В процессе анализа организации нужно обязательно обратить внимание на выстраивание командного взаимодействия. Можно выделить следующие фазы его построения:

Понятие цели управления: расширенный рассмотр системы управления, объединение заинтересованностей организации, рабочих и потребителей.

Вырабатывание информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из работников разнообразных подразделений; использование электронных трансакций.

Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.

Формирование корпоративной культуры по принципу "самообучающейся" организации: организация взаимодействия между самостоятельностью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.

Таким образом, механизм формирования команд, на мой взгляд, обязан состоять из трех основных блоков:

1. Определить процессы, с которыми работает определенная группа. В данном блоке нужно выделить процессы, за которые должны нести ответственность группы каждого уровня. При всем этом выделение процессов должно быть сориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.

2. Выделение функций на основе установленных процессов. При реализации данного блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых может быть осуществлено при помощи различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций нужно руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.

3. Непосредственное основание команды на основе выделенных функций. Подборка участников команды и распределение функций между этими участниками представляется целесообразным проводить, учитывая такие факторы как потенциал работы и работника, предпочтения работников и воздействие со стороны окружающей среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана. Базарова, Т. Управление персоналом/ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 254 с.

Весь жизненный цикл команды разделяется на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование - начальная стадия перехода каждого члена группы из индивидуальной модели поведения в групповую, формирование команды.

Столкновение - столкновение личных интересов и амбиций, борьба за неофициальное лидерство, участники пытаются найти свое место в команде.

Нормализация - стабилизация отношений, разработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение - продуктивная работа.

Завершение - завершающая стадия работы над проектом.

Формирование

На данной стадии участники группы, проявляют себя достаточно независимо, узнают друг друга и углубляются в цели и масштабы проекта, при этом сильно нуждаясь в получении информации: о проекте, о своих ролях и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

Они аккуратно узнают о границах приемлемого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими участниками команды и устоями, существовавшими ранее. Они устанавливают основные правила, пытаясь определить, какое поведение допустимо как относительно проекта (какую функцию они должны выполнять, каковы желания касательно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

Командный дух на этом этапе, в основном, относительно высок, но членов группы ожидает быстрый, неизбежный спад. Продуктивность команды на этом уровне меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов группы. Этот этап заканчивается, когда индивиды начинают понимать, что они являются частью команды.

Столкновение

Участники группы начинают "трезветь" от появления новой информации и требований по действующим проектам. Первоначальный оптимизм после начального совещания уступает место пессимизму, если не страху перед заданными целями. Чувство разочарования или непонимании друг друга в отношении задач, должностных обязанностей в проекте, выражаются свободно. Сотрудники соглашаются с тем, что они являются единицей проектной группы, но противятся ограничениям, к которым проект и группа принуждают их индивидуальность.

Участники команды показывают собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и понятиями других членов (особенно менеджеров). Рождается борьба за свое неформальное положение в группе, "навязывание" другим своих подходов и правил.

Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень малы (минимальны). Когда разногласия исчезают, главенство руководителя проекта становится признанным, группа начинает углубляться в суть командной работы, ее продуктивность начинает не спеша возрастать, и группа переходит на следующий этап.

Нормализация

Информация обнаружена и обработана, цели и задачи просты и понятны, боязнь прошла, основные недопонимания разрешены, роли распределены, "правила игры" определены. Начинается освоение и улучшение методов и приемов командной работы, возрастает уверенность группы в своих возможностях решать поставленные задачи.

На этом этапе развиваются межличностные отношения, формируются и улучшаются инструменты и способы командного взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Продуктивность команды стремительно возрастает, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение группы. Члены группы самостоятельно исправляют свое поведение в направлении увеличения эффективности взаимодействия.

Этот этап завершен, когда неформальная структура группы устоялась, и команда разработала общую систему планов и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Исполнение

Участники группы имеют полное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют программу эффективно и качественно. Члены команды отныне обладают компетенцией, автономией и умением принимать решения без участия лидера, контролирующего их сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность единиц группы протекает в атмосфере доверия и взаимовыручки. Индивиды группы не боятся раскрытия своих слабых мест. Команда не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены группы ощущают чувство элитарности в сравнении себя с другими работниками компании и четко разделяют всех на "МЫ" и "ОНИ".

