Виды планирования

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Планирование. Виды планирования. Роль текущего планирования на предприятии

планирование управление стратегия

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Рынок не отрицает плановость, он перемещает ее в первичное производственное звено -- предприятие. Да и в масштабе страны в целом планирование не заменяется полностью регулирующей функцией рынка. В зарубежных странах, где развита рыночная экономика, государство формирует стратегическое направление своего экономического развития, крупные социальные и научно-технические программы, бюджет страны, расходы на оборону и др.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержатся расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

План является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования предпринимательской идеи, ее перспективности, для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, планирование -- это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов.

От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства.

Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Проводимая в стране экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от планирования, считая его «оковами» для себя. Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

Руководители предприятия должны учитывать, что планирование -- это экономический метод управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования. Планирование базируется на данных прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности:

· общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

· частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности.

2. По содержанию (видам) планирования:

· технико-экономическое: поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

· оперативно-производственное -- реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3. По объектам функционирования:

· планирование производства;

· планирование сбыта;

· планирование финансов;

· планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

· текущее технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

· перспективное технико-экономическое планирование, охватывающее отрезок времени свыше года (с разбивкой на среднесрочное -- на срок до 5 лет и долгосрочное планирование -- на срок более 5 лет).

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

Ш полнота планирования, т. е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

Ш непрерывность планирования;

Ш гибкость планирования, т. е. возможность оперативной корректировки планов;

Ш возможность контроля за выполнением плана.

В странах с развитой рыночной экономикой выделяют следующие фазы планирования:

v выработка глобальных целей (стратегий) фирмы;

v выработка локальных целей (стратегий) фирмы;

v анализ внутренней и внешней среды фирмы;

v поиск альтернатив и оценка наилучшей альтернативы;

v прогнозирование;

v принятие решения, постановка планового задания;

v разработка производственного (внутреннего) плана.

Итак, рассмотрев общее понятие планирования, перейдём уже к более конкретным её видам.

2. Разделы текущего планирование

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные.

Стратегия -- это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами.

Другие различия:

· принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

· выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

· тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

· для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин
«тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета орга Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

Оно является важной и сложной проблемой в системе управления производством на предприятии, увязывающего в единое целое различные стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В процессе оперативного управления решаются следующие вопросы: определение номенклатуры и количества продукции, сроков изготовления, уровня механизации рабочих мест.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации телом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Организационная структура управления предприятием (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Успех оперативного управления обеспечивается полнотой информации о производственном процессе, степенью мобильности, быстроты и непрерывности. Если непрерывность технико-экономического управления базируется на годовой, квартальной и месячной отчетности, то оперативное управление осуществляется на базе декадной, суточной и сменной информации, а также данных, поступающих в органы управления производством в течение суток. Одним из недостатков в практике оперативного управления производством на большинстве предприятий является осуществление его методами технико-экономического управления. Если информация о выполнении плана запаздывает, является неточной, неполной, отсутствует ее наглядность, то управление производством осуществляется интуитивно, теряется его конкретность и непрерывность.

Как показывает опыт многих предприятий, ритмичность их работы во многом определяется состоянием внутрипроизводственного оперативного управления.

Таким образом, разобравшись в том, что такое стратегическое и оперативное (тактическое) планирование, можем говорить о процессе планирования в организации.

3. Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования -- это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

· что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

· каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план -- это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

· общефирменные планы текущей деятельности, так называемые
«хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

· текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием.

Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к-неотложным-задачам.

Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики -- это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

· лучше уяснить процесс планирования в целом;

· классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

· организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

Ш во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

Ш во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

В соответствии со схемами последовательного планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

ь во-первых, высшее руководство организации;

ь во-вторых, команда плановиков;

ь в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является «архитектором» процесса планирования, определяет его основные фазы и последовательность планирования.

Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально вовлекать в него своих работников.

Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.

Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических способностей и масштабного мышления.

Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования. Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе.

Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского-судьи.

Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

· помощь в подготовке решений по планированию;

· обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

· советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

· рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления.

Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

1. Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Эту неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

2. Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

3. В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1--2 человек, а иногда -- до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса.
Таким, образом планирование необходимо всем предприятием, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции, а в первую очередь для правильного оперативного управления основным производством, о чём речь пойдёт ниже, во второй главе.

4. Основные плановые нормы, нормативы и показатели текущего планирования на промышленном предприятии

Оперативное планирование производства опирается на систему календарно-плановых нормативов, состав которых определяется типом производства.

Календарно-плановые нормативы - это совокупность показателей, определяющих

Организацию производственного процесса во времени и пространстве.

Основные календарно-плановые нормативы (КПН):

¦длительность производственного цикла;

¦размеры партии обрабатываемых деталей, узлов;

¦ периодичность запуска (выпуска) партий;

¦величины опережений, заделов, в том числе размер незавершенного производства;

¦такты и темпы выпуска продукции поточных линий.

В единичном производстве основной КПН - длительность производственного цикла.

