Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://allbest.ru

План

Введение

1. Решения в системе менеджмента

1.1 Сущность и виды управленческих решений

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

1.3 Человеческий фактор в процессе разработке принятия решений

2. Подготовка, принятие, организация выполнения и методы управленческих решений

3. Реализация управленческих решений

3.1 Эффективность реализации управленческих решений

3.2 Виды ответственности при принятии и реализации управленческих решений

Заключение

Литература



Введение

управленческий решение персонал менеджмент

Для принятия правильных решений современные руководители должны обладать специальными знаниями, умениями и навыками, которые должны позволять не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. Так же важнейшую роль в процессе управления играют разработка и реализация обоснованных управленческих решений.

Решение -- процесс выполнения действий, направленное на достижение определенных целей, заданной в рамках проблемной ситуации, то есть задачи.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности и значительной степени зависит успех всей организации.

В первой главе «Решения в системе менеджмента» раскрываются особенности принятия управленческих решений в организации, процесс принятия решений и его структуру, а также модели процесса принятия управленческих решений.

Вторая глава «Подготовка, принятие, организация выполнения и методы управленческих решений» посвящена особенностям и методам принятия управленческих решений.

Третья глава «Реализация управленческих решений» раскрывает сущность и виды ответственности при реализации управленческих решений.



1. Решения в системе менеджмента

1.1 Сущность и виды управленческих решений

Каждый день нам приходится принимать какие-либо решения(иногда даже не замечая этого), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия правильных решений. Например, выбор одежды из своего гардероба, что купить себе на обед в столовой из предложенного меню, как отдохнуть на выходных и так далее.

Принятие решений всегда предшествует поступку человека или действию коллектива. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, принятие решений в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Отличия управленческих (организационных) решений:

· Цели. Субъект управления (индивид или группа) принимает решения исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем в конкретной организации.

· Последствия. Собственный выбор индивида повлияет на его жизни и жизни близких ему людей. Менеджер выбирает направления действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут повлиять на жизни многих людей.

· Разделение труда. В частной жизни человек сам принимает решения и, как правило, сам его и выполняет. В организации существует определенное разделение труда: одни работники(менеджеры) занимаются решением возникающих проблем и принятием решений, другие (исполнители) -- реализацией уже принятых решений.

· Профессионализм. В частной жизни человек принимает решения, опираясь на собственный интеллект и опыт. В управлении организаций принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Только сотрудник организации, обладающий профессиональными навыками и знаниями, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Таким образом, управленческое решение -- это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

Решения принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий торговли.

Частные (локальные) решения касаются отдельных! текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина. По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения. Примеры: научно-техническое решение -- установка нового оборудования на предприятии; экономическое -- премирование работника; организационное -- создание новой секции в магазине.

По характеру принято различать следующие решения:

Оперативно-распорядительные решения принимаются на уровне секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела. Хозяйственно-руководящие решения принимаются на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли. Нормативные решения принимают центральные органы управления (Верховный Совет Российской Федерации или СМ республики).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решения о распределении прибыли, остающейся в распоряжения предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии товаров).

Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизированна.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера. В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для обоснования таких решений широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.

Однако набор требований, предъявляемых к качеству управленческих решений, обычно постоянен.

1.2 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Рассматривая процесс принятия решений как взаимосвязь разработки решения и его реализации, можно отметить две модификации управленческих решений: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому можно отнести понятие «качество», а к другому -- эффективность. Из этого следует, что качество управленческого решения необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь его фактического результата, используя для этого ряд характеристик, выражающие требования к решению. Одним словом, качество управленческого решения -- это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющих его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик можно отнести:

· научную обоснованность;

· своевременность;

· непротиворечивость;

· адаптивность;

· реальность.

Рассмотрим их подробнее.

Обоснованным решением можно назвать только то, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

· учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

· знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

· наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

· наличием специальных знаний, образования и квалификации у лиц, принимающих решения (ЛПР).

Знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможными.

Качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение.

Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.



1.3 Человеческий фактор в процессе разработке принятия решений

Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах:

1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений (РУР);

2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

Глубина - характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.

Широта - отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.

Быстрота - определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.

Гибкость - характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе. Например, Петр I (1672 - 1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената, регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 - 1800) - русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности.

Так же на процесс принятия решений оказывает влияние и пол лица, принимающий решения.

К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.

Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.

Мужчина-руководитель - традиционное явление мирового менеджмента - на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.



2. Подготовка, принятие, организация выполнения и методы управленческих решений

Процесс решения включает три основные фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы.

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы: уяснение проблемы, анализ исходной ситуации, постановка задачи, разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемы нео6ходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируют потенциал организации и состояние окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения желаемого результата.

Постановка задачи-- это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапы ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретны задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

Разработка вариантов решения -- заключительный этап фазы подготовки управленческого решения. Основное содержание этого этапа заключается в предложении различных вариантов решения поставленных задач. К разработке вариантов решения привлекают специалистов. Количество предлагаемых вариантов может быть различным, но каждый вариант должен содержать четкую формулировку задачи, основные этапы ее решения по времени и данные о необходимых ресурсах (материальных, трудовых, финансовых), а также возможные последствия осуществления данного варианта.

Фаза принятия решения включает анализ предлагаемых вариантов и выбор оптимального варианта.

Анализ предлагаемых вариантов решения осуществляется обычно руководителем совместно со специалистами и предполагает: во-первых, выбор критериев для сравнения вариантов и расчет эффекта от реализации каждого варианта и, во-вторых, сопоставление принятых критериальных показателей с аналогичными показателями по каждому варианту.

