Программа развития дает возможность получить системные сведения о бизнес-процессах, современных подходах к управлению предприятием и в то же время помогает сотрудникам развить деловые и профессиональные качества, необходимые для того, чтобы быть успешными руководителями. Охватывая специалистов всех уровней, программа позволяет улучшить качество управления Компанией в целом.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 70%.

Стратегия управления персоналом в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.).

В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Ниже представлены основные принципы системы оплаты труда в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ»:

- Система прозрачна, принципы, на которых она строится, одинаковы для всех категорий сотрудников;

- Доход сотрудника формируется из двух частей: базовой (оклад или тариф плюс доплаты) и повременной (премия);

- В основе базовой части - система грейдов. Объединений должностей в грейды обеспечивает справедливость при оплате равного по напряженности труда;

- Премия привязана к результатам труда.

В конце года работнику выплачивается годовое вознаграждение за достижения подразделения (8% от годового тарифного фонда) и Общества (4% от годового тарифного фонда).

Таким образом, ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» стремится стать одним из наиболее привлекательных работодателей в российской промышленности.

Забота о своих сотрудниках и обеспечение им достойного уровня жизни являются одними из важнейших задач для ОАО «ОХК «УРАЛХИМ». По мнению Компании, мотивация сотрудников необходима для повышения эффективности работы и производительности труда. В 2013 г. Компания выделила более 100 млн. руб. на реализацию социальных программ для персонала, среди которых - решение жилищных проблем, отдых и медицинское обслуживание сотрудников.

В 2013 г. ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» также продолжил участвовать в социальных проектах города Березники, где расположено его производство, направив на эти цели 54 млн. руб. Кроме того, Компания традиционно поддерживала образовательные учреждения города.

Здоровое питание - основа производительного труда работников. ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» стремится не просто обеспечить своих сотрудников обедом, но и взять на себя большую часть затрат. Уже несколько лет в Компании реализуется программа «Корпоративное питание», благодаря которой сотрудники могут получить полноценный горячий обед со скидкой 70% от его стоимости.

На территории предприятия, ведется контроль качества приготовления пищи, ассортимента блюд и уровня обслуживания. Всего на организацию питания своих работников ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» направил в 2013 г. 35 млн. руб., что на 20% больше чем в 2012 г.

ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» заботится о здоровье своих сотрудников и прилагает все усилия для того, чтобы их медицинское обслуживание было качественным и доступным. Сотрудники ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» получают медицинские услуги в поликлиническом комплексе - как по программе, гарантированной государством (ОМС), так и по программе добровольного медицинского страхования (ДМС). Сотрудники, которые работают в Компании больше года, могут получить расширенный перечень услуг в рамках ДМС. Всего на реализацию программы ДМС в 2013 г. Компания направила около 18,5 млн. руб., в том числе 2,8 млн. руб. на оплату медицинских обследований, операций и медикаментозного лечения 356 работников.

В 2013 г. на базе было открыто отделение промышленного здравоохранения. Работа нового отделения поможет медикам детально исследовать состояние здоровья работников, своевременно выявлять угрозу возникновения заболеваний и разрабатывать необходимые профилактические рекомендации. В 2013 г. ежегодный медицинский осмотр в новом отделении прошли более 2 тыс. сотрудников Компании, углубленный осмотр - более 200 работников, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда более пяти лет.

Понимая, что для качественного выполнения работы сотрудникам необходимо восстановление сил и полноценный отдых, ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» организует различные оздоровительные мероприятия.

ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» также заботится о детях своих сотрудников. Традиционно Компания уделяет большое внимание организации детской летней оздоровительной кампании.

Реализация программы по улучшению жилищных условий сотрудников - один из наиболее эффективных способов мотивации. В 2013 г. Компания продолжила реализацию жилищной программы, исполняя свои обязательства по компенсации процентных ставок банков по кредитным договорам на приобретение жилья. На погашение процентов по кредитам 180 работников Компания направила более 14 млн. руб. Программа в первую очередь нацелена на привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов.

С особой заботой, вниманием и теплотой в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» относятся к ветеранам предприятия. В 2013 г. всем неработающим членам Совета ветеранов выплачивались ежеквартальные дотации в зависимости от стажа работы в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ». Общие расходы на дотации составили 8,5 млн. руб. Не забывает Компания и о здоровье ветеранов: в 2013 г. 113 человек прошли оздоровительные процедуры, на что было направлено около 2 млн. руб. Расходы ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» по другим направлениям поддержки благосостояния ветеранов составили 2,6 млн. руб.

