Роль керівництва в управлінні змінами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Роль керівництва в управлінні змінами

План

1. Ефективне лідерство

2. Матриця взаємозв'язків: організація та необхідний тип керівництва

3. Стилі та навички керівника змін

4. Менеджери та лідери: спільне та відмінне

5. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами

1. Ефективне лідерство

Слово «лідер» багатозначно, перекладається з англійської мови на російську як:

- Ведучий, керівник;

- Корабель, який очолює групу, караван суден;

- Спортсмен або спортивна команда, що йдуть першими у змаганні;

- Їде попереду велосипедиста мотоцикліст (гонка за лідером).

У менеджменті лідерство є ключовою ситуаційної змінної, визначається якостями керівника, і підлеглих, ситуацією. Лідерство - управлінські взаємини між керівником і послідовниками, засновані на ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямовані на спонукання людей до досягнення загальних цілей. Виділяють формальне і неформальне лідерство. У першому випадку вплив на підлеглих виявляється з позицій займаної посади. Процес впливу на людей через особисті здібності, вміння та інші риси характеру отримав назву неформального лідерства.

Рішення проблем, що виникають перед групами людей при досягненні ними спільної мети, вирішувалося шляхом згуртування навколо одного лідера. У підприємництві цей тип лідерства є основним. Це дозволяє за рахунок концентрації влади в одних руках вирішувати складні завдання виживання. Однак такий спосіб взаємодії в рамках організації має й слабкі сторони:

* проведення організаційних змін залежить тільки від думки всього одну людину;

* досягнувши мети, лідер прагнути зберегти свою владу, що не завжди відповідає інтересам інших членів організації;

* догляд лідера різко знижує якість управління на невизначений час.

У цілому лідерство керівника визнається послідовниками тоді, коли він вже довів свою компетентність і цінність для окремих працівників, груп та організації в цілому. Найбільш характерними рисами ефективного лідера є:

* бачення ситуації в цілому;

* здатність до комунікацій;

* довіру співробітників;

* гнучкість при прийнятті рішень.

Таким чином, слід зробити висновок, що лідер є домінуючим особою будь-якого суспільства, організованої групи, організації. Лідера відрізняють ряд якостей, що характеризують цей тип людей.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії , заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей.

Сила і примус при лідерстві часто заміняються спонукою і натхненням. В результаті лідерського підходу вплив грунтується на прийнятті людьми вимог лідера без явного або прямого прояву влади . Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використовувати владу і авторитет , одержувані від його послідовників.

Розглядаючи ефективність різних стилів лідерства, дослідники часто ґрунтуються на класифікації, котру запропонували ще наприкінці 30-х pp. XX ст. К. Ленін, P. Ліпіт і Р. Уайт. В основу цієї класифікації покладено такий важливий компонент поведінки лідера, як його підхід до прийняття рішення. Вирізняють такі стилі лідерства:

* Авторитарний. Лідер приймає рішення одноосібно, визначає всю діяльність підлеглих і не дає їм можливості виявити ініціативу.

* Демократичний. Лідер залучає підлеглих до процесу прийняття рішення шляхом групової дискусії, стимулюючи їхню активність, делегуючи їм повноваження.

* Вільний. Лідер уникає якої-небудь власної участі в прийнятті рішення, самоусувається, підлеглим надається повна свобода приймати рішення самостійно.

Дослідження, проведені під керівництвом К. Левіна на базі експериментально створених груп, виявили найбільшу перевагу демократичного стилю лідерства.

У західній психології багато праць присвячено аналізу порівняльних даних ефективності різних стилів лідерства. Зібраний емпіричний матеріал привів дослідників до такого запитання: "Чи не можуть у поведінці одного й того ж лідера співвідноситися елементи різних стилів залежно від ситуації?".

На підставі досліджень Е. Хелпін і Б. Уїнер виділили дві найважливіші категорії поведінки лідера: "категорія уваги", і "налагодження структури".