Командный дух и продуктивность достигли своего пика.

Завершение

Работа по длительному проекту входит в завершающую стадию. Замечен эмоциональный спад, переживания о дальнейшей судьбе, что выражается в отсутствии на собраниях, нечетком выполнении поставленных целей.

Итак, данная модель дает возможность узнать на какой фазе находится группа и, как она развивается. Лидер обязан осознать неизбежные причины неэффективности и несогласованности групповой работы, уделить особое внимание тому, чтобы как можно быстрее подтолкнуть группу до достижения продуктивного четвертого этапа. WebCanape / Статья «Системный подход лидера в работе с командой». [Электронный ресурс] URL: http: //habrahabr.ru/company/twins/blog/60350/ (дата обращения 09. 05.2014)

Мебельная фабрика "Столплит" - это не просто мебельная фабрика, а фабрика, занимающаяся производством готовых интерьеров. Здесь, опираясь на пожелания заказчика и предложения дизайнера, производят современные офисы, удобные кухни, спальни, гостиные, детские комнаты, кабинеты и прихожие. Лучше всего о надежности компании и качестве ее продукции свидетельствует то, кто является ее клиентами. Мебельная фабрика "Столплит" имеет огромный опыт работы с крупными проектами и солидными заказчиками такими, как Администрация г. Нижний Новгород, Дирекция КАМАЗа, НТЦ КАМАЗа, ОАО "ТФК "КАМАЗ", ОАО КИП "Мастер", ОАО "СТФК "КАМАЗ", ГДЮСШ "Олимпийский" и др.

Что касается ассортиментной политики, фирма делает акцент на производстве продукции различного функционального назначения. "Столплит" выпускает полногабаритные и малогабаритные наборы корпусной мебели, мебель для кухни, спальни, прихожей.

Разработкой новых моделей занимается собственная дизайнерская команда. Выпускаемая продукция и вся деятельность фирмы направлены на максимальное удовлетворение потребностей покупателей.

Главные направления деятельности мебельной фабрики "Столплит": комплексные решения для кухни - поставка наборов встраиваемой бытовой техники, производство кухонной мебели, кухонных алюминиевых фасадов, всевозможных аксессуаров, отдельных фасадов для декорирования кухни, напольного покрытия в тон мебели; производство рамочных фасадов любых размеров на собственном высокоточном оборудовании, алюминиевых профилей для производства шкафов-купе, алюминиевых профилей для перегородок, мебельных фасадов, панелей для производства мебели и оформления интерьера; производство пластиковых фасадов в алюминиевой кромке, мебельной фурнитуры, профилей для витрин, профилей для торгового оборудования, а также стекла для витрин.

На настоящий момент времени мебельная фабрика "Столплит" представляет собой успешное процветающее предприятие, продукция которого пользуется большим спросом.

Секрет успеха мебельной фабрики "Столплит" заключается в удачно выбранной стратегии развития. Еще в начале работы на предприятии было смонтировано лучшее импортное оборудование, позволяющее производить мебель высокого качества. Экологически чистые материалы и сырье повышают конкурентоспособность продукции.

Таким образом, приятное для конечного потребителя соотношение цены и качества достигается за счет сочетания передовых технологий и высокой культуры изготовления.

Мебельная фабрика "Столплит" осуществляет свою деятельность на основании Устава, где закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, прописана миссия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности - оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

Цели предприятия

Организация командной работы компании "Столплит" включает в себя несколько этапов:

определение ориентационного поля и выявление приоритетных проектов

определение команд и способов их организации

разработка процесса работы в команде, который состоит из:

организационной работы;

реализации идеи;

обобщения и распространения опыта;

анализа результатов;

определение показателей эффективности:

реалистичность решения;

обоснованность выбора решения из нескольких вариантов;

тиражируемость решения;

развитие коллектива;

создание творческой деловой атмосферы сотрудничества;

рост профессиональной компетентности сотрудников.

Основная задача руководителя ЗАО Мебельная фабрика "Столплит" - контролировать работу сотрудников и направлять их на верный путь для того, чтобы работа была командной.

