Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления персоналом в организации

1.1 Определение сущности и принципов привлечения и управления персоналом в организации

1.2 Основные задачи и планирование этапы эффективного управления персоналом в организации

1.3 Эффективные методы управления персоналом

2. Особенности эффективного управления персоналом в организации

2.1 Роль и значимость эффективного управления персоналом в организациях социальной сферы

2.2 Процесс планирования управления персоналом в организации

Введение

Эффективность системы управления персоналом правомерно рассматривать как часть эффективности деятельности организации в целом. В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности работников тесно связан и с производственным процессом, и с его конечными результатами, и с социальным развитием организации. Соответственно, методика оценки основана на выборе критериев эффективности работы организационной, экономической и социальной подсистем комплексной системы.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Организационные цели состоят в обеспечении прибыльности и стабильности деятельности организации, адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные цели заключаются, главным образом, в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием в организации [1].

Эффективность определяется при помощи сравнения результата управления персоналом с целями, намеченными в области управления всей организацией.

Оценки должны рассматривать как внутреннюю, так и внешнюю сторону деятельности отдела человеческих ресурсов. Наиболее часто приводимыми причинами недостаточности оценки эффективности во многих организациях являются [2]:

1. Убеждение, что проведение научной оценки является сложным.

2. Уровень усилий кадровых подразделений сложно поддается количественному определению.

3. Сложно определить, когда цели отдела персонала достигнуты, а когда нет.

4. Работники, входящие в штат кадровых подразделений, не имеют достаточного времени или могут проявлять нежелание в отношении проведения оценки эффективности и продуктивности их работы.

Система управления персоналом, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности предприятия, и в первую очередь трудовых достижений персонала. Анализ содержания выполняемых работ, действующих в организации процессов труда и полученных результатов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и рационального расходования всех производственных ресурсов, сбережения человеческого капитала. Именно персонал любой организации, все ее руководители, специалисты и исполнители в ходе своей работы прямо и непосредственно в той или иной мере связаны как с выработкой основных экономических целей, так и с осуществлением важнейших проектных и управленческих решений о производстве, распределении и потреблении имеющихся в их распоряжении ресурсов [3].

Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование организации бесперебойной обратной связи.

Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всей организации.

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Современные организации вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия [4].

В связи с тем, что рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости. В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором - обновления и непрерывного развития. Организация современного типа должна быть ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Актуальность данной проблемы обусловила выбор темы нашей выпускной квалификационной работы "Оценка эффективности управления персоналом в организациях социальной сферы".

Эффективность управления персоналом характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если заданная цель не достигнута, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства [5].

Цель - определить оценку эффективности и рекомендации ее повышения на примере организации социальной сферы.

Объектом данного исследования является процесс повышения оценки эффективности управления персоналом на примере организации социальной сферы.

Предмет исследования - оценка эффективности управления персоналом на примере организации ООО "СИБ "АЛЬПИКС".

Определенные цель, объект и предмет выявили гипотезу исследования: эффективность управления персонала - это достижение результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Тогда оценка эффективности управления персоналом будет повышена.

Выдвинутые цель, объект, предмет и гипотеза исследования определили формулировку следующих задач:

1) дать характеристику и изучить сущность управления персоналом в организации социальной сферы;

2) рассмотреть основные методы и показатели управления персоналом для повышения оценки эффективности;

3) выявить роль эффективного управления персоналом в организации социальной сферы;

4) проанализировать эффективность управления персоналом на примере организации;

5) разработать рекомендации для повышения оценки эффективности управления персоналом на примере организации социальной сферы.

Методологическую основу исследования составили такие методы как: анализ литературных источников (разработки отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом), методики оценки эффективности системы управления персоналом, отчетные документы ООО "СИБ "АЛЬПИКС".

Основными методами исследования послужили системный анализ, синтез сочетания исторического и логического, сравнительный анализ, стратегический анализ, социологический опрос и другие.