"Категорія уваги" -- це доброзичливість лідера у взаєминах з підлеглими, довіра, готовність пояснити їм свої дії і вислухати їх, підтримання їхніх інтересів. Ця категорія характеризує, як лідер уважний до підлеглих, якість взаємовідносин з ними.

"Налагодження структури" -- це планування, розподіл завдань і визначення шляхів їх виконання, роз'яснення організаційних ролей підлеглих, вимога виконання певних стандартів діяльності, критика незадовільної роботи. Ця категорія характеризує, як лідер зорієнтований на виконання офіційного завдання, котре стоїть перед групою.

Учені зазначають, що не варто ці категорії розглядати як два різних стилі лідерства. Хоча ці категорії поведінки лідера вважають незалежними одна від одної, але вони не є взаємозаперечними, тобто наявні в кожного лідера в різних співвідношеннях. Менеджер може мати високі чи низькі оцінки з обох категорій або низькі оцінки в одній з них і високі в іншій.

Співвідносячи ці категорії поведінки лідера з іншими, У. Френч зазначає, що "демократичне лідерство" охоплюватиме високий ступінь "уваги" й обмежуватиме високий ступінь "налагодження структури". І автократичне, і бюрократичне лідерство можна охарактеризувати високим ступенем "налагодження структури" і низьким ступенем "уваги". Вільне лідерство характеризується майже цілковитою їх відсутністю.

Найвідоміші дослідження, в яких використовували вищезазначені категорії поведінки лідерів, проводили Е. Флейшман і Е. Харіс. Вони простежували значимий взаємозв'язок між поведінкою майстра і такими характеристиками поведінки підлеглих, як скарги і плинність кадрів. Чим вищий ступінь "налагодження структури" з боку майстра (відповідно до даних сприймання її підлеглими), тим більша кількість скарг і вищі показники плинності. Цей зв'язок виявляється як криволінійна залежність: кількість скарг і показники плинності були незначно пов'язані з "налагодженням структури" лише до певного її ступеня, а збільшення ступеня "структури" та кількість скарг і показників плинності різко зростали.

Управління організацією, підприємством чи суспільною групою є складним процесом, в якому управління людьми є однією з найважливіших складових. Людський фактор - це унікальний ресурс та джерело ризику одночасно. Вміння організовувати людей, вести до поставленої мети є умовою успішного управління на всіх рівнях. Надбанням людства стало усвідомлення здатності окремих осіб впливати на оточуючих незалежно від формального становища та забезпечувати цілеспрямоване використання людського ресурсу.

Дж. Террі зазначив, що лідерство - це вплив на групи людей, який спонукає їх до досягнення спільної мети [1]. Основу лідерського впливу складає низка особистісних якостей окремої особи. Саме ця вроджена або розвинута здатність впливати на людей відображає головну змістовну різницю між категоріями «керівник» та «лідер».

Науковці визначають низку критеріїв для розмежування зазначених категорій, систематизація підходів до розмежування змісту наведена в таблиці.

Порівняльна характеристика категорій «керівник» та «лідер»

Критерій	Керівник	Лідер
Відносини з групою впливу	«керівник-підлеглий»	«лідер - послідовник»
Становлення в групі	призначається в групу	висувається групою стихійно
Наявність прав та обов'язків, обумовлених нормативно-правовими актами	права та обов'язки визначені нормативно-правовими актами	відсутні
Вплив на групу	здійснюється на основі зазначених прав та обов'язків, наявні офіційно встановлені санкції, використання яких дозволяє впливати на підлеглих	здійснюється на основі авторитету та здатності особистого впливу
Сфера активного впливу	керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків	у сфері своєї активності обмежений в основному внутрігруповими стосунками
Динаміка прояву особистих якостей	якості сприймаються як стабільні	необхідність постійно підтверджувати особисті якості

керівництво управління зміна

При цьому треба зазначити, що ефективний менеджер не завжди є лідером, а ефективний лідер не завжди є ефективним менеджером. Поряд з тим, сучасні умови управління економічними та соціальними системами передбачають значний вплив характеристик особи-керівника на ефективність діяльні колективу в процесі досягнення мети на всіх рівнях управління, від управління підприємством до управління державою.

