Управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы УЧР

1.1 Сущность и содержание основных понятий УЧР

1.2 Теории УЧР и их характеристики

Список литературы

Введение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Более того, осуществляемые в мире радикальные экономические преобразования, и инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности вызывают глубокий интерес к активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность.

Эта тема является актуальной в наше время, так как большинство успешных организаций в последние годы усилили внимание к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной области своей деятельности.

1. Теоретические основы УЧР

1.1 Сущность и содержание основных понятий УЧР

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM -- от англ. human resources management) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности нередкого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

Основными характеристиками УЧР являются следующие:

-УЧР удовлетворяет потребность в стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами, что позволяет привести в соответствие между собой предприятие и его стратегию ЧР;

- В УЧР применяется всесторонний и логически последовательный подход к обеспечению взаимной поддержки теоретических методик и практики трудовой занятости, посредством развития интегрированной теории и практики ЧР;

- В УЧР подчеркивается важность достижения приверженности миссии и ценностям данной организации - УЧР «ориентирован на приверженность»;

- В УЧР работники рассматриваются как актив, или человеческий капитал, благодаря тому, что обеспечивается возможность обучения и развития «обучающейся организации»;

- Человеческие ресурсы рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества, наряду с концепцией стратегии, основывающейся на ресурсах;

- Подход к отношению с работником является унитарным, а не плюралистическим: считается, что работники разделят интересы работодателя, даже если они не будут совпадать с их собственными;

- Осуществление и выработка УЧР - это задача руководителей подразделений.

Основная цель УЧР -обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники -- максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда.[1.стр.254].

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия -- управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматривает общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

* агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

* размер средств, которые следует направить на подготовку рабочей силы с учетом стратегических решений по уровню качества, цене продукта, объему производства и проч.;

* установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

* учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадровой политики (например, финансовые последствия от занятий по развитию персонала, последствия применения различных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется активностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декларирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

* краткое обобщение основных направлений политики компании в области HRM в заявлении о миссии;

* представление соображений по поводу последствий для работников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

* разработку дизайна организационной структуры таким образом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыблемой форме организации;

* включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимулирование творческого мышления, руководство и развитие корпоративных навыков.

(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента перемен, а не просто последствиями изменений для принятой в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражнений по организационному развитию.

(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве,в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) HRM определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предприятия (компании). Таким образом, возникает необходимость создания особой культуры в пределах организации, которая бы благоприятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работниками. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работниками правил и процедур, принятых в компании, нежели стремлением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью своих перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организации в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:

* прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

* разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

* групповой работы и участия работников в выработке групповых решений;

* улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выполнении своих текущих обязанностей.[2.стр.187].

1.2 Теории УЧР и их характеристики

УЧР можно рассматривать как некую философию, которая трактуется различными способами, и не существует единой модели для описания УЧР. Д.Стори различал жесткий и мягкий варианты УЧР.

Жесткий подход к УЧР делает акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами. Этот подход рассматривает людей в качестве человеческого капитала, от которого может быть получен доход; интерес направлен на предприятие, на достижение конкурентного преимущества.

Мягкий подход к УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; он делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Особое внимание уделяется «взаимности»: убеждении, что интересы руководителей и работников могут, и на самом деле должны совпадать. Выражаясь словами Д.Стори, предполагается, что организации должны быть «гармоничными и целостными, а все работники должны разделять организационные цели и работать, как члены одной команды».

Модель соответствия УЧР

Одно из первых формализованных определений концепции УЧР было предложено Мичиганской школой в 1980-х годах. Они выдвинули предположение, что УЧР и управление организационной структурой должны соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее авторы поясняли, что цикл человеческих ресурсов (в адаптированном виде приведен на рис. 1) состоит из четырех типовых процессов, или функций, выполняемых любой организацией, а именно:

1. Отбор - поиск оптимального соответствия человеческих ресурсов различным видам работ.

2. Оценка - управление эффективностью.

3. Вознаграждение: «система вознаграждения - наименее эффективно и корректно используемый управленческий инструмент из тех, что применяются для повышения эффективности компании». Вознаграждение должно производиться на основе как краткосрочных, так и долгосрочных результатов труда работников, учитывая тот факт, что «компании необходимо работать в настоящем, чтобы достичь успеха в будущем».

4. Формирование высокоэффективных сотрудников.[3.стр.47].

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы -- М. Биер др., которые разработали то, что П. Боксал называет Гарвардской схемой. Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что «управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками -- ее человеческими ресурсами».

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

большая часть ответственности за обеспечение конкурентно способной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

П. Боксал считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

принимает во внимание интересы всех групп влияния;

признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

делает акцент на стратегическом выборе -- эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.[1, с. 20-29]

Модель 4С в УЧР

Модель 4С была разработана специалистами Гарвардской школы бизнеса как средство исследования проблем HRM в рамках более широкой среды бизнеса, чем общепринятые задачи привлечения, отбора, подготовки, аттестации кадров, ведения кадровых записей и проч. В соответствии с Гарвардской моделью (Beer и др., 1985) политика HRM

должна строиться на анализе:

* потребностей различных групп заинтересованных в бизнесе лиц;

* ряда ситуационных факторов.

