Рациональное принятие решений в деловых организациях

Отличия стратегических решений от оперативных

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

1) Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

2) Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

3) Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

4) Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей.

5) Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

6) Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

– ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

– сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

– связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

– реконструкцию предприятия;

– внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

– организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

– выход на новые рынки сбыта;

– приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

– инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

– направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

– отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

– направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

– требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

– субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

– необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Так же нельзя забывать, что при выработке стратегических управленческих решений должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организация.

3. Применение научных подходов к разработке стратегических управленческих решений

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Системный подход - методология исследования объектов как систем.

Система состоит из двух составляющих:

· внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично);

· внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Организационно-экономическая система - это единство объекта управления и его связей с внешней средой.

Системный подход является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в экономике применяется редко.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики. К методологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся принципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования.

Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер.

Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации, информационного обеспечения управления различными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т.д.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

a) между отдельными подсистемами и компонентами системы;

b) между стадиями жизненного цикла объекта управления;

c) между уровнями управления по вертикали;

d) между субъектами управления по горизонтали.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально "уничтожить" огромные расстояния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т.д.

Стандартизациоиный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие:

1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов;

3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей степени зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Если такой эксклюзив не получен по наследству (талант, капитал и т.д.), его надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи).

Процессный подход акцентирует внимание не на конечном результате функционирования системы - ее выходе, а на процессах по переработке входа в выход и взаимосвязях общих функций управления по стадиям жизненного цикла объекта. Процессы могут быть политическими, экономическими, инновационными, производственными, маркетинговыми, управленческими, социальными и др.

Структурный подход - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат потребителя - может быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего времени главного маркетолога - 5:3:2.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

a) по содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и др.;

b) по виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные;

c) по ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

d) по методам реализации управленческих решений.

Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выраженных нормативов в системе стратегического менеджмента, тем выше будут ее организованность, устойчивость, уровень автоматизации стратегического и тактического планирования и т.д.

Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимизацию эффективности стратегического решения, чем завтра терять тысячи. Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конкуренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т.д.

Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.п.).

В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на:

· систему законодательных актов;

· систему нормативно-директивных и методических документов;

· систему планов, программ, заданий;

· систему оперативного руководства (власти), граничащую с психологическими воздействиями.

Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Поскольку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и человеком (группой).

К объективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, мы относим:

· конкурентоспособность внешней среды;

· силу конкуренции на данном рынке;

· качество систем управления (менеджмента);

· качество информационных связей;

· качество правового и методического обеспечения процесса разработки и реализации управленческого решения;

· систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

· систему ценностей, организационную культуру и миссию организации и др.

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину применения делового подхода, мы относим:

· уровень культуры и национальные традиции;

· системность и логичность мышления человека;

· деловые качества работника;

· уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления;

· систему мотивации и ответственности;

· темперамент человека;

· характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета личности.

Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что деловой подход - это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм, обязательность и другие качества.

Необходимость использования научных подходов к принятию стратегических управленческих решений вызвана суперсложностью системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения.

4. Практическая часть

Характеристика продуктового портфеля фирмы "Диана"

ОАО "Диана" - предприятие с более чем тридцатилетней историей развития, входящее в число лидеров на рынке по производству спецодежды России.

Продукция предприятия, прекрасно зарекомендовала себя, выдержала испытание временем. Ее отличает высокое качество, надежность. Предприятие специализируется в основном на изготовлении спецодежды для строительства, медицины, с/х и других отраслей.

Данные об объеме реализации продукции предприятия, емкости рынка и объеме производства аналогичной продукции конкурента представлены в таблице 2.

Таблица 2

Характеристика продуктового портфеля фирмы ОАО "Диана"

Задание: провести характеристику продуктового портфеля ОАО "Диана", построить матрицу БКГ и на основе ее анализа сформировать товарную стратегию по отдельным видам продукции.

Решение:

Одним из методов стратегического планирования эффективного и результативного портфеля товаров является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).

Для построения матрицу БКГ понадобятся следующие данные (таб. 2.):

1. Индекс темпов роста рынка (РР)

РР1 = 1350 / 1200 = 1,13

РР2 = 1710 / 1590 = 1,08

РР3 = 1100 / 1180 = 0,93

РР4 = 900 / 900 = 1

РР5 = 1820 / 1690 = 1,08

РР6 = 2600 / 2870 = 0,91

РР7 = 690 / 810 = 0,85

РР8 = 910 / 1000 = 0,91

2. Относительная доля рынка (ОДР)

ОДР1 = 1350 / 1310 = 1,03

ОДР2 = 1710 / 1200 = 1,43

ОДР3 = 1100 / 990 = 1,11

ОДР4 = 900 / 1150 = 0,78

ОДР5 = 1820 / 1290 = 1,41

ОДР6 = 2600 / 2050 = 1,27

ОДР7 = 690 / 750 = 0,92

ОДР8 = 910 / 1430 = 0,64

3. Доля продукции в общем объеме реализации в 2011 г., % (Дп)

Дп1 = 1350 / 11080 * 100% = 12,2%

Дп2 = 1710 / 11080 * 100% = 15,4%

Дп3 = 1100 / 11080 * 100% = 9,9%

Дп4 = 900 / 11080 * 100% = 8,9%

Дп5 = 1820 / 11080 * 100% = 16,4%

Дп6 = 2600 / 11080 * 100% = 23,5%

Дп7 = 690 / 11080 * 100% = 6,2%

Дп8 = 910 / 11080 * 100% = 8,2%

Таблица 3

Исходные данные для построения матрицы БКГ

Построим матрицу БКГ:

Рис. 2. Матрица БКГ ОАО "Диана"

управленческий стратегический товарный продуктовый

Формирование торговой стратегии на основе анализа матрицы БКГ:

Таблица 4

Продуктовая стратегия предприятия

Заключение

В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных стратегических решений. Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

Список использованной литературы

1. Акулов В., Рудаков М. / Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента / Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) - 2009 - №3.

2. Виханский О.С. / Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2011. 296 с.

3. Голубков Е.П. / Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 2010. - 189 с.

4. Зуб А.Т. / Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2008. 415 с.

5. Саймон Г.А. Рациональное принятие решений в деловых организациях: Нобелевская мемориальная лекция / Аналитический журнал - 2012 - т. 22, №6.

6. Управленческие решения: учебное пособие / Е.В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru