Теоретические основы отбора и подбора персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Теоретические основы отбора и подбора персонала



1. Понятие и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу -- это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом. [28]

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основные этапы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1.

Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

* постановка четких целей организации

* разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Рис. 1

Другими словами - подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

1. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Методы подбора персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров - внешними и внутренними.

Активные методы подбора - к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение.

Прежде всего - это вербовка персонала, то есть, иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда.

К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

2. Выезд работников организации в учебные заведения.

3. Рекламные объявления .

4. Государственные агентства занятости.

5. Рекрутинговые агентства.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Ускорение карьерного роста собственных сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
	Улучшение социально-психологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
	Сохранение уровня заработной платы	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
	Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за большого стажа работы в данной организации
Внешние	Более широкие возможности выбора кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего взгляда на проблемы организации	Удлинение процесса адаптации новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в плане качества, так и в плане количества	Ухудшение социально-психологического климата в организации
	Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников организации
		Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.

В целом же можно отметить шесть основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала:

1. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы.

4. Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

2. Основные принципы и методы отбора персонала

После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в компанию начинается процесс их отбора, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.

Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Выделяет шесть ступеней в процессе отбора и оценки персонала, который включает:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких этапов, которые следует пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу он должен пройти эти этапы отбора. Естественно, что большинство предприятий используют не все этапы - все зависит от характера вакансии. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала следующий.

1 этап отбора. Предварительная отборочная беседа. Цель отборочной беседы - оценить общий уровень претендента (его адекватность), внешний вид и определяющие личностные качества (манера разговаривать, поведение и прочие). Во многих современных организациях во время отборочной беседы проводится так называемый «фэйс-контроль», проверка его соответствия корпоративной культуре данной организации. По мнению отечественных специалистов служб управления персоналом для первого собеседования совершенно необязательно приглашать на встречу всех, кто прислал резюме на электронный адрес. Лучше провести предварительный отсев по телефону - это даст в «сухом остатке» 30-40 процентов кандидатов от числа откликнувшихся. При этом стоит составить бланк телефонного интервью, куда могут войти следующие моменты: имя кандидата, номер телефона для связи, 3-5 четких вопросов по опыту работы. Если после заполнения анкеты из десяти вопросов на восемь получены плюсы, то такого кандидата стоит пригласить на собеседование. Если на наиболее значимые вопросы ответ «минус» - лучше попрощаться. Если же вакансия очень массовая и идет непрерывный шквал звонков, целесообразно воспользоваться услугами call-центра, то есть на электронный адрес компании будут приходить заполненные анкеты и специалисты службы управления персоналом смогут произвести отбор наиболее подходящих анкет. На данном этапе отсеивается довольно большое число кандидатов.

2 этап отбора. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, прошедшие отборочную беседу, должны заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы соискателя (прошлая работа, основные достижения, склад ума). Вопросы анкеты должны быть достаточно корректными, нейтральными, предполагая любые варианты ответов. Здесь ж указывается, есть ли у кандидата рекомендации с предыдущих мест работы и может ли кто-либо подтвердить это (должность, фамилия и контактный телефон рекомендовавшего человека).

3 этап отбора. Иногда в некоторых, как правило, крупных, компаниях кандидату на вакантную должность предлагается написать автобиографию.

По рукописной биографии можно определить психофизиологические особенности личности, например, в подчерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, аккуратность, ленность, дипломатичность, скромность и прочие.

4 этап отбора. Беседа по найму (интервью). Беседы могут проводиться по схеме, то есть заранее готовятся вопросы, быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы). Желательно, чтобы во время беседы претендент на вакантную должность ответил на вопросы: что он хочет добиться в карьере; что более для него важно - работа или заработок; каковы сильные и слабые стороны кандидата; планирует ли он продолжать повышать свое образование; что является наиболее важным для кандидата на работе; удается ли сочетать личную жизнь и семейную жизнь с выполнением должностных обязанностей. Для того, чтобы собрать как можно больше полезной информации о кандидате и его деловых качествах, как показывает практика отбора персонала в нашей стране, эффективным будет являться предложение кандидату детально перечислить все те обязанности, которые он выполнял во время своей работы или определить, сколько процентов от всего рабочего времени занимало выполнение той или иной обязанности. Также полезной уловкой является просьба к кандидату на вакантную должность сначала рассказать об обязанностях его руководителя на прежнем месте работы, потом об обязанностях его подчиненных, а уже после этого о его обязанностях. Также хорошего специалиста можно распознать по тому, насколько он в курсе современных тенденций, событий, происходящих в его профессиональной сфере, читает ли он специализированную периодическую литературу.

5 этап отбора. Тестирование - это источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата, а также определить его психологические особенности. Тестирование поможет составить мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, особенностях его мотивации, индивидуального стиля деятельности. В практике рекрутмента используются тесты для оценки таких характеристик кандидатов на вакантную должность как: профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, физические характеристики.