Результативність управління значно покращується в умовах, коли керівник є лідером для своїх підлеглих, та коли лідер є кваліфікованим менеджером.

2. Матриця взаємозв'язків: організація та необхідний тип керівництва

Для американської системи характерним є делегування всіх питань, пов'язаних із забезпеченням якості, певному адміністративному підрозділу, що спеціалізується на аналізі якості продукції і контролі. Усі ці функції забезпечуються спеціалістами даного підрозділу.

Японські фірми велике значення надають творчій розробці нових товарів на основі технології своєї компанії. Вони широко застосовують комплексний підхід до інноваційної діяльності. Важливим чинником успіху в упровадженні новинок на ринок у японських компаніях є вдала організаційна структура, достатній дослідницький потенціал, широкі можливості в галузі маркетингової діяльності, підтримка вищим керівництвом інноваційного розвитку. Більше того, в японських компаніях багато вдалих ідей було подано вищою управлінською ланкою, або в процесі її взаємодії з низовими ланками управління, як, наприклад, у випадку малотоксичного двигуна «Хонда», кварцових годинників «Сейко», камери з автоматичним фокусуванням «Конісі», копіювальної машини «Кенон», оптичних волокон для передавання інформації «Сумітомо», синтетичної шкіри «Ультрасьюд» компанії «Торей».

Особлива увага в японських фірмах приділяється тому, щоб знання, досвід, ідеї працівників виробничої ланки передавались у підрозділи, які провадять НДДКР. Усе це створює відповідний інноваційний клімат і забезпечує прорив в інноваційній сфері.

Керівники американських і європейських компаній підходять до управління інноваціями (фірмою в цілому) перш за все з позицій прибутковості, увага приділяється тільки значним інноваціям.

Японський менеджмент виходить із принципів орієнтації на процес покращання стандартів, якості, адаптивності й досконалості продукту, орієнтації на вирішення науково-технічних завдань експериментального і прикладного характеру, які мають комерційне значення, залучення робітників до творчого процесу, колективізм у прийнятті рішень, інноваційні підходи до створення системи організації технологічних процесів і організації праці «точно в призначений строк» (система «Канбан») тощо. Такий стиль прийняття рішень Т. Коно називає новаторсько-аналітичним.



Проте помилковою є думка, що в японських корпораціях структура повноважень повністю децентралізована і найпоширенішим у прийнятті рішень є підхід «знизу вверх» (консервативно-аналітичний). Саме в японських компаніях влада централізована, але в рамках цієї централізації беруть участь підсистеми, а для прийняття рішень необхідний консенсус. Вище керівництво успішно діючих японських компаній орієнтовано на перспективу, виявляє ініціативу в прийнятті інноваційних рішень і наполегливо їх реалізує. Ці рішення приймаються «зверху вниз» (новаторсько-інтуїтивний підхід). Проте в межах групи рішення приймаються з участю всіх членів групи на основі консенсусу. Отже, в японських компаніях використовується широкий діапазон підходів до управління інноваціями в залежності від керівництва корпорацій. У сучасних умовах менеджер повинен бути насамперед організатором інноваційного процесу та впровадження його результатів у виробництво.

3. Стилі та навички керівника змін

Адаптивні стилі керівництва

Класифікація стилів керівництва залежно від конкретної ситуації, в якій перебуває керівник, представлена в моделях Ф. Фідлера, П. Херсі та К. Бланшара, В. Врума та Ф. Йеттона.

Характеристики ситуації в моделі Ф. Фідлера

Ситуаційна модель поведінки керівника, запропонована Фредом Фідлером в 1965 р . (Див. рис. 4.9), виходить з того, що ефективність діяльності менеджера визначається виникає ситуацією, яка характеризується:

- Сформованими відносинами між керівником і членами очолюваного ним колективу: найважливішими параметрами цих відносин є лояльність і довіру підлеглих до керівника, засновані на привабливості його особистості;

- Стоять перед колективом завданнями: найважливішими параметрами є їх структурованість (можливість поділу на підзадачі), новизна для колективу і чіткість їх постановки;

- Повноваженнями керівника, визначаються обсягом ресурсів, які він може використовувати для заохочення підлеглих, і підтримкою, що надається йому з боку формальної організації.

Виходячи з цих трьох характеристик, можна визначити 8 можливих ситуацій, розташованих у напрямку зниження їх привабливості для керівника.

Зміна ефективного стилю управління при зміні ситуації

Стиль, орієнтований на виробництво, є самим ефективним як в найбільш сприятливій для керівника ситуації (1), так і в найменш сприятливою (8). Стиль, орієнтований на людські відносини, ефективний у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли результат залежить не стільки від інтелекту, ініціативи та вольових можливостей керівника, скільки від його здатності співпрацювати з оточуючими його людьми.

Фідлер вважав, що оскільки керівник не може постійно змінювати свій стиль керування залежно від зміни ситуації, то, з одного боку, необхідно поміщати керівника в ситуації, де його стиль керівництва буде максимально ефективним, а з іншого боку, керівник повинен сам намагатися змінити ситуацію , зробивши її найбільш сприятливою для себе таким чином.

1. Сформувати робочі команди, які найбільше підходять за складом даного керівнику.

2. Перепроектувати що стоїть перед колективом завдання, роблячи її більш-менш структурованої.

3. Модифікувати повноваження керівника, надавши йому більше можливостей для матеріального заохочення персоналу.

Відповідно до теорії життєвого циклу, запропонованої Полем Херсі і Кеном Бланшаром в 1982 р ., Найважливішим чинником ситуації, в якій працює керівник, є "зрілість" його підлеглих. При цьому зрілість як окремої людини, так і колективу визначається:

- Бажанням досягти поставленої мети;

- Здатністю відповідати за власні та колективні дії;

- Освітою та досвідом вирішення завдань відповідного типу.

Таким чином, зрілість - це не постійне, придбане якість, а характеристика людини або команди в конкретній ситуації. Всього в теорії життєвого циклу виділено чотири рівні зрілості (див. рис. 4.10):

- Низька: підлеглі не здатні і не хочуть відповідати за результат виконання завдання;

- Помірно низька: підлеглі хочуть відповідати за одержуваний результат, але не можуть цього робити через низьку кваліфікацію або малий досвід;

- Помірно висока: підлеглі мають достатні знання та навички, але не хочуть брати відповідальність на себе;

- Висока: підлеглі хочуть і можуть відповідати за виконувану задачу.

У залежності від зрілості керованого колективу керівник повинен застосовувати різні стилі управління: "вказівку", "продаж", "участь", "делегування".



Зрілість персоналу і стиль керівництв

1. Стиль "вказівку" відповідає низькій зрілості підлеглих, чию діяльність необхідно спрямовувати та контролювати. У цьому випадку керівника насамперед цікавить виконувана робота, а не людські стосунки.

2. Стиль "продаж" відповідає помірно низькою зрілості підлеглих. Керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як вони повинні робити, але, в той же час, він прагне підтримувати і розвивати прагнення підлеглих брати відповідальність на себе.

3. Стиль "участь" відповідає помірно високої зрілості, коли основною метою керівника стає залучення висококваліфікованих фахівців до групового процесу вироблення і прийняття рішень.

4. Стиль "делегування" відповідає високої зрілості колективу, коли основним завданням керівника стає чітке формулювання стоять перед підлеглими завдань, наділення їх відповідними повноваженнями і невтручання в їхню подальшу діяльність.

Основними недоліками даної моделі є:

- Відсутність методу вимірювання зрілості;

- Нечітка і спрощена класифікація стилів;

- Відсутність практичних підтверджень.

Модель прийняття рішень Врума - Йеттона була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном в 1973 р . У цій моделі виділяється п'ять стилів керівництва залежно від того, наскільки керівник дозволяє підлеглим брати участь у прийнятті рішень (див. рис. 4.11).

Модель Врума - Йеттона

1-й стиль: керівник сам приймає рішення, використовуючи наявну в нього на даний момент інформацію.