Основой исследования являются материалы учебных пособий по управлению персоналом различных авторов, например, Т.Ю. Базарова, А.И. Турчинова, Ю.Г. Одегов, В.П. Пугачев, А.Я. Кибанов и др. Также были использованы материалы периодических изданий по управлению персоналом: журнал "Управление персоналом", "Служба кадров и персонал", "Кадры предприятия", "Менеджмент сегодня" и др.

1. Теоретические аспекты управления персоналом в организации

1.1 Определение сущности и принципов привлечения и управления персоналом в организации

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью.

Управление персоналом требует творческого подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений. В самом умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала. Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции. Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия [6].

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы и методы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, организационной культуры и др. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные способности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное и моральное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят развитие (обучение) своих сотрудников, чтобы сориентировать сотрудников в организации и во внешней среде, объяснить стоящие перед ними задачи и направить их навыки и умения на решение данных задач. При этом используются различные методы обучения сотрудников от короткого инструктажа на рабочем месте для рабочих до длительной образовательной программы для будущих руководителей.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Последствия процедур оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность в присутствии других членов организации, повышение в должности, присвоение очередного разряда, премирование и т.д.

Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости [7].

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей. Во многих странах реализацию целого ряда процедур подбора персонала и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют кадровые службы. Поэтому проведение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала. Это касается как квалифицированных сотрудников других фирм, так и молодых специалистов. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты вербовщиков со студентами. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но и круг интересов, целевые установки студентов [8].

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место.

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть конкретные особенности работы предприятия, квалификацию персонала и создать условия для всестороннего развития людей.

Во всех перечисленных случаях основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия. На рисунке схематично изображены основные элементы процесса набора и отбора кадров [9].

Рисунок 1 - Процесс набора и отбора кадров

Всесторонняя комплексная оценка персонала может быть произведена на основе исследования различных аспектов личности, объективных кадровых данных, деловых и нравственных качеств, жизненного опыта, профессиональных знаний и умений, здоровья и работоспособности, служебной карьеры и других аспектов. Очевидно, что набор конкретных элементов для построения моделей рабочих мест работников будет изменяться в зависимости от занимаемой должности и специфики организации.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая у или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь пагубные последствия как для работника или менеджера, так и для организации в целом. Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или убытия сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа [10]:

1) анализ содержания работы;

2) описание характера работы (должностная инструкция);

3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями. Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

На основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию, где излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель - требований к конкретному рабочему месту.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест работников и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.

Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места.

Различают две группы источников: внутренние (из работников организации) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

При внутреннем отборе часто используются следующие подходы:

- выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик и/или системы оценок персонала;

- формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы;

- привлечение работников к конкурсу.

Источники привлечения персонала имеют свои достоинства и недостатки. Сравнительный анализ достоинств и недостатков внутренних и внешних источников привлечения персонала приведен в таблице [11].

Таблица 1 - Сравнение источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	- возможность профессионального и должностного роста; - сокращение затрат на найм; - знакомство с производством; - организация знает достоинства и недостатки работника; - ориентация на установившийся в организации уровень оплаты труда; - возможность более быстрого замещения должностей; - освобождение должностей для роста молодых кадров; - работники имеют перед глазами примеры реализации своих возможностей их коллегами; - высокая степень управляемости кадров; - решается проблема занятости собственных кадров; - повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом собственных сотрудников; - повышение лояльности персонала	- меньшая возможность выбора; - затраты на переподготовку; - напряженность отношений в коллективе из-за обстановки соперничества; - перемещение на новое рабочее место не решает вопрос численного состава предприятия; - возможно негативное отношение к работнику со стороны его бывших коллег; - трудность отказать работнику, имеющему большой стаж работы в данной организации; - угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников; - застой в появлении новых идей и изобретательской мысли
Внешний	- более широкие возможности выбора; - решение вопроса об удовлетворении потребности в численности; - появление новых идей и приемов работы; - меньшая угроза возникновения интриг внутри организации	- более высокие затраты, связанные с подбором и отбором; - долгий период адаптации; - ограничение возможности продвижения по службе для работников организации; - ухудшение морального климата среди давно работающих; - рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна

Исходя из таблицы видно, что невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что рабочий персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Персонал в организации создает ее продукт, формирует культуру организации, ее внутренний климат, от него зависит то, чем является организация. Поэтому в любой организации одним из ключевых факторов успеха можно считать эффективное управление персоналом.