Преподносить новогодние подарки детям - давняя традиция Компании. В 2013 г. около 2500 детей сотрудников получили подарки от ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» на общую сумму более 1,2 млн. руб.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. мотивация персонал экономический

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

1) производственно-технические курсы;

2) курсы целевого назначения;

3) обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

4) экономическое обучение.

В ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

Единовременное пособие выплачивается:

1) в связи с уходом на пенсию;

2) работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

3) пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежегодно.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- женщинам при рождении ребенка;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- малообеспеченным и многодетным семьям и д.р.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.



Глава 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Разработка мероприятий по повышению мотивации персонала

Структура управления персоналом в Филиале «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» и система мотивации труда позволяет охарактеризовать рассматриваемое предприятие как современное, с успешными работниками, а также совершенствующее и развивающее стремления и способности своих сотрудников.

Система мотивации, разработанная в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» включает в себя как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Однако на предприятии используются в основном традиционные методы оценки работы персонала, такие как «классическая» аттестация персонала. Данные методы уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Самым популярным, в настоящее время, методом оценки эффективности результатов труда персонала, является система KPI.

KPI - это ключевые показатели эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и для конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Главное условие работы показателя - возможность его измерения.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованы.

Преимущества применения системы KPI в мотивации персонала:

- 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

- управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

- справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

- понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

- неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Таким образом, данная система является не только современной, но и достаточно эффективной.

Рассмотрим основные положения разработки системы KPI для управленческого персонала ОАО «ОХК «УРАЛХИМ».

3.2 Разработка системы KPI для управленческого персонала

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат.

На данном этапе организация должна закрепить новые механизмы мотивации во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства, разработать основные положения и инструкции.

Документационное обеспечение проекта:

- Договоры, приказы;

- «Положение о системе мотивации труда персонала на базе KPI»;

- «Правила внутреннего распорядка»;

- «Программа подготовки персонала к проведению изменений»

Далее, необходимо произвести моделирование и настройку новой системы мотивации.

Основная задача этого этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы мотивации.

Также на этом этапе создается специальная группа консультантов по внедрению системы мотивации, которая будет осуществлять следующие шаги:

1) Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы мотивации. Это позволит конкретизировать механизмы мотивации до конкретных формул расчета премии.

2) Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее. Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести.

3) Осуществить корректировку и сопоставление результатов исследования нематериальных форм мотивации.

4) Определить план перехода на новую систему мотивации. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, т.е. единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему мотивации. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтителен постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой мотивации, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Необходимо опубликовать структуру мотивационной системы на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формируются ключевые показатели результативности, и как распределяются бонусы за их выполнение для различных должностей персонала. Очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно провести модельное внедрение, т.е. выдать брошюры и методические пособия со сведениями о том, какие преимущества можно получить после перехода на новую систему мотивации, при гибкой системе KPI, предоставить различные варианты их использования, чтобы было ясно, каким образом сотрудник может использовать каждый из вариантов.

Пример «библиотеки KPI» для управленческого персонала ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» представлен в таблице 4.

Таблица 4

«Библиотека KPI» для сотрудников ОАО «ОХК «УРАЛХИМ»