К тестам на измерение способностей психологи и специалисты по рекрутменту относят проверки скорости машинописи на персональном компьютере или знание стенографии для секретарей-референтов, проверку умения водить автомобиль для водителей, проверку качества перевода иностранного текста для переводчиков, проверку навыков применения методов экономического анализа для подготовки требуемых документов для экономистов, умений работы с документами, управления документо-оборотом, работы с оргтехникой для чиновников и тому подобных навыков. Что касается определения таких психологических характеристик кандидата, как интеллект, то, на наш взгляд, следует использовать такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). Для диагностики психических состояний эффективно использовать тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла, тест Люшера и прочие.

6 этап отбора. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7 этап отбора. Медицинский осмотр (если предъявляются особые требования к здоровью претендента). Этот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей. К ним относятся: машинисты поездов, летчики, моряки, работники органов внутренних дел, сферы питания, государственные служащие и прочие. Если по медицинским показаниям кандидат не отвечает предъявляемым требованиям, то он не получает работу, на которую претендует, либо ему может быть предложена другая работа, не предполагающая столь высоких требований к состоянию здоровья.

8 этап отбора. Принятие решения о приеме. Окончательное решение о приеме выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов. В некоторых случаях он может вызвать претендента для беседы и составления собственного мнения о нем, например, если кандидат должен работать в администрации. После принятия руководителем окончательного решения о замещении должностей заключается трудовой договор между кандидатом на вакантную должность и организацией, оформляется приказ о приеме на работу. отбор подбор оценка персонал

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: Кф. отбора

К числу основных способов замещения должности можно отнести конкурс, избрание, выбор, выборы.

Конкурс - это определение из числа кандидатов на замещение должности наиболее соответствующего требованиям должности.

Конкурс предполагает: обязательное наличие не менее двух претендентов, органа, призванного оценивать характеристики кандидатов, критерии оценки претендентов, процедуры проведения конкурса.

Избрание на должность - это определение из числа кандидатов на замещение должности одного специально уполномоченным коллективным органом.

Выбор на должность - это определение из числа претендентов на замещение должности одного соответствующим органом или должностным лицом.

Выборы на должность - это определение из числа претендентов на должность одного путем голосования членами коллектива, выборщиками, избирателями.

Таким образом, можно говорить, что профессиональный отбор как часть отбора является защитным механизмом общества от непрофессионалов, людей, не только не владеющих профессиональными качествами, но и не способных приобрести их в будущем. Также отбор выполняет функции:

- селекции организаций от кандидатов, не удовлетворяющих требованиям вакантных должностей;

- рационального использования профессиональных возможностей человека;

- активного и динамичного накопления профессионального опыта предшествующих поколений.

Для проверки профессиональных качеств работника устанавливается испытательный срок. По общему правилу, предусмотренному законодателем (ст.70 ТК РФ), этот период не должен превышать трех месяцев... Ближе к концу испытательного срока нужно определиться с дальнейшей судьбой работника. Если его профессиональные качества окажутся неудовлетворительными, организация имеет право, предупредив работника в письменной форме за три дня до окончания испытательного срока, расторгнуть с ним трудовой договор. Причем необходимо четко изложить причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытание. Расторжение трудового договора по данному основанию осуществляется без учета мнения профсоюза и без выплаты выходного пособия (ч.2 ст.71 Трудового Кодекса Российской Федерации).

После проведения процесса отбора персонала, для того, чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, необходимо провести оценку деловых качеств соискателей. В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться, однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.

3. Система оценки персонала

Оценка деловых качеств - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Система оценки персонала призвана повысить эффективность не только по отбору персонала, но и деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора кандидатов на вакантные должности.

Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:

1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.

2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом, либо специализированных оценочных центров.

3. Определение времени и места проведения деловой оценки.

4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.

5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).

6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.

Выделяют несколько этапов деловой оценки: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником, проведение оценочной беседы и подведение ее результатов, формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях. В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем. Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рисунок 2).

Рисунок 2. Рабочая классификация критериев оценки персонала

Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.

Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.

Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.

Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).

К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.

К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).

На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.

Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу, и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности.

Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется, в первую очередь, в попытках «лезть со своим уставом» и «показывать, кто тут главный». Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, «бесхребетность» является противопоказанием только для тех вакансий, где, в первую очередь, будет важна «несгибаемость» кандидата, его умение отстаивать интересы компании и «не поддаваться на провокации». В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие.

Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И, наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его «медленный» коллега. Способность к обучению проявляется, в первую очередь, в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д.

Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности, обычно, проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.

Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес - задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Основные методы оценки деловых качеств персонала:

Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов.

Собеседования - до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Собеседование при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного, и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценка группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).

Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.

Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх.4 Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя.

Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика. Для соционического типирования используются такие тесты как опросник MBTI, тест БУНС и прочие. Существует вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, подчерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.

Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.



4. Подбор и расстановка персонала

При подборе персонала, в отличие от отбора, сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения я кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

- возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

- состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутри организационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

- равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

- использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

- обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

- обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.

Таким образом, целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Размещено на Allbest.ru