1.2 Основные задачи и планирование этапы эффективного управления персоналом в организации

Для реализации цели управления персоналом формируется система, позволяющая управлять персоналом организации. При ее создании используются современные научные правила и методические рекомендации специалистов. И если сама цель управления кадрами является статичным состоянием, достичь которого стремятся постановщики цели, то динамическим процессом является функция управления персоналом.

Для понимания сущности процесса управления персоналом следует рассмотреть перечень факторов повышающих эффективность работы персонала [12]:

1. Создание условий, способствующих росту ценности человеческого потенциала организации, рост качества и постоянное увеличение коэффициента полезного действия персонала.

2. Увеличение профессионального потенциала работников на всех уровнях.

3. Создание преимуществ организации по сравнению с предложениями рынка за счет роста ответственности и исполнительности работников.

4. Обеспечение социальной стабильности.

5. Сближение интересов компании и работников.

6. Увеличение довольства работников содержанием своей работы и ее оплатой.

7. Разработка и внедрение актуальной системы мотивации персонала.

8. Проработка и внедрение программ привлечения и удержания высококлассных специалистов.

Можно выделить такие основные задачи управления персоналом в организации:

- создание жизнеспособной системы управления кадрами организации;

- разработка долгосрочного плана работы с персоналом;

- разработка краткосрочного (оперативного) плана по работе с кадрами;

- определение потребности организации в персонале количественно и качественно.

Для выполнения задач по управлению персоналом реализуются разнообразные функции управления кадрами, к которым относятся:

- прием на работу нового сотрудника после соответствующего тестирования;

- оценка возможностей работника при приеме на работу и аттестации;

- создание действующей мотивации трудового процесса и ее адаптация к изменению внешних и внутренних условий;

- научная организация трудового процесса и внедрение деловой этики как нормы повседневной работы;

- урегулирование возникающих стрессов и конфликтов;

- создание для персонала безопасных условий труда;

- внедрение инновационных методов в систему управления организации.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом [13].

Как показывает опыт работы успешных организаций, правильно сформулированные цели управления персоналом, достижение которых гарантирует грамотное решение задачи управления персоналом, позволяют в кратчайшие сроки повысить производительность труда и рентабельность. Задачи управления персоналом направлены на достижение главной стратегической задачи, стоящей перед руководством организации - повышение его экономической эффективности, получение максимальной прибыли.

Задачи управления персоналом невозможно решить без создания системы управления персоналом, использующей современные методы и технологии, научные разработки и методические рекомендации практикующих специалистов. В задачи системы управления персоналом входит реализация целей управления кадрами, создание условий, при которых происходит постоянное повышение коэффициента полезного действия работников организации, увеличение их профессионального потенциала [14].

Эффективно действующая система управления персоналом позволит организации получить конкурентное преимущество на рынке труда, обеспечить рост ответственности и производительности, сохраняя при этом социальную стабильность, максимально приближая интересы работников к стратегическим интересам организации. Назначение системы управления кадрами - обеспечить достижение главной цели, и функции управления персоналом можно сгруппировать в несколько подсистем, которые помогут достичь эту цель - повышение рентабельности. Структура системы управления организацией представлена на рисунке [15].

Рисунок - 2 Структура системы управления организацией

В функциональную подсистему можно объединить функции управления наймом и учетом персонала, его планирования, оценки, обучения и развития, а также функцию линейного руководства. Правовая подсистема выполняет функцию правового обеспечения управления персоналом, информационная - функцию информационного обеспечения, финансовая - функцию привлечения денежных средств, необходимых для обучения и профессионального развития персонала. Социально-психологическая подсистема системы управления персоналам включает в себя функции управления мотивацией кадров, обеспечения нормальных условий труда; управления социальным развитием.