Сотрудник	KPI	Формула расчета
Генеральный директор	Сумма EVA (Economic Value Added)	EVA = NOPAT(adj)-WACC Ѕ CE(adj), где NOPAT (Net Operating Proft After Taxes) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала; WACC (Weighted Average Cost of Capital) - средневзвешенная стоимость капитала; CE (Capital Employed) - сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала, этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.); adj (Adjustments) - поправка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала (существует около 160 поправок, предложенных авторами оригинальной методики расчета EVA).
Финансовый директор	Количество ошибок в управленческой отчетности	Количество ошибок
	Прирост коммерческих расходов по отношению к приросту выручки от реализации продукции	(SE/R) Ѕ 100%, где SE (Selling Expenses) - коммерческие расходы; R (Revenue) - выручка.
	Выручка от реализации R (Revenue)	R = GP + VC + FC, где GP (Gross Profit) - валовая прибыль; VC (Variable Cost) - себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) - постоянные затраты. KPI - Эффективность предложений по оптимизации налогов
	Прибыльность на акцию (P/E Ration), он же P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) - коэффициент цена/прибыль, безразмерный	P/E Ratio = MVS/EPS, где P/E Ratio (Price to Earnings Ratio) - коэффициент цена/прибыль; MVS (Market Value per Share) - рыночная стоимость одной акции; EPS (Earnings per Share) - прибыль на одну акцию (как правило, за период 12 месяцев)
	Рентабельность инвестированного капитала ROIC (Return On Invested Capital)	ROIC = (NOPLAT/IC) Ѕ 100%, где NOPLAT (Net Operating Proft Less Adjusted Tax) - чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов; IC (Invested Capital) - инвестированный капитал
	Коэффициент рентабельности собственных средств ROE (Return On Equity)	ROE = (NP(i)/SE) Ѕ 100%, где NP(i) (Net Profit income) - чистая прибыль (доход); SE (Stockholders' Equity) - собственный капитал
	Процент прибыли до уплаты налогов, расчетов по процентам и амортизационных отчислений EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) margin	EBITDA margin = (EBITDA/Y) Ѕ 100%, где EBITDA - прибыль до уплаты налогов, вычета начисленных процентов и амортизационных отчислений; Y - общий доход проекта в год
Начальник ПЭО	Расходы к выручке, безразмерный	Selling Expenses/Revenue, где Selling Expenses - коммерческие расходы (расходы, связанные с получением заказов от клиентов и реализацией услуг); Revenue - выручка - сумма денег, полученная от продажи услуг
	Коэффициент расходов к выручке, безразмерный	AE/R, где AE (Administration Expenses) - административные расходы (все расходы организации, связанные с ее основной (финансовой) деятельностью); R (Revenue) - выручка
Экономист	Торговая наценка TM (Trade Markup)	TM = (GPM/T) Ѕ 100%, где GPM (Gross Proft Margin) - валовый доход по обороту услуг от реализации; T (Turnover) - оборот услуг
	Отклонение средней цены от плановой	((Рср /Рплан) Ѕ 100%) - 100%, где Рср - средняя фактическая цена услуги; Рплан - запланированная цена услуги
Отдел кадров
Директор по персоналу	Количество успешно отобранных кандидатов	Epp/V, где Epp (Employee's Probationary Period) - количество человек, прошедших испытательный срок, V (Vacancies) - общее количество закрытых вакансий
	Финансовые потери от некачественного найма	Финансовые ресурсы, затраченные на поиск и подбор сотрудников, не прошедших испытательный срок и уволившихся по собственному желанию в течение 1 месяца
Начальник отдела кадров	Показатель успешности проверок трудовой инспекции	Отсутствие ошибок
	Частота претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам	Количество претензий за период
Менеджер по обучению	Показатель новых сотрудников, прошедших обучение	Количество новых сотрудников, прошедших обучение / Общее количество новых сотрудников
Отдел продаж
Менеджер по продажам	Выручка на одного клиента	R/Nк, где R (Revenue) - выручка; Nk - количество клиентов
	Прирост выручки (нетто) к приросту выручки за аналогичный период прошлого года	(В/Впг) Ѕ 100%, где В - выручка (нетто) за отчетный месяц; Впг - выручка за аналогичный период прошлого года
	Выполнение плана по валовой прибыли	(GPфакт/GPплан) Ѕ 100% = ((R-VC-FC)факт/(R-VC-FC)план) Ѕ 100%, где R (Revenue) - выручка; GP (Gross proft) - валовая прибыль; VC (Variable Cost) - себестоимость реализации; FC (Fixed Cost) - постоянные затраты
	Доход от новых потребителей	(In/TI) Ѕ 100%, где In (Income new) - доход от новых клиентов; TI (Total Income) - общий доход
	Отклонение фактического роста продаж от планового	((Vпр.факт /Vпр.план ) Ѕ 100%) - 100%, где Vпр.факт - фактический объем продаж; Vпр.план - запланированный объем продаж