Выбор оптимального варианта осуществляется обычно руководителем по результатам анализа предложенных вариантов. Оптимальный вариант --это наилучший вариант в данных условиях по заданному критерию. Однако на практике любой из вариантов может иметь не одну, а несколько целей, каждой из которых соответствуют свои критерии оптимальности.

Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий.

Выбор оптимального варианта решения утверждает руководитель. Решение формулируется и документально оформляется, фиксируется (т. е. Подписывается) руководителем, после чего задания доводятся до непосредственных исполнителей, т. е. осуществляется организация исполнения.

Заключительная фаза принятия управленческого решения организация выполнения. Эта фаза включает доведение заданий до исполнителей, формирование и исполнение организационного плана и организацию контроля.

Доведение заданий до исполнителей предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Этап формирования организационного плана предусматривает четкое определение объема работ по каждой задаче и определение приоритетов, ресурсов и сроков выполнения заданий каждым исполнителем.

Организация контроля за исполнением решения -- заключительный этап исполнения решения, который включает текущий и заключительный контроль. Текущий контроль осуществляется на протяжении всей работы по исполнению решения, а заключительный проводится по результатам исполнения и позволяет, с одной стороны, соизмерять цели и результаты, а с другой -- осуществлять вознаграждения по результатам исполнения.

Процесс подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений подразделяется на ряд операций и процедур.

Операция -- это законченное действие.

Процедура - это набор операций, направленных на решение каких-либо управленческих задач.

В процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений принимают участие все категории работников аппарата управления: руководители, специалисты и технические исполнители. Однако степень их участия в этом процессе различна. На долю руководителя выпадают наиболее сложные творческие операции и процедуры, выполнение которых требует специальных знаний и опыта. Руководитель анализирует исходную ситуацию, рассматривает варианты решения, выбирает оптимальный вариант, т. е. Принимает окончательное решение, контролирует исполнение решения и несет ответственность за принятое решение и выполненные действия.

Специалисты выполняют в основном логические операции и процедуры. Они разрабатывают варианты решений, участвуют в анализе этих вариантов, а также в необходимых случаях принимают участие в формировании и реализации организационного плана и контроля.

Технические исполнители выполняют в основном технические операции и процедуры при оформлении решений и организационного плана, а также участвуют в процессе организации контроля.

Методы принятия управленческих решений -- это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например: декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; диагностика -- поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт -- это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы. Экспертиза -- проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Метод Дельфи -- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста -- метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Линейное программирование -- метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача. Имитационное моделирование -- способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются. Метод теории вероятности -- не экспертный метод. Метод теории игр -- метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции.

Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Метод аналогии -- поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».



3. Реализация управленческих решений

3.1 Эффективность реализации управленческих решений

Реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно является и самым слабым звеном в процессе решений. Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.

Стадия реализации решений состоит из следующих процедур:

· разработка плана реализации решений;

· управление реализацией;

· контроль выполнения решений;

· оценка результатов реализации.

Каждой из перечисленных процедур характерны следующие задачи:

? определение комплекса необходимых результатов; определение необходимого объема ресурсов; определение числа исполнителей; распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам.

? проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителем; личное распорядительство в ходе выполнения решений; оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

? контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения; контроль за соблюдением сроков реализации; выявление причин отклонений в ходе реализации решений; внесение (в случае необходимости) изменений в проблему реализации решений.

? периодическая оценка фактической эффективности решения; прогнозирование окончания срока эффективного действия решения; определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения; накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации решений.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, так как принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь - по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Однако такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых, составляет около 30 %). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. Оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25 %. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Конечно, это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определяется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются: компетентность и опыт работы принимающего решения; степень информированности ЛПР; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; факторы, удельный вес контролируемых решений; степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; мотивация исполнителей; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

3.2 Виды ответственности при принятии и реализации управленческих решений

Один из главных вопросов при принятии решений - вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее.

Ответственность - это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе - личная ответственность).

Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения.

Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности:

* Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля).

* Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.

* Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.

* Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки , возмещение вреда.

Условиями возникновения юридической ответственности являются:

- совершение противоправного действия;

- наличие вреда;

- причинно-следственная связь между противоправными действиями и вредом;

- доказанная вина причинителя вреда.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответственность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчетность невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право осуществляется в виде скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственности и подотчетности, идущего снизу вверх. Административная ответственность может быть дисциплинарной и материальной.

* Дисциплинарная ответственность - форма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, перевод на низшую должность, увольнение.

* Материальная ответственность - обязанность сотрудника возместить организации, в которой он работает, имущественный вред, причиненный по его вине.



Заключение

Несмотря на достаточно большое количество публикаций, связанных с проблематикой разработки, принятия и реализации управленческих решений, данную тему сложно назвать проработанной. Прежде всего, это связано с постоянно изменяющими условиями внутренней и внешней среды организации. В этой связи порой стандартные проблемы требуют нестандартных решений.

Актуальной данная проблема является не только для системы управления. Поэтому изучение, прежде всего, основ разработки, принятия и реализации решений является базовой частью для формирования высококвалифицированного специалиста независимо от сферы его деятельности.

В завершении хотелось бы сказать, что все-таки, прежде чем принимать решения в организации, необходимо научиться управлять собой, своими чувствами и эмоциями.



Список литературы

1.Голубков, Е.П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е.П. Голубков. - М.: Дело и сервис, 2005.

2.Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,

2002.

3.Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: учебник / А.В. Бусыгин. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000.

4.Козырь, Ю.В. Стоимость компании: оценка управленческого решения / Ю.В. Козырь. - М.: Альфа-пресс, 2004.

5.Чудновская, С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. - М.: Эксмо, 2007.

Размещено на Allbest.ru