Основные задачи управления персоналом это не только создание эффективной системы управления кадрами, но и [16]:

- работа с персоналом, оценка кандидатов, аттестация работников, создание кадрового резерва;

- количественный и качественный анализ кадрового потенциала;

- определение реальной качественной и количественной потребности организации в специалистах;

- разработка долгосрочных планов работы с персоналом;

- разработка краткосрочных оперативных планов по работе с кадрами.

Несмотря на то, что основной задачей, которая решается с помощью системы управления персоналом, является экономический рост организации и повышение его рентабельности, социальные цели остаются одним из главных приоритетов. Социальные цели системы управления персоналом напрямую влияют на ее эффективность, решая вопрос удовлетворенности кадров качеством труда и одновременно способствуя их использованию для решения основной задачи - повышения прибыли. Система целей управления организацией должна быть сбалансированной, чтобы избежать противостояния интересов руководства и трудового коллектива.

Так, например, социальные цели должны учитывать интересы как той, так и другой стороны. Другой стороны, в интересах руководства необходимо, чтобы социальные цели были связаны с экономическими и стратегическими задачами, стоящими перед организаций. Поставив такие цели управления персоналом, которые будут учитывать как интересы администрации, так и интересы работников предприятия, службе по персоналу удастся успешно решить те задачи, которые ставятся перед ней.

Цели системы управления персоналом уже на этапе ее планирования и формирования должны учитывать характер производственной деятельности организации, объемы этой деятельности и поставленных руководством стратегических задач. Но главной целью для любой организации является комплектация штатного расписания квалифицированными и лояльными специалистами, их эффективное использование и развитие. Работа системы управления кадрами в этом направлении позволяет одновременно достигать и целей второго и третьего уровня, как показано на рисунке [17].

Рисунок 3 - Этапы планирования системы управления персоналом

На первоначальном этапе цели управления персоналом организации можно подразделить на: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. В группу экономических целей войдут все те, которые направлены на достижение заданной величины прибыли организации. Научно-технические цели должны обеспечить современный уровень производства и производимой продукции, применение современных технологий, которые помогут повысить производительность труда и снизить себестоимость конечного продукта. Производственно-коммерческие цели направлены на обеспечение конкурентоспособности продукции и ее реализациях в тех объемах, которые необходимы для достижения заданной величины прибыли. Социальные цели должны обеспечить необходимый уровень удовлетворенности работников качеством и оценкой их труда.

Превращение работников в производительных членов организации отнюдь не завершается подбором и подготовкой. Необходим еще шаг, состоящий в оценке того, как работник выполняет свои функции. Такая оценка представляет собой процесс рассмотрения прежней производственной деятельности работников с целью оценки вклада, который они внесли в дело достижения целей управляющей системы. В данном случае оценка выполнения функций представляет собой постоянный процесс и концентрирует внимание как на относительно новых, так и на уже утвердившихся человеческих ресурсах организационной системы. Одна из главных ее целей состоит в том, чтобы обеспечить обратную связь для членов организационной системы, которые стремятся найти пути повышения производительности.

Этапы эффективного управления персоналом [18]:

- ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

- предлагать решение все более сложных проблем;

- предоставлять всевозрастающую ответственность;

- делегировать задачи, проблемы, полномочия;

- предоставлять всю необходимую информацию;

- поощрять: собственную инициативу, предложения инновации, экспериментирование, соразмерный риск, творчество;

- не наказывать за ошибки;

- хвалить за малейшие успехи;

- постоянно консультироваться с сотрудниками.

Так же развитию личности и эффективность результатов работы персонала способствуют:

- широкая коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

- индивидуальный подход;

- уважение каждой личности;

- внимательное отношение к каждому;

- интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

- по возможности учет личных целей и потребностей;

- видеть в каждом сотруднике источник новых идей;

- привлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов;

- шансы на продвижение;

- поощрение к высказыванию замечаний.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты организации, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников [19].

Можно сделать вывод о том, что приобретая новые навыки и знания, повышается эффективность управления персоналом. Организация становится более конкурентоспособной на рынке труда, а персонал получает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

1.3 Эффективные методы управления персоналом

Эффективное управление персоналом может быть организовано как непосредственно в организации, так и за ее пределами, в специальных центрах переподготовки, в образовательных учреждениях. Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие [20]:

- организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации, например привязаны к рабочему графику;

- может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации;

- нет необходимости в транспортных расходах и в дополнительных расходах на аренду помещений и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить [21]:

- на методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;

- методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Основными методами обучения персонала на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, делегирование полномочий, метод усложняющихся заданий, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Такой метод позволяет обеспечить взаимозаменяемость работников и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ. Ротация в наукоемких производствах, в сферах деятельности, связанных в основном с интеллектуальным трудом, может осуществляться, как правило, лишь на уровне отдельных ролей членов команды. Это обусловлено тем, что научно-технический прогресс предопределяет все большее усложнение технологий, инструментов, математического аппарата и т.д. и, несмотря на влияние информационных технологий, порождает узкую интеллектуальную специализацию.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении. Прежде чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора (уже закончившие теоретический курс) работают в течение нескольких под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе. Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д. Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху [22].

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения конкретного сотрудника. При этом рекомендуется учитывать принципы обучения взрослых людей [23]:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Политика организации в сфере обучения и развития персонала в целом должна основываться на следующих принципах.

Во-первых, в процесс обучения должно быть непосредственно вовлечено руководство фирмы. Руководитель несет ответственность не только за свой служебный рост, но и за рост своих подчиненных. Если работника определяют на обучение, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебы руководитель должен давать оценку успешности курса и принимать решение о продолжении обучения.

Во-вторых, учебные программы должны приводиться в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией.

В-третьих, обучение работников успешно только тогда, когда оно увязано с другими составляющими кадровой работы.

В-четвертых, результаты обучения подлежат тщательной оценке. Оцениваются различные параметры: понравился ли курс обучающимся, появились ли у них новые полезные знания. В случае неудовлетворительных ответов на эти вопросы, либо в случае перемены предпочтений у работника учебная программа должна пересматриваться.

Методы управления персоналом представляют собой универсальные способы воздействия на отдельных работников и коллективы всецело с целью осуществления отладки их деятельности в течении всего рабочего процесса организации [24].

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Методов управления множество и подразделяются они на три группы, выделить наиболее эффективную из которых практически невозможно. То есть, хороший руководитель должен уметь сочетать все методы управления своими работниками и разрабатывать на своём производстве наиболее действующую программу работы с персоналом.

Эффективные методы управления персоналом делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические [25].



Рисунок 4 - Система методов управления персоналом

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Таким образом, опираясь на эффективные методы управления персоналом можно повысить работоспособность сотрудников, достигнуть все цели организации, а также и личные цели работников. Организация имеет возможность превзойти всех конкурентов и занять достойную нишу на рынке.

Выводы по первой главе

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Верно сформированные задачи по управлению персонала помогают привлечь, удержать, развивать человеческие ресурсы, необходимые организации для выполнения ее задач, а также мотивировать их должным образом, создать и развивать эффективную организационную структуру, которая гибко реагировала бы на перемены, при этом необходимо сформировать особый климат корпоративной культуры, совершенствовать стили руководства, что способствовало бы поощрению сотрудничества и приверженности общей идее в рамках всей организации.

Эффективные методы управления персоналом - это совокупность различных приемов и способов, нацеленных на управляемый объект для того, что бы достигнуть поставленных целей. На практике методы управления персоналом применяют как в совокупности (комбинации), так и по отдельности. Все методы находятся в постоянном равновесии и органически дополняют друг друга.

2. Особенности эффективного управления персоналом в организации

2.1 Роль и значимость эффективного управления персоналом в организациях социальной сферы

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией [1].

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации. Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения - служба УП организационно включена в руководство организацией. Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией [2].

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба управления персоналом зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг. Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации [3].

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала, специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности, специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций [4].