	Доля высокомаржинальных услуг в общем объеме продаж, безразмерный	Vопв /Vоп, где Vопв - объем продаж высокомаржинальных услуг; Vоп - общий объем продаж
Конгресс-менеджер	Аналогичны КPI менеджера по продажам
Отдел рекламы и маркетинга
Руководитель по маркетингу и продажам	Выполнение плана по объему продаж	((SVфакт /SVплан ) - 1) Ѕ 100%, где SVфакт - объем продаж фактический; SVплан - объем продаж плановый
	Увеличение маржинальности групп услуг к аналогичному периоду предыдущего года	((Vм.п /Vобщ)наст.период - (Vм.п / Vобщ)прош.период) Ѕ 100%, где Vм.п - объем маржинальных услуг; Vобщ - общий объем услуг
	Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный	SVпосле /SVдо, где SVпосле (Sales Volume) - объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий; SVдо - объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий
Маркетолог, старший маркетолог	Доля рынка марки	Из отчета внешних маркетинговых агентств
	Оценка дилеров	Анкетирование
	Маржинальность марки (Процент маржи)	(Рпрод - Рзакуп/Рзакуп) Ѕ 100%, где Рпрод - стоимость продаж; Р - себестоимость услуг
	Уровень знания марки компании	(Nзн/Nопр) Ѕ 100%, где Nзн - количество опрошенных, знающих торговую марку; Nопр - общее количество опрошенных клиентов
	Изменения доли рынка марки	Из отчета внешних маркетинговых агентств
	Значимое изменение знания марки	((Nзн/Nопр)наст.период - (Nзн/Nопр)прош.период)) Ѕ 100%, где Nзн - количество опрошенных, знающих марку; Nопр - общее количество опрошенных
	Количество запусков новых услуг	Nп/Nнп, где Nп - количество услуг; Nнп - количество новых услуг
	Отклонение доли новых услуг в объеме продаж от плановой	((SVнов/SVобщ)факт.-((SVнов/SVобщ)план.) Ѕ 100%, где SVнов - объем продаж новых услуг (фактический и плановый); SVобщ - общий объем продаж (фактический и плановый)
	Оценка имиджа компании	Анкетирование
Бухгалтерия
Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера	Срок формирования отчетности; Задержка в сроках расчетов, безразмерный	Рфакт/Рплан , где Рфакт - фактическое время выполнения расчетов; Рплан - запланированное время выполнения расчетов
	Процент просроченных платежей	(Nпп/Nобщ) Ѕ 100%, где Nпп - общая сумма просроченных платежей; Nобщ - общая сумма неоплаченных счетов
	Процент переплат контрагентам и в налоговые органы	(Nопл/Nр) Ѕ 100%, где Nопл - общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы; Nр - реальная сумма, которую требовалось оплатить
	Количество некорректных счетов	Nобщ.выст - Nверн.выст, где Nобщ.выст - общее количество выставленных счетов; Nверн.выст - количество верно выставленных счетов
	Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции	? О/П, где ? О/П - сумма штрафов за отчетный период
	Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы	Тзатр /Тзап , где Тзатр - фактическое время, затраченное на процесс расчета; Тзап - время, запланированное на расчет заработной платы
Бухгалтер-кассир, бухгалтер-операционист	Задержка в сроках расчетов, безразмерный	Рфакт /Рплан , где Рфакт - фактическое время выполнения расчетов; Рплан - запланированное время выполнения расчетов
	Процент просроченных платежей	(Nпп/Nобщ) Ѕ 100%, где Nпп - общая сумма просроченных платежей; Nобщ - общая сумма неоплаченных счетов
	Процент переплат контрагентам и в налоговые органы	(Nопл/Nр) Ѕ 100%, где Nопл - общая сумма, оплаченная контрагентам и в налоговые органы; Nр - реальная сумма, которую требовалось оплатить
	Количество некорректных счетов	Nобщ.выст - Nверн.выст , где Nобщ.выст - общее количество выставленных счетов; Nверн.выст - количество верно выставленных счетов
	Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции	? О/П, где ? О/П - сумма штрафов за отчетный период
Бухгалтер по заработной плате	Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный	Тзатр /Тзап , где Тзатр - фактическое время, затраченное на процесс расчета; Тзап - время, запланированное на расчет заработной платы
Юридическая служба
Руководитель юридической службы	Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела	РУ + УВ - СР, где РУ - реальный ущерб; УВ - упущенная выгода; СР - сбереженные расходы
	Относительное количество успешно решенных в досудебном порядке проблем	(Nреш/Nпол) Ѕ 100%, где Nреш - количество эффективно решенных в досудебном порядке проблем; Nпол - количество всех полученных юридическим отделом проблем за период
	Доля расходов юридического отдела	(Rотд/Rобщ) Ѕ 100%, где Rотд - расходы юридического отдела; Rобщ - общие расходы компании
	Время ответа на запрос внутренних служб	Внутренние данные
	Коэффициент соблюдения регламента обработки запросов, безразмерный	Nот/Nзап, где Nот - количество своевременно выданных ответов; Nзап - количество поданных в юридический отдел запросов