Руководитель данной организации стремиться создать в своем коллективе единую команду, состоящую из психологически совместимых людей, имеющих общие ценности и цели, доверяющих и помогающих друг другу, вместе принимающих ответственность за результаты, согласных работать в соответствии с четкими правилами. Руководитель организации "Столплит" считает своей основной задачей - воспитание не просто профессионалов, а создание эффективной команды, обеспечивающей успешность бизнес-процессов. Руководитель считает, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей.

Выдавая новое задание, руководитель организации старается заинтересовать работника с разных сторон, поскольку понимает, что заниматься скучной и рутинной работой неинтересно никому. Каждое задание обязательно обладает сроками.

В создании единой команды очень важен стиль руководителя организации.

Все его действия направлены на то, чтобы сотрудники воспринимали друг друга, как единую группу. Можно сказать, что стиль руководителя организации "Столплит" является демократическим:

Ш Взаимодействие руководителя и работников предполагает делегирование задач и полномочий сотрудникам, берущих на себя ответственность за их выполнение, что способствует активному участию членов группы в принятии решений.

Ш Функциональное разделение ролей с учетом компетентности и уровня профессионализма членов группы. Так, для выполнения общей задачи функции каждого работника распределяются в зависимости от его способностей.

Ш Конфликты разрешаются с помощью переговоров и компромиссов.

Ш Взаимное доверие является основой сотрудничества. Руководитель способствует созданию атмосферы доверия между членами рабочей группы, устраивая корпоративные мероприятия, тренинги по командообразованию.

Ш Руководитель обращает особое внимание на удовлетворение потребностей сотрудников, реализацию их личных и профессиональных интересов. Такой подход не стоит в прямой зависимости от экономической эффективности предприятия Пелевина И.М. Социально-психологическое обеспечение командного взаимодействия в контексте организационной культуры. М., 2008.С. 93. .

Ш Руководитель стремится ориентировать сотрудников на достижение целей, обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

Ш Руководитель способствует развитию персонала и всей организации.

Итак, руководитель компании создает команду с целью внедрения на рынок г. Арзамаса продукции качественной красивой и удобной мебельной фабрики "Столплит", т.е. открытия салона мебели в этом городе до определенной даты. Для этого необходимо провести исследование рынка мебели г. Арзамас, изучить конкурентную среду, провести анализ потребности в продукте, написать бизнес-план, арендовать помещение для салона и т.д.

Рассмотрим процесс создания и функционирования новой команды в компании "Столплит".

Руководитель собирает группу людей, которая в дальнейшем позиционирует себя как группа творческих людей, заинтересованных в развитии и продвижении компании "Столплит" и ее продукции на рынке.

На начальном этапе команда состоит из четырех психологически совместимых людей (менеджер по развитию (руководитель), юрист, маркетолог и бухгалтер), имеющих общие интересы, ценности и цели, доверяющие и помогающие друг другу. Общий интерес и цель, производительность и мотивированность высоки.

Итак, во-первых, необходимо определить потенциальных покупателей. Участники группы должны быть уверенны, что людей заинтересуют предложенный товар. Следует наладить контакты с людьми, которые будут являться основной аудиторией, определить основной ассортимент товаров в магазине, выяснить, какой товар продают конкуренты, и пользуется ли этот товар спросом.

Во-вторых, необходимо произвести финансовые расчеты. Команда должна составить бизнес-план с учетом непредвиденных расходов, из которых состоит большинство затрат. Не стоит забывать, что вся документация должна быть одобрена и заверена в официальных инстанциях.

В-третьих, необходимо подготовить полный пакет исходно-разрешительной документации, Основной распорядительный документ, получить соответствующую лицензию, заверить юридически свой ассортиментный перечень.

В-четвертых, очень важно выбрать подходящее местоположение магазина. Следует задуматься, насколько необходим магазин людям в выбранном районе, и смогут ли клиенты найти и добраться до него.

Немаловажным пунктом является подбор помещения для магазина. Следует помнить о вентиляции, системах холодоснабжения, теплоснабжения и электроснабжения. Необходимо проверить подсобные помещения: вместится ли весь товар, который будет продаваться. Автостоянка и ухоженное пространство около магазина создадут приятное впечатление - следует обратить на это внимание.

Каждый член группы обладает определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками, которые необходимы для достижения поставленной перед ними общей цели.

В обязанности маркетолога входит исследование рынка, анализ информации и выдача рекомендаций. Главная задача маркетолога - постоянно анализировать рынок: продажи конкурентов, их деятельность, рекламу, анализировать покупателей, давать количественные и качественные оценки и т.д.