2-й стиль: керівник отримує інформацію від підлеглих і сам приймає рішення, при цьому роль підлеглих зводиться тільки до надання інформації, вони можуть навіть не знати суті проблеми і не допускаються до розробки та оцінки альтернатив.

Третій стиль: керівник викладає сутність проблеми деяким підлеглим, не збираючи їх у групу, вислуховує їхні пропозиції і потім сам приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думку підлеглих.

4-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, кожен з підлеглих вносить свої пропозиції, потім керівник одноосібно приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думки підлеглих.

5-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, всі разом висувають і оцінюють альтернативи з метою прийняття рішення методом консенсусу, при цьому керівник є одним з рівноправних учасників.

Вибір стилю управління керівником залежить від ситуації, що склалася. Кожна ситуація може бути охарактеризована рядом параметрів, які можуть використовуватися керівником у вигляді певних питань, що дозволяють її оцінити (див. рис. 4.11).

Практична значимість робіт з класифікації стилів керівництва полягає у визначенні більш ефективного стилю. Суть тверджень прихильників авторитарно орієнтованих стилів зводиться до того, що ефективний керівник в змозі впливати на процеси планування, організації та контролю в очолюваній організації, але, в той же час, він абсолютно безсилий у зміні особистості своїх підлеглих. Тому основну увагу він повинен концентрувати на виробництві, а не на персоналі.

З іншого боку, прихильники демократично орієнтованих стилів стверджують, що найбільш ефективно організувати процес виробництва можуть тільки люди, безпосередньо їм займаються, а раціональні пропозиції, що надходять згори, можуть зустрічати опір, що зводить до нуля їх вигоду. Тому першочерговим завданням керівника є грамотна мотивація персоналу, що тягне за собою задоволеність роботою і забезпечує її ефективність.

Досить численні емпіричні дослідження не дозволили виявити єдино ефективний стиль. Тому найбільш ефективним визнається адаптивний, тобто змінюється в залежності від ситуації, що склалася, стиль. Однак тут виникає питання про здатність керівника міняти свій стиль залежно від ситуації і тих факторів, які формують стиль керівництва. Фактори можна розділити на об'єктивні, не залежні або мало залежать від керівника, і суб'єктивні, що залежать від нього (див. рис. 4.12).

Фактори, що впливають на стиль керівництва

Об'єктивні чинники, у свою чергу, можна розділити на:

- загальні чинники: соціально-політичні відносини в суспільстві, вид діяльності організації, стиль управління вищого керівника та особливості керованого колективу.

- індивідуальні чинники: соціальне походження керівника, отримане їм виховання, його темперамент і здоров'я;

Суб'єктивні чинники, що визначають стиль керівництва:

1) управлінські потреби, які задовольняє людина, стаючи керівником;

2) його здібності та навички управлінської діяльності;

3) індивідуальні управлінські компетенції.

Управлінські потреби у деяких людей можуть бути зовсім, в інших їх вплив на поведінку людини може бути відносно невелика, у третіх такі потреби можуть займати одне з провідних місць. Такі люди бачать свою життєву перспективу тільки в керівництві іншими людьми і тому роблять значні зусилля для службового просування. Наявність цих потреб є необхідною умовою для призначення людини на керівну посаду. Рівень розвитку управлінських потреб багато в чому визначає, наскільки внутрішньо дозрів людина для того, що б очолити колектив і повести його за собою. До суб'єктивних факторів відносяться:

Суб'єктивні чинники, що визначають стиль керівництва

Однак наявність управлінських потреб, будучи необхідною умовою для заняття керівної посади, не є достатнім. Крім них у керівника ще повинні бути здібності та навички управлінської діяльності. Серед таких здібностей і навичок можна виділити:

- діагностичні, що дозволяють керівнику реально оцінювати справжній стан організації та її можливості в динамічному оточенні;

- творчі, що дозволяють керівнику виробляти прийнятні рішення в принципово нових для нього соціально-економічних умовах;

- організаторські, що дозволяють керівнику здійснювати прийняті рішення з найменшими витратами.