Новая система мотивации требует поддержки - разъяснительной работы как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны любое изменение расценивать как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Прозрачность мотивационной политики - наиважнейший критерий успешности новой системы мотивации.

Порядок утверждения проекта:

- утверждение «Положения о системе мотивации» («Положение о премировании сотрудников»);

- утверждение «Программы подготовки персонала к проведению изменений»;

- назначение ответственных лиц и сроков;

- фиксация промежуточных итогов.

Произведем расчет экономической эффективности предлагаемого мероприятия.

3.3 Экономическое обоснование предлагаемого мероприятия по повышению мотивации персонала

На этапе оценки предлагаемой системы необходимо рассмотреть влияние внедренной системы мотивации на результирующие показатели работы компании.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в компании следует проводить количественную и качественную оценку эффективности, выбирая способ, наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Эффективность внедренной системы мотивации оценивается путем измерения показателей деятельности предприятия, связанных с финансовым состоянием компании.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет - в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

- увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

- снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

- снижение затрат как минимум на 10 - 20%;

- многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;

- сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

- качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

- увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

- улучшение конкурентных преимуществ.

В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Для расчета экономического эффекта предлагаемого мероприятия предположим, что проектируемая система, на основании опыта внедрения подобных систем в западных компаниях и компаниях России и СНГ, позволит увеличить выручку предприятия на 10% за счет концентрации на клиентах, а также позволит сократить общие затраты предприятия минимум на 10%.

Представим в таблице 5 основные показатели деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ».

Таблица 5

Основные показатели деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ», тыс. руб.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
Выручка	20752383	22554231	108,68
Себестоимость продаж	8273982	9292811	112,31
Валовая прибыль	12478401	13261420	106,27
Коммерческие расходы	3527718	4119976	116,79
Управленческие расходы	1162851	1039164	89,36
Прибыль от продаж	7787832	8102280	104,04
Доходы от участия в других организациях	629864	13171747	2091,20
Проценты к получению	476502	307142	64,46
Проценты к уплате	2793375	2328004	83,34
Прочие доходы	689429	1805687	261,91
Прочие расходы	2068434	7615699	368,19
Прибыль до налогообложения	4721818	13443153	284,70
Текущий налог на прибыль	-	179943	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	33492	28826	86,07
Изменение отложенных налоговых активов	642219	926964	144,34
Прочее	8295	5088	61,34
Чистая прибыль	4054402	12302333	303,43

Представим графически динамику основных показателей, представленных в таблице 5 (рис. 6).



Рис. 6. Динамика основных показателей деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ», тыс. руб.

По данным рисунка 6 можно отметить, что все представленные показатели имеет тенденции к росту. Наибольшее изменение в 2013 году по сравнению с 2012 годом, по рассматриваемым показателям произошло по статье «прибыль до налогообложения». Также значительно выросла чистая прибыль предприятия.

Динамика темпов роста представленных на рисунке 6 показателей отражена на рисунке 7.



Рис. 7. Динамика темпов роста основных показателей деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ», %

Предполагая, что выявленные тенденции сохранятся в 2014 году, а также с учетом предполагаемого эффекта от внедрения системы KPI, рассчитаем плановые показатели (таблица 6).

Доходы от участия в других организация примем из расчета суммы 2013 г. (без роста). Так как данный показатель имеет много причин, связанных с его изменением.

Аналогично оставим без изменений сумму прочих доходов и расходов.

Текущий налог на прибыль примем равным 15,5%

Таблица 6

Плановые показатели деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ», тыс. руб.