Менеджер по развитию занимается организацией и контролем работы других сотрудников, решением административно-хозяйственных и финансово-экономических вопросов, связанных с запуском объекта, стратегическим планированием развития филиала. Это бизнес-лидер и опытный управленец.

Бухгалтер является ответственным за документальное ведение бухгалтерского учета, расчет заработной платы сотрудников, осуществление операций, связанных с движением основных и денежных средств, произведение отчислений средств в налоговую службу и т.д.

Юрист занимается разработкой учредительных документов, ведением договорной работы, подготовкой заявок, заявлений и других документов для получения лицензий, разрешений, необходимых для осуществления деятельности, разработкой документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности предприятия т.д.

От каждого члена группы зависит свою часть работы в срок. Менеджер определяет фронт работы для сотрудников, ставит цели, мотивирует, контролирует выполнение задач. Маркетолог, анализируя рынок, дает информацию о потенциальных покупателях, о деятельности конкурентов, о выгодности местоположения магазина. Опираясь на эту информацию, менеджер пытается привлечь новых клиентов. Бухгалтер в свою очередь производит финансовые расчеты с учетом непредвиденных расходов. Менеджер является ответственным за составление бизнес-плана, но значительную роль в этом играет и бухгалтер. Юрист занимается оформлением документов, связанных получением лицензий, разрешений и т.д.

Если маркетолог не справляется вовремя со своей частью работы, то и менеджер не успеет закончить свою работу в срок. В таком случае, весь проект не будет выполнен своевременно. Во избежание подобных ситуаций, работники помогают друг другу, обмениваются знаниями и необходимой информацией потому, что каждый заинтересован в достижении общей цели. Такой подход к работе делает ее слаженной и своевременной. Очевидно, что от эффективности работы одного участника зависит эффективность всей группы.

В результате изучения основ и принципов функционирования данной команды с помощью анкетирования и проведения интервью с менеджером (куратором проекта), можно выделить некоторые принципы и особенности формирования команды, которые и позволяют данную рабочую группу называть командой.

Итак, по итогам анкетирования, можно сказать, что для сотрудников не составляет труда самоорганизовываться и распределять задачи - каждый занят своей частью проекта, которая требует определенных навыков и профессионализма. Однако существует сложность обеспечения взаимозаменяемости - участникам сложно заменить друг друга потому, что каждый имеет узкую сферу деятельности. Так, например, маркетолог не может заниматься финансовыми отчетами, поиском новых клиентов или юридическими аспектами, и наоборот.

Высокая сплоченность между членами группы достигается за счет схожести между членами группы, т.е. наличия сходных ценностей, пристрастий, интересов. Каждый сотрудник любит свою работу и получает от нее удовлетворение, а так же заинтересован в достижении поставленной цели закончить проект в срок - от этого зависит его будущая карьера. Это повышает эффективность работы и помогает избежать возникновения конфликтов.

Конечно, полностью избавиться от разногласий невозможно. Но каждый участник может свободно высказывать свое мнение, и его точка зрения не останется незамеченной. Однако большим влиянием на принятие решений оказывает менеджер, куратор проекта, который занимается так же контролем деятельности остальных участников группы.

В рассматриваемой нами группе существуют свои нормы. Так, в случае невыполнения работы в срок, опоздания на собрание работник получает неодобрительную реакцию со стороны других членов группы.

Группа оказывает прямое влияние на индивидуальное поведение каждого сотрудника через групповые эффекты. Существенную роль играют такие эффекты, как "принадлежность к группе" (каждый сотрудник отождествляет себя с командой, стремится оценить ее деятельность положительно), эффект "синергии" (эффективное взаимодействия участников команды, вместе они способны решить такие задачи, которые не под силу, если бы они работали поодиночке), эффект "волны" (новыми оригинальными идеями делятся сначала с куратором проекта, а затем идеи получают распространение среди других членов команды).

Итак, на примере компании "Столплит", не сложно заметить, что новая рабочая группа нацелена на достижение коллективных результатов, ее члены несут взаимную ответственность друг перед другом за результаты работы, привержены общим целям, так же группа самоуправляема. Таким образом, эту рабочую группу можно назвать успешной командой.

2.3 Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления