Основные концепции лидерства

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека. Однако, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. Человек стал самым ценным «ресурсом».

Это - исходная позиция в менеджменте. Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство - венцом управленческой деятельности. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. В наше динамичное время управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко работать руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, для того, чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления. Руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других людей и вести их за собой.

Эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то же. И здесь возникает важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Объектом исследования в данной работе являются основные концепции лидерства.

Предмет исследования - лидерство.

Целью контрольной работы является изучение основных концепций лидерства в мировой практике.Для решения этой цели определены и решены следующие задачи:

1)изучение основных понятий лидерства;

2)рассмотрение традиционных концепций лидерства;

3)рассмотрение концепций ситуационного лидерства.

1. Основы лидерства

Лидерство- это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен.Основой лидерства является специфический тип отношений управления - «лидер - последователи». Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии.

Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер - раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и смерти членов сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей. Данный тип лидерских отношений существует в бизнесе и является там наиболее распространенным.Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения всех вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений.

Во-первых, проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний.

Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации.

В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенное время, что приводит к соответствующему снижению эффективности.Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий.

Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность.

В современных условиях эффективное лидерство- это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей. Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать?Власть и влияние являются главными в работе лидера. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение.Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и обожания лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова». Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.Вознаграждение и принуждение как источник власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируется с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

2.Традиционные концепции лидерства

Теория лидерских качеств. Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:- управление вниманием или способность так представить сущность результата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей;- управление значением или способность так передать значение созданного образа, идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;

- управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

- управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, интеллектуальные и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность движений и состояние здоровья. В какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории.

Психологические или эмоциональные качества проявляются на практике через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Изучение интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций связано с наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследования показали, что если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Концепции лидерского поведения. Изучение образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг.Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. лидерство качество руководство

Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства (исследования Левина); исследования Дугласа МакГрегора; исследования университетов Огайо и Мичигана; системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания.

Три стиля руководства (исследования Левина)

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Изучение заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерских стилей: авторитарного, демократического и пассивного. Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на три группы. Каждая группа руководилась соответствующим образом подготовленными студентами, исповедовавшими авторитарный, демократический и пассивный стили. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределятся.Пассивное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Результаты этого исследования привели в удивление исследователей, ожидавших наивысшей удовлетворенности и производительности от демократического стиля руководства. Однако Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось большего выполнения работы, чем демократичное. Хотя ребята предпочитали демократичного лидера. Исследование Левина дало основу для поисков других ученых школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Исследования Дугласа МакГрегора

Существенный вклад внес, известный ученый в области лидерства, Дуглас МакГрегор. Его труды содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждает их вести себя их руководители. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континиума. Одна названа теорией Х, другая теориейY.Теория Х. Она описывает тип руководителя, который стоит на позиции авторитарных методов управления. Авторитарный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Наиболее четко автократ выражает свое отношение к работникам следующим образом:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Руководитель придерживающийся подобных позиций обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать.

ТеорияY. Эта теория описывает тип руководителя, который стоит на позиции демократичных методов управления. Представления демократа о работниках отличаются от представлений автократа и включают в себя следующие положения:

1.Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использоватьсамоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Различного родаисследования позволяют утверждать, что руководители - приверженцы как теории Х, так и теорииYдостигают значительных успехов в бизнесе. Но каждый руководитель должен оценивать, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теорииY, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Концепции, соответствующие теорииY, работают наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теорииY.Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теорииYв работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.

Управленческая сетка

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси - интерес к производству по шкале от 1 до 9 и на вертикальной оси - интерес к людям по шкале от 1 до 9 . Переменные управленческой сетки носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Моутон описывают средние и четыре крайних позиции решетки как:Авторитарное руководство.Во главе угла стоит забота о производстве и практически не осуществляется никакой социальной деятельности. Положительными чертами лидеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными сохраняется дистанция, отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

Социальное руководство.

Уделяется особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Такой лидер любим подчиненными. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления низка, как и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство.

Производственно-социальное управление.

Умело сочетается забота о людях с заботой о производстве. Решения принимаются лидером, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью. Положительными чертами такого лидера являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Примитивное руководство

Руководитель достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к процессу производства. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла».

Командное руководство или руководство «лицом к лицу»

Руководитель одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от лидера, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции.По их мнению такой лидер сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.

3. Концепции ситуационного лидерства

Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла. Их подход под название «путь - цель» также указывает на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство- высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство- большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение- установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство- совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

-·люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

-·люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

- содержание и структура работы;

- формальная система власти в организации;

- групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Херсея и БланшардаПоль Херси и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от«зрелости» исполнителей. Зрелость исполнителей определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие.Первая- профессиональная- это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что исполнитель не нуждается в директивах и указаниях.Втораясоставляющая -психологическая зрелость- соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у исполнителей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Авторы модели выделили четыре стадии зрелости исполнителей:

М1.Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нетнавыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка исполнителей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).Поведение в области отношенийсвязано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.Поведение, относящеесяк работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с исполнителями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости исполнителей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.Указывающий стиль (S1)является лучшим в случае низкой зрелости исполнителей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2)является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости исполнителей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.Участвующий стиль (S3)является лучшим при умеренно высокой зрелости исполнителей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у исполнителей желание выполнять задание.Делегирующий стиль (S4)является лучшим для руководства высокозрелыми исполнителями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет исполнителям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство -это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижении группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер-последователи»,чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различают комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «Y» Мак Грегора состоит из ряда гипотез и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, очень легко допустить ошибку в суждении о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволять себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию.

Список используемой литературы

1. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

2. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 635 с.

3. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 477 с.

4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.5. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва :Юрайт, 2012. - 640 с.

6. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2009. - 499 с.7. Менеджмент: учебник / [С. И. Ашмарина и др.]; под редакцией С. И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. - 572 с.

8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и Кє, 2009. - 575 с.9.Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.10. Теория управления: учебное пособие по специальности "Государственное и муниципальное управление" / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 478 с.

Размещено на Allbest.ru