Длительность производственного цикла (Тц) - периодвременисмоментазапускаматериаловнапервуюоперациюдомоментавыходаготовойпродукции.

Данная величина складывается из времени выполнения всех процессов до отгрузки готовой продукции: это время выполнения технологических, контрольных и транспортных операций, время естественных процессов (сушка), время пролеживания деталей и полуфабрикатов (ожидания между операциями, между сменами и пр.).

Этот норматив зависит от времени простоя рабочих мест и времени пролеживания деталей (предметов труда). Дилемма «простой рабочего места или пролеживание деталей» разрешается путем выбора принципа организации производственного процесса: в массово мпроизводстве организуется непрерывное движение деталей, в планировании не поточногопроизводстваориентируютсянанепрерывнуюзагрузкурабочихмест. Время протекания производственного процесса зависит от степени синхронизации операций, от максимальной продолжительности отдельной операции и от средней продолжительности всех операций. В единичном производстве длительность производственного цикла равна суммарному времени выполнения операций по ведущей (самой продолжительной) детали. КПН в серийном производстве: длительность производственного цикла, размер партии, периодичность запуска (выпуска) партий, общее и частное опережение, заделы.

Размер партии изготовления деталей (N min) - количество одноименных деталей, которое последовательно обрабатывается на станке без переналадки (с однократной затратой подготовительно-заключительного времени. Определение оптимального размера партии - сложная задача оперативно-календарного планирования. При увеличении размера партии сокращается доля подготовительно-заключительного времени, приходящегося на одну деталь, но увеличивается незавершенное производство (запас деталей на складах и в местах производства). При определении размера партии необходимо учитывать уровень загрузки оборудования, обеспечивать согласование размеров партии деталей на смежных операциях и ряд других моментов, которые существенно усложняют данную задачу.

Периодичность запуска (выпуска) партии деталей (П дней) - время, через которое необходимо начинать обработку следующей партии деталей.

П = N min / Спотр. (Формула 1.1)

Где П - период в днях между запуском (выпуском) двух партий,

N min - размер партии деталей,

Спотр. - суточнаяпотребностьвданныхдеталях.

Пусть месячная программа составляет 2500 штук деталей, в месяце - 25 рабочих дней, размер партии - 500 штук деталей, тогда периодичность запуска - 5 дней.

Следующие важные нормативы - величины опережений.

Общее опережение запуска деталей на обработку - время отзапуска в обработку партии деталей до дня окончания сборки изделия (с деталями этой партии) (см. табл.1.1).

№	Цех	Тцикла, дн	Общееопережениезапуска, дн.
1	Кузнечный	10	50
2	Механический	15	40
3	Термический	3	25
4	Механический	4	22
5	Сборочный	18	18

Опережение характеризует отрезок времени, который должен быть запланирован для того, чтобы выполнить задание. При известном сроке поставки продукции срок начала (запуска) производства определяется вычитанием из срока поставки общего опережения с учетом календарныхд ней работы. Так, по данным табл.6.2, работы в кузнечном цехе должны быть начаты за 50 рабочих дней до планируемого срока поставки продукции. В массовом производстве основным КПН является такт поточной линии.

Такт поточной линии - промежуто к времени между выпуском двух очередных изделий на каждом рабочем месте. Такт определяет, через какой промежуток времени изделия сходят с поточной линии.

Величина, обратная такту, называется ритмом поточной линии. Ритм определяет количество изделий, выпускаемых в единицу времени. Если такт поточной линии - 3 минуты, то в час должно выпускаться 20 изделий.

Расчет календарно-плановых нормативов составляет основу оперативного планирования производства.



Заключение

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, включающего определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и для кого производить. Не импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых условиях составляет сущность планирования бизнеса.

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

Таким образом, результатом планирования является установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление», которое имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оно предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест - на короткие отрезки времени - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения.

Итак, в результате выполнения данной курсовой работы были рассмотрены общие понятия организации планирования на предприятии, а также аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применени



Список использованной литературы

1. «Основы предпринимательской деятельности»: Учеб. пособие / Под ред. Власовой В.М. - М., 2007.

2. Голубушкин Л.М. «Основы менеджмента: Организация и управление производством»: Курс лекций. - Н. Новгород: ВВАГС, 2006.

3. Голубушкин Л.М. «Производственный и операционный менеджмент». Ч.1,2. - Н. Новгород: НОК, 2006.

4. Гомола А.И. и Жанин П.А.: «Бизнес-планирование»; Москва: АКАДЕМИА, 2005.

5. «Производственный менеджмент»: Учебник для вузов. Под ред. Ильенковой С.Д. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

6. Мочерный С.В., Некрасова В.В.: «Основы организации предпринимательской деятельности»; учебник для вузов, Москва, 2005.

7. «Бизнес-планирование». Под ред. проф. Попова В.М., д.эк.н. Ляпунова С.И. - Москва: «Финансы и статистика», 2005.

8. «Управление организацией». Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. -Москва: Инфра-М, 2006.

Размещено на Allbest.ru