Теория заинтересованных лиц

Эта теория предполагает, что поскольку организация принадлежит и управляется различными группами лиц (заинтересованных лиц), то задача управления состоит в достижении разумного баланса удовлетворения интересов этих групп. Заинтересованные лица (выгодополучатели) могут и не занимать формальных постов в компании, хотя все они «инвестировали» что-либо в организацию, будь то их собственный труд, финансовые или иные ресурсы. Поэтому каждое заинтересованное лицо рассчитывает получить вознаграждение от организации и, как правило, стремится оказать влияние на то, как оно определяется.

Ситуационные факторы.

К числу ситуационных факторов относятся конъюнктура рынка труда, моральные качества и мотивация работников, управленческий стиль (который сам по себе зависит частично от культуры местной общины), используемые на производстве технологии и характер методов работы (например, требуются ли специализация и разделение труда). Другими ситуационными факторами, которые могут иметь значение, являются:

* форма собственности организации (и кому подотчетно руководство организации);

* влияние профсоюзов и профессиональных ассоциаций работников:

* трудовое законодательство и практика ведения бизнеса общества, в котором действует организация;

* конкурентная среда;

* способность высшего руководства к координации действий и управлению.

По мнению исследователей из Гарварда, эффективность результатов управления человеческими ресурсами следует оценивать по четырем направлениям: корпоративная преданность, компетентность, командная согласованность, корпоративная эффективность с точки зрения затрат (англ. 4С -- commitment, competence, congruency, cost-effectiveness.)

Под корпоративной преданностью подразумевается лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность касается уровня квалификации работников, их профессиональных навыков, необходимости их подготовки и переподготовки и потенциала для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность означает, что и руководство, и сотрудники компании разделяют взгляды на цели организации и работают совместно для их достижения. В правильно управляемой организации работники всех уровней разделяют общие взгляды на факторы, определяющие процветание организации и будущие перспективы. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации.

В некоторой степени эти представления могут быть созданы руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль руководства, организационную систему и методы работы, но поддерживаться и выполняться изо дня в день в процессе рутинной работы они могут только работниками организации. Персонал организации должен чувствовать, что все работники имеют общие цели. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений.

Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса

Дальнейшее изучение концепции УЧР 1990-х годов представляло собой развитие исходной американской концепции целым рядом академических авторов Великобритании.

Дэвид Гест

Дэвид Гест взял гарвардскую модель и расширил ее, определив четыре стратегические цели, которые, как он считает, могут быть использованы в качестве испытываемых предложений:

1. Стратегическая интеграция -- способность организации интегрировать вопросы УЧР в свои стратегические планы, обеспечивая согласованность различных аспектов УЧР и позволяя руководителям среднего звена учитывать перспективы УЧР при принятии решений.

2. Высокая приверженность -- поведенческая приверженность, необходимая для достижения согласованных целей, и позиционная приверженность, отражающаяся в отождествлении себя с организацией.

3. Высокое качество -- это относится ко всем аспектам поведения руководителей, которые переносятся на качество товаров и предоставляемых услуг, включая управление персоналом и вложение средств в получение качественных сотрудников.

4. Гибкость -- функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, которая позволяет справляться с нововведениями.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю.

Хендри и Петтигрю уменьшили перспективный элемент гарвардской модели и расширили ее аналитические элементы. Хендри и Петтигрю утверждали, что «лучшее описание структур и создание стратегии в сложных организациях, а также систем их понимания, является основным фундаментом УЧР».

Они также считали, что «то, что делало УЧР в тот момент, было наклеиванием ярлыков на некоторые наблюдаемые изменения, при этом основные усилия были направлены на то, чтобы бросить вызов неполноценности -- в сфере отношений, в размахе, в согласовании и направлении -- существовавшего управления персоналом».

Кейт Сиссон

Кейт Сиссон считает, что есть четыре особенности, которые все больше ассоциируются с УЧР:

1. Делается акцент на интеграцию стратегий управления персоналом как между собой, так и с планированием бизнеса в целом.

2. Центр ответственности за управление персоналом больше не связывается с менеджерами этой области.

3. Акцент смещается с отношений между менеджером и профсоюзом на отношения между работниками и руководителями, от коллективизма к индивидуализму.

4. Акцент делается на приверженность и проявление инициативы, при этом менеджерам отводится роль людей, которые предоставляют возможности и способствуют сотрудникам в различных областях.

«Новый» подход к УЧР

Дальнейшее развитие концепции УЧР наполнилось новым содержанием, которое сводится к следующим принципам:

* индивидуализм в большей степени, нежели коллективизм (что является результатом долгосрочного снижения численности наемных работников, состоящих в профессиональных союзах);

* система оплаты труда, базирующаяся на индивидуальных трудовых контрактах, в которых вознаграждение работника определяется путем индивидуальных переговоров в противоположность заключению коллективного договора с участием профсоюзов;

* рост уровня занятости временных, частично занятых и привлекаемых на случай работников;

* представление, что менеджеры и работники имеют общие интересы в достижении целей, поставленных компанией;

* необходимость сокращения затрат и внедрения экономных производственных методов в условиях постоянно ужесточающейся международной конкуренции в сфере бизнеса;

* межличностные взаимоотношения и система коммуникаций между руководством и работниками, соответствующая стандартам высокотехнологичных отраслей производства, использующих новейшие управленческие технологии;

* гибкая трудовая практика.[4.стр.16-24].

человеческий ресурс персонал управление

Список литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- М.: Питер, 2007.-832с.

2. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити, 2003. - 598 с.

3. Шамарова Г. М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. - 2008. №8 - с. 50-54

4. Дудник И.Е. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление персоналом. - 2008. №12 - с. 16- 24

Размещено на Allbest.ur