Для прийняття та реалізації управлінських рішень керівник повинен бути внутрішньо переконаний, що ці рішення підуть на благо очолюваної ним організації і людям, що працюють в ній. Базою такої переконаності служить індивідуальна управлінська компетенція (ІУК), яка виступає як похідна життєвої позиції керівника. Саме через призму ІУК керівник сприймає і оцінює надходить до нього інформацію, грунтуючись на ІУК, приймає рішення. Відмінностями в ІУК найчастіше пояснюється, чому в одній і тій же ситуації різні керівники приймають різні рішення. Наприклад, у разі невиконання працівником стоїть перед ним завдання одні керівники прагнуть покарати його матеріально, не витрачаючи часу на зайві, на їхню думку, розмови. Інші, піклуючись про матеріальне становище працівника, воліють методи морального осуду. Треті можуть звинувачувати себе, вважаючи, що вони вчасно не подбали про відповідне навчання працівника чи неграмотно поставили перед ним завдання.

У структурі ІУК можна виділити три основні елементи:

1) Особисту місію: якусь глобальну мету, до досягнення якої прагне людина протягом досить великих проміжків часу; саме усвідомлення власної місії є тим психологічним стрижнем, навколо якого будується людське життя і виробнича діяльність;

2) Проблемне наповнення: перелік проблем, вирішення яких керівник вважає важливим для себе і очолюваної ним організації; ці проблеми можуть бути значущими, стосуватися корінних проблем діяльності організації, а можуть бути незначними, що стосуються оперативних завдань, але зведеними в ранг значних; вміння розділити проблеми на стратегічні та оперативні багато в чому визначає ефективність керівника;

3) Управлінські задуми: шляхи, йдучи по яких, керівник здатний реалізувати власну місію і привести організацію до її стратегічним цілям.

4. Менеджери та лідери: спільне та відмінне

Матриця базових стратегій

Керівництво	Лідерство
1. Здійснюється регулювання офіційних відносин групи як певної соціальної організації	1. Здійснюється регуляція міжособистісних відносин у групі
2. Пов'язано з усією системою суспільних відносин і є елементом макросередовища	2. Є елементом макросередовища (так само, як сама мала група)
3. Цілеспрямований процес, здійснюваний під контролем різних елементів соціальної структури	3. Виникає стихійно
4. Явище більш стабільне	4. Явище менш стабільне і залежить більшою мірою від настрою групи
5. Більш певна система різних санкцій	5. Однак певна система різних санкцій
6. Процес прийняття рішень значно більш складний і опосередкований безліччю різних обставин і міркувань, не обов'язково пов'язаних з даною групою	6. Рішення приймають безпосередньо з групової діяльності
7. Сфера дій керівника ширше, оскільки він представляє малу групу в більш широкій соціальній системі	7. Сфера діяльності лідера - в основному мала група

Керівник - це людина, яка направляє роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати. Хороший менеджер вносить порядок і послідовність у виконувану роботу. Свою взаємодію з підлеглими він будує більше на фактах і в рамках встановлених цілей.

Лідер надихає людей і вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи їм адаптуватися до нового, пройти етап змін.

Керівники мають тенденцію займати пасивну позицію по відношенню до цілей. Найчастіше вони за потребою орієнтуються на кимось встановлені цілі і практично не використовують їх для проведення змін. Лідери, навпаки, самі встановлюють свої цілі і використовують їх для зміни ставлення людей до справи.

Офіційно призначений керівник підрозділу має переваги у завоюванні лідируючих позицій у групі, тому він частіше, ніж будь-хто інший, стає лідером. Однак необхідно пам'ятати, що бути керівником не означає автоматично вважатися лідером, так як лідерство в значній мірі базується на неформальній основі.

Будь-яке підприємство, установа може розглядатися в двох планах: як формальна і неформальна організація. Відповідно двох цих організаційним структурам правомірно говорити і про двох притаманних їм типах відносин людей: формальних і неформальних. Відносини першого типу - посадові, функціональні; відносини другого типу - психологічні, емоційні. Так ось керівництво, менеджмент - феномен, що має місце в системі формальних, офіційних відносин, а лідерство - феномен, породжений системою неформальних, неофіційних відносин причому роль менеджера заздалегідь визначена «на табло» соціальної організації, обумовлений коло функцій реалізує її обличчя. Роль лідера виникає стихійно, в штатному розкладі установи, підприємства її немає.

Менеджер - це людина, яка направляє роботу інших і несе персональну відповідальність за її результати. Хороший менеджер вносить порядок і послідовність у виконувану роботу. Лідер - надихає людей і вселяє ентузіазм в працівників, передаючи їм своє бачення майбутнього і допомагаючи їм адаптуватися до нового, пройти етап змін.

Керівник колективу призначається ззовні, вищим керівництвом, отримує відповідні владні повноваження, має право на застосування санкцій (як позитивних, так і негативних). Лідер висувається з числа оточуючих його людей, по суті, рівних (або, принаймні, близьких) йому за статусом (службовому становищу), він як би «один з нас». Разом з тим лідер також може вдаватися до санкцій у відношенні кого-то з партнерів, але ці санкції носять неформальний характер, право на їх застосування ніде офіційно не зафіксовано.

Тут слід звернути увагу ще й на такий цікавий момент. Як би людина не прагнув стати лідером (а це, мрія багатьох людей), він ніколи ним нестанет, якщо оточуючі не сприймуть його як лідера. А от у керівництві справа йде зовсім інакше. Менеджер нерідко призначається на свою посаду незалежно від того, сприймають його підлеглі відповідним цій ролі чи ні.

Коротше кажучи, керівництво, менеджмент є соціальний за своєю сутністю феномен, а лідерство - психологічний. І в цьому - основна відмінність між ними, хоча в той же час є й чимало спільного.

По-перше, і керівництво, і лідерство є засобом координації, організації відносин членів соціальної групи, засобом управління ними. Тільки один з цих феноменів «працює», як уже говорилося, в системі формальних, офіційних відносин, а другий - в системі відносин неформальних, неофіційних.

По-друге, обидва феномена реалізують процеси соціального впливу в групі (колективі). Але в одному випадку (керівництво), - це вплив направляє, головним чином по офіційних каналах, тоді як в іншій (лідерство) - за неофіційними.

По-третє, обом феноменам властивий момент відомої субординації відносин. Причому в керівництві він виступає досить виразно і закріплений посадовими інструкціями, а у лідерстві його присутність набагато менш помітно і вже заздалегідь ніяк не окреслено.

І зовсім не випадково тому, що нерідко лідерство здатне переходити в керівництво, а керівник стає лідером і т.д. Прикладів такого роду трансформацій в минулому і сьогоденні безліч. У наш же час хороший керівник організації - це людина, яка одночасно є лідером і ефективно управляє своїми підлеглими.

Таким чином, необхідно ще раз сказати, що відмінність поняття лідера від менеджера досить велика. Менеджер, як правило, завжди лідер. Лідер же не зобов'язаний бути менеджером. Лідерство зустрічається як у формальних відносинах, так і не в формальних, чого не можна сказати про менеджмент.

Сравнение характеристик менеджеров и лидеров XXI века

Характеристики менеджера	Характеристики лидера
Администрирует	Внедряет инновации
Поддерживает обычный порядок	Развивает организацию
Ориентирован на системы и структуры	Ориентирован на людей
Работает по целям других	Работает по своим целям
План - основа действий	Видение - основа действий
Контролирует	Доверяет
Видит краткосрочную перспективу	Видит долгосрочную перспективу
Сосредоточен на настоящем	Сосредоточен на будущем
Спрашивает «как?» и «когда?»	Спрашивает «что?» и «почему?»
Подражает	Создает
Делает дело правильно	Делает правильное дело

5. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами

Як стати справжнім лідером:

-- Будьте самим собою. Визначте, що Вам краще всього вдається. Оточіть себе професіоналами і поводьтеся з ними так, як би воліли, щоб поводилися з Вами. Будьте не диктатором, а диригентом. Визначіться з однією-двома головними цілями. Порадьтеся із співробітниками, як краще всього досягти наміченого. Похваліть їх за це.