Показатель	2013 г.	Темп роста, %	План 2014 г. (с учетом предполагаемого эффекта от внедрения системы KPI)
Выручка	22554231	108,68	26771872
Себестоимость продаж	9292811	112,31	9506546
Валовая прибыль	13261420	106,27	17265327
Коммерческие расходы	4119976	116,79	4812132
Управленческие расходы	1039164	89,36	928597
Прибыль от продаж	8102280	104,04	11524598
Доходы от участия в других организациях	13171747	2091,20	13171747
Проценты к получению	307142	64,46	197984
Проценты к уплате	2328004	83,34	1940159
Прочие доходы	1805687	261,91	1805687
Прочие расходы	7615699	368,19	7615699
Прибыль до налогообложения	13443153	284,70	17144158
Текущий налог на прибыль	179943	-	2657344
Изменение отложенных налоговых обязательств	28826	86,07	24811
Изменение отложенных налоговых активов	926964	144,34	1337980
Прочее	5088	61,34	3121
Чистая прибыль	12302333	303,43	13120902

По данным таблицы 6 отметим, что чистая прибыль по прогнозным показателям выросла на 818569 тыс. руб.

Представим графически динамику основных показателей, представленных в таблице 6 (рис. 8).



Рис. 6. Динамика основных показателей деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» за 2013 г. и планируемый 2014 г., тыс. руб.

Произведенные расчеты позволяют сделать вывод об эффективности предлагаемого мероприятия.

Немаловажное значение имеет осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и пр.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

Также, подводя итоги, можно отметить практическую значимость системы мотивации, основанной на ключевых показателях результативности деятельности сотрудников, позволяющей связать мотивацию сотрудников напрямую с достижением бизнес-целей компании; измерить и посчитать эффект от внедрения системы, а также с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с различными видами потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы, которые в свою очередь были выявлены в ходе исследования мотивационной деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ».



Заключение

Сделаем выводы по результатам проведенного исследования.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивами к труду являются: мотив социальности (потребность быть в коллективе), мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.), мотив справедливости.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, имеются различные теории мотивации, которые основываются на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям (содержательные и процессуальные теории мотивации).

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Обычно в практике управления, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Также, в работе были рассмотрены правовые аспекты мотивации работников в Российской Федерации. И, стоит отметить, что правильная реализация норм трудового законодательства при построении корпоративных систем стимулирования персонала во многом способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателя в данной сфере.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ системы мотивации в филиале «Азот» ОАО «ОХК «Уралхим».

Открытое акционерное общество «Объединенная химическая компания «УРАЛХИМ» (ОАО «ОХК «УРАЛХИМ») - одна из крупнейших компаний на рынке минеральных удобрений в Российской Федерации, СНГ и Восточной Европе.

Компания является российским лидером в производстве аммиака и аммиачной селитры, а также занимает второе место в России по объемам производства азотных удобрений.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2013 году (по состоянию на 01.12.2013 г.) увеличилась на 20 человек по сравнению с 2012 годом. Количество уволенных по собственному желанию в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилось на 5 человек. Количество принятых в 2013 году уменьшилось на 10 человек, чем в 2012 году. Количество работников, проработавших весь год в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилось на 40 человек.

Анализ уровня оплаты труда показал, что среднегодовая численность работников в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 20 человек, а среднегодовая оплата труда на 1 работника увеличилась на 403 руб. Как видно, и производительность труда повысилась на 109,02 тыс. руб. Можно сделать вывод, что в связи с увеличением штата и увеличением зарплаты, заинтересованность работников в повышении производительности возросла.

Руководство ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» проводит активную политику в области управления персоналом.

Высококвалифицированные кадры являются важнейшим активом ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» и основой его дальнейшего развития. Именно поэтому Компания активно сотрудничает с высшими учебными заведениями для подготовки специалистов, финансирует целевые программы в профильных вузах, а также уделяет большое внимание повышению квалификации, обучению и развитию своих сотрудников.

Осуществляя грамотную стратегию в вопросах управления персоналом, ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» успешно работает и добивается хороших результатов производительности труда.

Система мотивации, разработанная в ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» включает в себя как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Однако на предприятии используются в основном традиционные методы оценки работы персонала, такие как «классическая» аттестация персонала. Данные методы уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Самым популярным, в настоящее время, методом оценки эффективности результатов труда персонала, является система KPI. Данная система является не только современной, но и достаточно эффективной.

