер считал, что преуспевающие компании, поддерживающие прибыльность и денежный оборот выше нормы, характеризуются тем, сто удовлетворяют шести принципиально важным условиям.

Первое условие состояло в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Вторым условием являлась невозможность подмены продукции. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая компании успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Четвертое условие заключалось в слабых возможностях покупателей при заключении альтернативных сделок с другими компаниями. Пятое условие - отсутствие альтернатив у поставщиков компании при заключении торговых сделок. Шестое условие определялось существованием соперничества среди конкурентов. Все перечисленные условия относились к разряду желательных особенностей, способствующих финансовому успеху.

Результаты исследований, проводимых в то время, показали, что самые преуспевающие компании не обладали ни одним из шести вышеназванных условий. Было установлено, что главной отличительной особенностью всех преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором успеха, является организационная культура.

Т. Парсонс в своей модели AGIL в общем виде показал связь культуры организации и эффективности ее деятельности. Модель AGIL разработана на основе спецификации выполнения определенных функций организацией для выживания и достижения успеха: адаптации, достижения целей, интеграции и лигитимности. Данная модель основывается на том, что ценности организационной культуры являются наиболее важным инструментом выполнения названных функций.

Идеи Т. Парсонса были развиты Р. Куинном и Дж. Рорбахом в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние определенных групп ценностей культуры организации на организационную эффективность и в которой это влияние рассматривалось в трех измерениях: интеграция - дифференциация, внутренняя ориентация - внешняя ориентация, средства / инструменты - результаты / показатели.

В модели В. Сате показано влияние культуры организации на организационную эффективность через семь организационных процессов: кооперацию между индивидуумами и частями организации, принятие решений, контроль, коммуникации, посвященность организации, восприятие организационной среды и определение своего поведения. Первые три процесса связаны по Шейну с поверхностным уровнем организационной культуры, а остальные четыре процесса имеют «ценностную» основу и связаны с подповерхностным уровнем организационной культуры.

К. Фей и Д. Денисон показали влияние характеристик организационной эффективности (адаптивности, миссии, согласованности и вовлеченности) на общую результативность организации, долю рынка, рост продаж, прибыльность, удовлетворенность сотрудников, качество продукции и услуг, развитие нового продукта.

П. Друккер выделил 7 ключевых индикаторов организационной культуры, способствующей успеху организации, которые нужно отслеживать для достижения организационной эффективности: удовлетворение спроса со стороны потребителя, социальная ответственность, результативность работников, эффективность руководства, внутренняя производительность, настроение персонала, подготовка руководителей, операционная смета, нововведения.