Щоб виховати в собі риси і якості, які впливають на ефективну управлінську роботу, менеджеру постійно і систематично потрібно працювати над собою. Цьому сприятиме розробка особистого плану розвитку. Особистий план розвитку повинен бути конкретним і реалістичним, він повинен мобілізувати всі Ваші здібності і вимагати від Вас повної віддачі. Декілька основних правил, перевірених на практиці, допоможуть Вам у розробці такого плану:

Поставте перед собою чітке завдання. Люди іноді терплять невдачу, тому що слабо уявляють свою мету, до якої прагнуть. Постарайтеся подумки уявити для себе кінцевий результат, якого Ви бажаєте досягти, і запишіть його якомога детальніше.

Визначте, за якими ознаками Ви будете робити висновок про успіх. Завдання стають більш корисними, якщо їх можна виміряти. Людині, яка прагне схуднути, часто допомагає графік, що висить на стіні і показує зміни ваги. Той же принцип застосовується і для удосконалення ділових якостей людини.

Будьте задоволені скромним прогресом. Часто говорять, що великий дуб зростає з малого жолудя. Імпульсивна людина, що хоче змінити себе за одну мить, рідко досягає цього.

Ризикуйте в незнайомих ситуаціях. Часто-густо потрібно вибирати між ризиком та поверненням у безпеку. В той же час невизначеність нової ситуації є негативним фактором і гальмує прогрес.

Пам'ятайте, що своїм розвитком управляєте головним чином Ви самі. В кінцевому підсумку, кожен самостійно відповідає за свій розвиток. Особиста ефективність вимагає, щоб Ви навчилися відповідати за хід Вашого власного життя.

Ваша зміна може викликати занепокоєння оточуючих: підвищення особистої ефективності приводить до успіхів і зростання Вашої компетентності, може викликати заздрість або ворожість оточуючих.

Не втрачайте можливостей. Поки Ви працюєте над особистим планом розвитку, можуть виникнути нові можливості. Можна покращати відносини з оточуючими, створити колективи, просунути вперед справи, завести нові зв'язки. Вміння розпізнавати та використовувати можливості відрізняє людей, що працюють над собою.

Будьте готові вчитися в інших. В людей, які Вас оточують, можна багато чому навчитися. їх підхід, відношення і навички заслуговують, щоб знайти причини їх успіхів або невдач.

Навчайтеся на своїх невдачах та помилках. Якщо Ви помиляєтесь в чомусь, будьте готові визнати це. Розглядайте свої невдачі і помилки як обернений зв'язок з практикою, навчайтеся на них.

Розберіться у політичній діяльності Вашої організації. В діяльності кожної організації є політичні аспекти і потрібно вміти передбачити наслідки цього.

Беріть участь у відвертих дискусіях про свої погляди і принципи. Сталі погляди, переконання та забобони можна змінити, тільки якщо винести на відкрите обговорення і відверто проаналізувати. Виділіть людей, з якими Вам важко спілкуватися, - їх думки, що розходяться з Вашими, можуть виявитися особливо стимулюючими.

Приносьте користь організації, де працюєте. З багатьох точок зору відносини між людиною і організацією -- це угода, з якої кожна сторона намагається здобути якомога більшу вигоду. Якщо Ви не приносите помітної користі, то нерозумно розраховувати, що Вам нададуть великі можливості.

Визначайте реальні строки. Удосконалення ділових якостей відбувається безперервно. Зміни вимагають постійної уваги і реалістичних строків виконання.

Слова не повинні розходитися із ділом. Про Вашу компетентність люди будуть судити не за словами, а за справами.

Отримуйте задоволення від свого розвитку. Навчання проходить успішніше всього, коли можна отримати задоволення. Найбільш продуктивний для навчання такий клімат, який примушує долати справжні перешкоди і дає шанси на успіх.

Размещено на Allbest.ru