В работе составлен пример «библиотеки KPI» для управленческого персонала ОАО «ОХК «УРАЛХИМ».

Эффективность внедренной системы мотивации оценивается путем измерения показателей деятельности предприятия, связанных с финансовым состоянием компании.

Произведенные расчеты позволяют сделать вывод об эффективности предлагаемого мероприятия.

Немаловажное значение имеет осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации (руководства компании, управления по работе с персоналом, руководителей линейных подразделений и пр.) по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации компании. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

Также, подводя итоги, можно отметить практическую значимость системы мотивации, основанной на ключевых показателях результативности деятельности сотрудников, позволяющей связать мотивацию сотрудников напрямую с достижением бизнес-целей компании; измерить и посчитать эффект от внедрения системы, а также с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с различными видами потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы, которые в свою очередь были выявлены в ходе исследования мотивационной деятельности ОАО «ОХК «УРАЛХИМ».



Список использованных источников

1. Нормативно-правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - Новосибирск: Сиб. Унив. Изд-во, 2010. - 203 с. - (Кодексы и законы России).

2. Книги, материалы конференций и семинаров

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 432 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

4. Барков С. А. Управление персоналом.- М.: ЮристЪ, 2010, - 451 с.

5. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройш. Управление персоналом.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2012. - 352 с,

6. Беляцкий Н. П., Ройш П., Суша Н. В. Техника работы менеджера.- Мн.: Книжный дом, 2012. - 255 с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2004. - 230 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2010. - 528 с.

9. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер»,2012. - 211 с.

10. Ворожейник И. Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 472 с.

11. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 213 с.

12. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2012. - 218 с.

13. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511 с.

14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2011. - 415 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.

16. Жариков Е. С. Психология управления. - М.: Проспект, 2012. - 298 с.

17. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов / Науч. Редактор А. А. Радугин. - М.: центр, 2010. - 432 с.

18. Иванов В. Н., Пойрушев В. И., Гладышев А. Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2011. - 317 с.

19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2012. - 318 с.

20. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое издание, 2010. - 336 с.

21. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2012. - 412 с.

22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

23. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.

24. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2012. - 199 с.

25. Кондарков Н. П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел-синтез», 2012. - 296 с.

26. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2010. - 303 с.

27. Кравченко А. И. Трудовые организации: структура организации поведения. - М.: ЮристЪ, 2011. - 114 с.

28. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511 с.

29. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2010. - 301 с.

30. Лифинец А. С. Основы управления персоналом. - Иваново.: Дом книги, 2010. - 256 с.

31. Магура М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 368 с.

32. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 376 с.

33. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2010. - 411 с.

34. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2012. - 291 с.

35. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2012. - 432с.

36. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009. - 343 с.

37. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 528 с.

38. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа. 2012. - 501 с.

39. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2009. - 512 с.

40. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 800 с.

41. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2010. - 304 с.

42. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2012. - 343 с.

43. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2011. - 311 с.

44. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 205 с.

45. Спивак В. А. Организационные поведения и управления персоналом. - Санкт - Петербург, 2011.

46. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2010. - 362 с.

47. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2010. - 203 с.

48. Герчиков Д. В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 2004. - № 12. - 6 - 8 с.

49. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. - № 5.- 8 - 12 с.

50. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО, 2004. - № 9. - 3 - 9 с.

3.Статьи из журналов и газет

51. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес без проблем. - Персонал. - 2002. - № 5.

52. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

53. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») // Персонал-МИКС. - 2002. - № 2.

54. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, № 3, 1997.

55. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда. // Общество и экономика. № 6 - 2000.

4.Нормативно - методические материалы

56. Устав предприятия Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ»

57. Бухгалтерский баланс Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2011 г.

58. Бухгалтерский баланс Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2012 г.

59. Отчет о прибылях и убытках Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2011 г.

60. Отчет о прибылях и убытках Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2012 г.

61. Коллективный договор Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ»

62. Правило внутреннего распорядка Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2009-2012 гг.

63. Положение об оплате труда Филиала «Азот» ОАО «ОХК «УРАЛХИМ» 2009-2012 гг.

Размещено на Allbest.ru